主營兩輪車業務的發展空間存疑，多元化業務又缺乏內在聯系性，加之流量過度依賴巨頭，在講新故事之外，哈啰出行仍需更努力地向資本市場展現實力。

最近，“共享出行第一股”的競爭似乎頗為激烈，前有嘀嗒、滴滴即將在港股IPO的消息，后有哈啰出行被爆出秘密赴美上市。

4月24日，靴子終于落地——哈啰出行向美國SEC提交了招股書，擬于納斯達克上市，計劃通過IPO籌集至多1億美元資金。

這家在2020年營收超60億元的企業，是共享單車大戰后仍保持獨立運營的“唯一幸存者”。在共享出行被普遍認為規模不經濟的背景下，從2018年-2020年，哈啰出行的凈虧損在持續收窄。

過去一年，在兩輪車和四輪車（順風車）業務之外，哈啰出行的動作頻頻——從試水社區團購、入局本地生活服務，再到推出跑腿服務和火車票業務，最近還推出了兩輪車超連網車機系統，并開始賣硬件了。乍一看，哈啰出行似乎開啟了“無邊界”模式。

這種場景似曾相識。美團CEO王興也曾被認為是“無限游戲”的信奉者，從外賣延伸本地服務再將觸手伸向打車、生鮮等業務，美團的邊界在不斷擴大。而過去一年哈啰出行的跑馬圈地也被外界視作其部分“美團化”的重要佐證。

但它最強勁的對手仍然在出行領域。幾乎在同一時期，關于滴滴將于年內進行IPO的消息傳出，據了解，滴滴在新一輪Pre-IPO融資中獲得16億美元加持。在哈啰所布局的重要業務范疇內，滴滴都是它繞不開的強敵。

回望波詭云譎的兩輪車市場，哈啰出行已先后推出單車、助力車和電動車。而從哈啰出行CEO楊磊放出豪言稱“共享單車業務在哈啰業務里最好只占一成”，到如今兩輪業務收入仍占公司總收入九成，已過去近三年時間。

成立于2016年9月的哈啰出行，經歷了4年多的角逐，如今正面臨兩輪車市場的關鍵賽點，“蒙眼上市”是其最好的選擇嗎？

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缺錢的哈啰

哈啰出行招股書顯示，哈啰出行2018年、2019年、2020年營收分別為21.14億元、48.23億元、60.44億元，三年凈虧損分別為22.08億元、15億元、11.33億元，三年合計虧損48.47億元。總體而言，哈啰出行的營收持續擴大，凈虧損在持續縮小。

共享兩輪和四輪服務（順風車）是哈啰出行的兩大支柱業務，2020年，哈啰出行交易總額突破130億元，其中約58億元來自共享兩輪業務，69.7億元來自于順風車業務。

從盈利情況看，2018-2020年，哈啰共享兩輪業務營收分別為21億元、45億元和55億元。2019-2020年，哈啰出行的共享兩輪業務毛利分別為2.9億元和3.7億元，毛利率分別為6.4%和6.7%。

不難看出，2020年哈啰共享兩輪業務營收55億元，占哈啰總營收比例達91%，這家公司仍然要靠兩輪業務掙錢。

事實上，早在2019年，哈啰出行就宣布旗下助力車業務實現盈利。

但繼ofo奄奄一息和摩拜賣身美團后，在業內不少人士看來，共享單車確實應了摩拜單車創始人胡瑋煒的那句話“輸了就當做慈善”——被資本堆起來的共享風口本質上是單車租賃業務，錢是掙不回來的。

“在某些縣市，如果企業投放單車比較早，可能在這一區域業務是盈利的，但仍要根據企業整體運營規模來判斷盈利是否有價值。”互聯網觀察人士趙子悠（化名）對「子彈財經」表示。

在他看來，共享單車并不具備非常標準的商業模型或利潤模型。

今年以來，哈啰出行漲價也被認為是企業及時止虧的表現之一。據央視新聞報道，哈啰單車的收費標準從之前的30分鐘1.5元，變為前15分鐘收費為1.5元，之后每15分鐘收費1元。

當共享單車很難通過精細化運營來實現盈利時，企業只能依靠提高客單價來彌補虧損。

而哈啰出行缺錢也早已是業內“公開的秘密”。早在2019年底，哈啰出行就將所有單車資產抵押給上海云鑫創業投資有限公司（螞蟻金服全資子公司），限期為3年。以資產抵押尋求融資，通常是企業現金流緊張的表現。

“哈啰早期能夠跑起來，核心在于他們算賬的能力，即單位經濟的計算能力特別強，但這也只是停留在行業競爭沒有白熱化的階段，或者說是大家沒有將哈啰當做對手的時候。”趙子悠表示。

“算賬能力”具體表現為財務上的保守，比如在做市場增量時沒有充足的預算。據「子彈財經」了解，哈啰出行在早期并沒有以“燒錢”模式來換取市場份額，在市場投放策略上也比較謹慎，這或許和哈啰出行CEO楊磊的運營理念直接相關。

楊磊曾表示，一個公司真正想要長期地發展下去，首先財務上要有一個相對健康的狀況，靠融資和燒錢肯定是不可持續的。所以從一開始就相對比較保守，長期來看，哈啰仍然會堅持這個方式。

在趙子悠看來，企業上市一般分為兩種情況，第一種是已經將模式跑通，可以快速擴張成為巨頭；第二種是企業增速和業績已經達到歷史高位，需要趕緊套現，否則就會錯過窗口期。他從哈啰出行的整體發展和業績情況分析，認為“哈啰出行更像是后者。”

事實上，不僅哈啰背后的資本有退出的需要，哈啰也需要趕在滴滴之前率先沖過上市終點。“作為‘共享出行第一股’，可能還能講些故事，如果做不了第一名，哈啰出行就要試圖說服投資者為什么不把錢投給行業老大，而是投給其他人。”趙子悠補充道。

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兩輪造車，真假智能？

在單車之后，共享電單車正成為近年來更具業務想象力的模型。

共享電單車的邏輯就在于它的使用頻率和客單價都高于共享單車，在探索出行服務方面也比共享單車更有優勢。

在哈啰出行剛成立時，摩拜單車和ofo激戰正酣，因此它選擇以“農村包圍城市”的策略布局共享單車。2017年9月，哈啰助力車上線，外觀和共享單車相似，坐墊下裝有電池，騎行時電機可以幫助使用者減少騎行阻力。哈啰出行也是最早布局電單車的企業之一。

楊磊曾在2020年4月表示，哈啰電單車的市場份額已經占到70%。然而，市占率高并不意味著能掙大錢。

早期共享單車的成本僅為幾百元，而共享電單車的成本則基本在千元以上。除生產成本之外，電單車的運營成本如維護、換電等都比傳統單車更加高。據測算，共享電單車成本每年約為共享單車的 2-4倍。

“電單車比普通單車多一個電池，其損耗需要企業來承擔。隨著電單車的地面競爭日益激烈，人為損害電單車的事件也更具破壞性，比如剪掉剎車線等，這些都會對消費者的騎行安全帶來巨大風險。”趙子悠表示。

在他看來，很多人認為助力車客單價高，回本比較快能盈利，這種邏輯是說不通的。事實上單車存在的問題，電動車幾乎全都有，比如毛利率低、運營成本高以及城市監管合規問題難解等。

更何況，共享電單車的苦戰已經開始。

在滴滴新三年計劃“0188”中，兩輪車業務構成了每日1億單的重要組成部分。美團雖然在2020年3月才大力投入電單車，但此前據知情人士透露，其2020年計劃投放100萬輛。

《晚點 LatePost》報道也指出，哈啰、滴滴、美團三家在2020年計劃的電單車投放量都超過百萬輛，幾乎追平了行業之前三年的發展數量。

共享單車曾靠瘋狂燒錢，最終燒成了美團、滴滴、哈啰出行三家鼎立的市場格局，如今場景再現，共享電單車市場或將迎來另一場資本廝殺。

意識到共享電單車市場鏖戰猶酣，哈啰出行開始尋找新出路。

2021年4月7日，哈啰電動車發布了適用于兩輪電動車產品的VVSMART超連網車機系統，同時推出了首批搭載這一系統的新款兩輪電動車產品，包括A80（精靈）、A86（圖靈）和B80（魔靈）三大車型，發力電動車智能化。

在哈啰的設想中，VVSMART超連網車機系統包括五大出行解決方案，分別為Hi-OS、Hi-Power、Hi-Safety、Hi-Service、Hi-Life，用于改善消費者在人車互動、車輛能源、車輛安全、售后服務、出行生活五大領域所遇到的痛點。

具體以人車互動為例，哈啰電動車可實現手機和車輛感應即啟動，顯示時速、電量、里程等運行狀態，還支持地圖導航、播放音樂、語音交互等功能。

然而，哈啰的這個“新故事”是否能切實擊中用戶的需求痛點？究竟該如何定義電動車的智能化？

“對于電動車智能化，現在行業里并沒有明確的標準，大家都在探索階段。至于常見的定位導航等功能，只能說是觸及了消費者的癢點而非痛點。”產業時評人張書樂對「子彈財經」表示。

真正的痛點往往存在于一些更加細分的市場。比如外賣小哥在配送過程中與時間和系統賽跑，往往存在很多不安全因素，如果電動車能夠提供導航以及與客戶聯系的功能，實現人機語音互動，則有可能會成為剛需。

哈啰出行的野心還不止于此。

在哈啰電動車事業部總經理遲星德看來，二輪電動車的智能絕不是硬件的簡單堆砌，它的內核應該是基于一個強大的軟件操作系統來連接用戶的出行生態，擴展服務場景，為用戶打造全新的出行體驗。

以單車作為硬件流量入口，來拓展更多出行產品和服務，曾經是共享單車時代的美好愿景。但從事實來看，這樣的愿望并未實現——共享單車依然是“最后一公里”的交通工具。

“前期砸了這么多人力和資金，再不講新的故事，不僅資金鏈可能受影響，也比較難再獲得資本市場的認可。”趙子悠說。

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哈啰的有限游戲

除了主營兩輪車業務之外，哈啰出行入局四輪車也一度賺足了眼球。

2018年10月，哈啰車服上線，隨后又先后接入網約車服務、開啟順風車服務、上線打車業務，探索四輪出行市場。

“在2018年到2019年，哈啰一直在給四輪車業務瘋狂招人，但本質上仍然是‘做著兩輪的事，想著四輪的夢’。”趙子悠回憶道。

在四輪出行市場中，強敵環伺。滴滴已是行業龍頭，并推出了針對年輕用戶的花小豬進軍下沉市場；而主打順風車業務的嘀嗒出行已經重新遞交了上市申請，除此之外，哈啰出行還要面臨T3出行、首汽約車等一眾玩家。

在網約車的后半場，市場進入相對平穩階段，無論是市場空間、合規問題，還是流量、獲客等問題，對入場的新玩家來說都并不友好。

至于哈啰想要打通業務鏈條、拓展出行生態圈的邏輯，似乎也并不通暢。

“每天乘坐公共交通的用戶和每天大量使用專車的人并不是同一群人。”張子悠解釋道，如果乘坐公共交通出行的人需要靠電單車來走完最后的3-10公里，那電單車業務和打車業務之間并沒有很強的相關性。

在張書樂看來，哈啰出行布局的幾個業務點是跨界式的，業務之間存在割裂，彼此是弱關聯而不是強關聯，數據和用戶等都沒有辦法共享。“友商更多采用鏈條式發展，哈啰出行的體量不能與之相比，因此才選擇這種跨界方式，它的邏輯可能在于先布局不同業態，再反過頭來做業務之間的連接。”

而另一條思路則是通過平臺在三四線城市的流量積累，打入本地生活服務市場，哈啰出行正在走這一條路。

2020年4月，哈啰出行App曾上線了本地生活消費入口，提供的服務內容包括餐飲到店、金融、地圖、酒旅等。隨后幾個月，哈啰又相繼上線跑腿業務“哈啰快送”，試水生鮮業務、火車票業務及酒店板塊等。

一個“普惠生活平臺”呼之欲出。

不難看出，在主營業務增長到一定程度且競爭日趨激烈的情況下，哈啰出行開始試圖向外探索更多業務可能性。

“以美團為例，美團單車的硬件可以作為流量入口，因為美團內部有外賣，一個每天騎車通勤的人可能會點外賣，美團體系可以自動消化這些流量。但哈啰的業務體系，暫時還無法將這些外部流量進行轉化和留存。”趙子悠分析道。

更別提哈啰的這些流量更多來自支付寶。Quest Mobile研究院發布的《中國互聯網2018年度大報告》顯示，哈啰出行有近6成的流量來自支付寶小程序。

但現如今，哈啰出行“去支付寶化”的意圖十分明顯。

從簡單的騎車軟件到衍生出的本地生活服務，哈啰出行更像一個獨立的App了。哈啰官方也曾明確鼓勵大家用哈啰App，“功能會更豐富”。

在去年某場媒體溝通會上，楊磊也強調：“哈啰是一家非常獨立的公司，支付寶是我們的大股東，但并不是我們的控股股東，我們公司仍然是由哈啰的管理層擁有最多投票權的公司。”

自螞蟻金服投資哈啰出行開始，后者就可以算作支付寶的“義子”。如今哈啰長大成人想脫離巨頭的羽翼，談何容易。“支付寶如果不持續輸血，哈啰出行在市場上的處境可能會有挺大變化。”趙子悠表示。

主營兩輪車業務的發展空間存疑，多元化業務又缺乏內在聯系性，加之流量過度依賴巨頭，在講新故事之外，哈啰出行仍需更努力地向資本市場展現實力。