智能家居是個筐，但也不能什么都往里裝。

中國家電市場，一直存在一個悖論，即“人貨場”的商業模式與“用戶增長”的價值，形成螺旋式變現。就產品結構組成品類而言，“人貨場”屬于典型的供應鏈模式，即品牌廠家拿什么來賣，市場賣的就是什么；而“用戶增長”的變現是價值提升模式，強調“人”在消費過程中的第一角色，注重“體驗”。

在這條賽道上，想改變“人貨場”的模式，就得付出對于提升體驗應有的代價。物聯網化變革近十余年的海爾，打著“智家”的旗號布局智慧家庭，謀求改變“家電企業”的屬性，換道“場景生態”。

根據海爾一季度財報，2021 年一季度公司收入、凈利潤、歸母凈利潤同比增長 27.0%、130.4%、185.3%；較2019年一季度分別增長12.9%、14.7%、42%。考慮到2020年一季度的特殊性，海爾智家列出2019年一季度作為參考，也算是比較厚道。

近一個月來，多家券商機構不約而同地給出了海爾智家買入或增持的評級，目標均38.4元，與目前最新價32.95元相比，漲幅16.54%。結合財報內容來看，海爾智家的增長主要體現在三個方面：

一、國內空調業務隨卡薩帝戰略推進，卡薩帝份額得到持續提升；

二、自主創牌+本土化營銷，海外市場增長迅速，盈利逐步改善；

三、高端成套化布局提速，加速打造全場景生態品牌三翼鳥。

問題是，海爾智家增長的三個方向，含金量究竟如何呢？為此，本文新眸將從空調業務、海外市場及三翼鳥的建設上入手，嘗試還原海爾智家的真實市場進展。

難量化的高端

根據奧維云網數據顯示，2020年海爾智家（含海爾、卡薩帝、統帥等品牌系）線上市場份額為10.7%，較2019年同期增長3.8%；線上市場產品均價2619元，較2019年同期增幅-14.8%。線下市場，份額為12.8%，較2019年同期增長2.1%；線上市場產品均價3502元，較2019年同期增幅-10.9%。

奧維云網將海爾智家的市場情況歸位于“以價換量”，即通過調整產品均價，以實現市場份額的增長。

從數據看，線上市場的份額遠落后于美的的34.3%、格力的29%，雖然格力在2020年的銷售份額超過10.3%的降幅，但仍舊遠高于海爾14.8%的降幅。在線下市場，格力以35.1%的份額繼續保持第一的位置，美的以34.7%的微弱劣勢排在第二，海爾雖然獲得了2.1%的增幅，也僅占比12.8%。

在衡量產品利潤的重要指標均價方面，海爾智家線上市場2619元的均價，相較于美的的2507元，是有一定的空間的，但是與格力的3019元相比，足足低了400元的均價。即便在線下市場，海爾智家3502元的均價，也只是比美的的3378元有一定的操作空間，和格力3951的均價相比，差距更拉大到近450元。

如果將市場占有率及均價落到毛利率上來看，你會發現海爾智家2020年毛利率為27.5%，比美的26.63%稍微高出一些，但是與格力高達34.32%的毛利率相比，就略遜一籌。

從這個角度看，奧維云網對海爾智家的定位，還是比較準確的，空調領域的三巨頭中，海爾智家與美的在均價、毛利上相近，但是與格力相比，差距還是有點大，而且在市場占有率上，雖然說是TOP3，實際上是TOP2加第二梯隊老大。

那么，落到卡薩帝身上呢？

2020年，卡薩帝實現凈收入87億元，同比增長17%，其中第四季度增長35%。在市場認定的高端市場份額上，卡薩帝在15000元以上價格段份額達到46.9%，同比提升6.27%；在4000元以上掛機、10000 元以上柜機的整體高端市場份額達到16.6%，提升3.8%。

但是，卡薩帝的市場基數還是太小了，在卡薩帝市場份額上升的同時，海爾智家的零售均價，線上市場降幅為14.8%，線下市場降幅為10.9%，也就是說，卡薩帝的成長，還不足以改變海爾空調現階段的真實市場情況：

即在完全競爭市場中，面對隨時可能出現的促銷（價格戰），海爾智家也不得不采取跟隨政策來保住現有市場地位，并將之持續下去，否則極有可能就會被吞掉。

作為內部孵化、創立于2007年的卡薩帝，可以算是海爾創牌“無心插柳柳成蔭”的典型，在海爾智家主推海爾品牌到主推三翼鳥品牌，實際上卡薩帝能拿到的資源是有限的，雖然海爾智家沒有公開過卡薩帝的相關運營數據，但從一般企業運營的情況來看，內部品牌間資源的搶奪不比來自市場的競爭小，甚至更大。

從財報看，要維持“高端市場主導地位”這個目標，發力卡薩帝勢必會是接下來海爾智家的重要舉措，但是如何打造“專屬營銷和差異化服務”，還得看海爾智家怎么做，而不是券商們怎么說。

本土化并不好做

需要注意的是，中國市場本身具有很強的特殊性。

一方面，這個已經成長為世界上最大的家電消費市場，中國電子信息產業發展研究院發布的《2020年中國家電市場報告》顯示，2020家電市場全年零售額規模為8333億元，由于疫情的影響，較2019年下降6.5%。

另一方面，中國又是全球最大的家電生產基地，具有獨立、完整的供應鏈體系，中國家電產量占全球60%以上。背靠如此規模的市場優勢資源，中國企業從來不缺少國際化的弄潮兒。

海爾智家的國際化是非常早的，1998年，張瑞敏治下的海爾就宣布啟動國際化戰略，前后通過至少三輪的升級變革，已經持續了二十余年。

在國際化中，海爾智家“自主創牌+本土營銷”的打法，一直是海爾智家執行的具體市場方針。即在全球化中，推廣自主品牌“海爾”，并通過搭建銷售渠道，進行當地運營、當地管理。甚至一度提出三分之一戰略，即最終實現“國內生產、國內銷售占三分之一；國內生產、海外銷售占三分之一；海外生產海外銷售占三分之一。”

但是，全球制造業和供應鏈隨著國際貿易體系發生轉移后，這個戰略最終并沒有實現，直到今天，海爾智家的主要生產制造和主要市場，也還在國內。

海爾智家國際化出現較大變動，起始于2010年，在自主品牌“海爾”遲遲無法打開國際市場的背景下，海爾無奈舉起了收購大旗：

2011年10月，海爾集團以100億日元的價格，收購了三洋電機，進入日本以及東南亞市場；

2012年11 月，在持有Fisher & Paykel 20%股權的基礎上，海爾集團以7.05億美元的價格，全資控股新西蘭最大家電制造商Fisher & Paykel，借此進一步穩固新西蘭及澳洲市場；

2016年1月，海爾集團宣布和GE Appliances達成交易，海爾以56.1億美元收購了GE Appliances資產，借助此次收購，海爾成為中國出海家電企業中，唯一一家在北美市場站穩的企業；

2019年1月8日，在收購GE Appliances三年后，海爾以4.75億歐元的價格，收購意大利品牌Candy，通過收購，海爾獲得了Candy在歐洲、中東、亞洲及拉美等地區的市場。

數輪收購后，海爾的海外市場戰略，從以“海爾”自有品牌為主的方向，轉移到以直接收購海外成熟品牌、獲得被收購對象的生產基地、營銷渠道等全球性網絡，并借助收購基本上完成了全球化布局。

從實際運營情況看，海爾智家所標榜的“研發、生產、銷售三位一體當地化運營”是有一定依據的。公開數據顯示，截至2020年6月30日，海爾智家在全球運營10個研發中心、109個制造中心、108個運營中心，并在海外市場覆蓋接近13萬個銷售網點。2020 年海爾智家的國際化業務實現豐收，銷售收入突破人民幣1000億元，同比增長8.3%。

在日本市場，冷柜和大中型冰箱份額第一；在澳洲和新西蘭市場，洗衣機份額第一，在美國市場，廚電、家用空調、波輪洗衣機份額第一，在稍差的歐洲市場，也以5.7%的綜合市場占有率，排在第五。

考慮到家電產品的品類、數量等極為龐大，統計口徑中難免具有一定的針對性，即只統計和報道優勢產品，而忽略其他品類產品，從真實情況來看，歐洲市場5.7%的綜合占有率可能更接近真實的水平。

從報表看，三洋品牌發展AQUA，并沒有真正打開日本的大門，而被寄予厚望的南亞東南亞這兩個潛在的增長市場，同樣也沒有取得“重大突破”。

Fisher & Paykel、GE Appliances和Candy三大收購而來的品牌，至今還未有并入報表的信息透露。可以確定的是，海爾智家的全球化，實際上還處于整合期，以最近對Candy的收購來看，整合期還會持續較長一段時間。

中國智庫報告顯示，當前疫情發展和應對面臨一些新形勢。

一方面，全球部分國家和地區疫情反彈仍然嚴重，在疫苗尚未大規模普及之前，疫情仍然存在再度大面積爆發以及病毒繼續變異的可能，給全球經濟復蘇帶來巨大不確定性。

另一方面，發達國家應對疫情的救助性政策產生了明顯的尾部效應，造成公共債務高企、資產泡沫累積、退出風險較大等問題，進一步增加了全球市場運行的不確定性。

這種多方面疊加的不確定因素，對于整個行業來說，都是致命的，海爾智家恰好是身處旋渦中心，是行業極為重要的玩家之一。也是基于這些不確定因素，海爾智家在財報中也提供了一些可確定的因素來解決這些問題，比如利用中國市場積累的疫情防控經驗、電商銷售經驗、供應鏈管理經驗，支持世界各地團隊更好地保障員工健康和服務用戶。

最終效果如何，還有待市場反饋。

三翼鳥還得繼續砸

在海爾智家2021年一季度的財報中，銷售費用相較于2020年一季度有超過20%的增幅。2020年全年，海爾智家的銷售費用為336.4億元，營收占比為16%，遠超美的和格力9.7%、7.8%，銷售費用率的過高，嚴重侵蝕了海爾智家大部分利潤，這也是海爾智家毛利率較低的原因之一。

從財報看，海爾智家較大的銷售費用，可能更多的是落到三翼鳥品牌的推廣及搭建上。

2020年9月，海爾智家正式推出三翼鳥品牌，打造“1+N”服務體系，即通過一個服務管家（一個項目經理），協同家電服務人員、成套服務商、經銷商、家裝公司等N個資源方，提供集家電、家裝、暖通、全屋智能等服務需求于一體，覆蓋陽臺、廚房、客廳、浴室、臥室等智慧家庭的解決方案。

截至2020年年末，海爾智家為實現核心城市的全覆蓋，通過新建及改造的方式推出325家三翼鳥001號店，生態圈商家數，達到了1萬個之多。但是，海爾智家在物聯網時代摒棄成熟的海爾品牌，沒有選擇高端的卡薩帝來進行推進，也沒有用針對年輕消費群體的統帥來打造，而是成立了一個新品牌來操作，從一定程度上來說，不說品牌混亂，至少在宣傳上就沒有形成統一的標識符號。

就國內市場而言，IoT方面有比較突出成績的小米，一直極力打造統一的米家生態鏈。巨頭美的和格力，則選擇了主要接入華為Hilink生態網絡，對于海爾智家的選擇自己搭建場景生態的做法，是存在一定弊端的。

首先，智能家居現階段有兩個非常大的問題，一是沒有一家企業可以提供智能家居全系產品，二是沒有形成統一的互聯互通標準協議。

小米生態鏈選擇的是以ODM/OEM為主的產品來補充產品的缺失，即便是小家電最為突出的美的，也無法形成產品品類成體系的覆蓋，而海爾智家本身的優勢在于冰箱、洗衣機以及空調，其他產品還無法形成較大規模的合力。

互聯互通的連接協議方面，存在阿里的ALink、華為的HiLink、小米的MIoT以及京東的JD Alpha等等很多連接生態，每一家都在積極的將產品納入到生態體系中去，阿里及京東的電子商務優勢、小米的生態鏈優勢以及華為的信息通信領域的優勢，現階段都是海爾智家并不具有的。

其次，平臺生態建設的目的，是將云、AI、大數據等技術能力下沉，通過頂層設計思路，賦能生態硬件，賦能智能家居產品，提升用戶的體驗感，解決各智能終端之間，跨品牌、跨品類互聯互通、云端一體化、AI交互賦能的問題。

目前，三翼鳥代表的海爾智家雖然宣傳“衣聯網、食聯網”等場景方案，但實際上，海爾智家這種做法，很難真正的打通大數據，實現跨品牌、跨品類的互聯互通。

從實際的市場觀察不難發現，小米的側重拓展生態硬件、華為聚焦的是做生態平臺，而海爾智家想要做的是生態體驗，但是真正影響體驗的，往往都是硬件和平臺，顯然，海爾智家不具備這樣的優勢。

硬件方面，海爾智家缺少移動互聯網下天然的智能終端入口，比如手機，這方面小米和華為都是數億的存量用戶。平臺方面，MIoT及Hilink經過數年的搭建，體量已經是市場數一數二的了。

此外，平臺生態的形成實際是為了降低了生態產品的溝通成本，通過產品品類的覆蓋，提升產品之間的協同喚醒。

對接入到各大平臺的智能設備，平臺參與方也被演化成線上或者線下的渠道聚集地，能夠賦能廠家更多的帶貨能力。這方面看，由單個品牌來主導的方式，對于生態場景建設而言，不見得是件好事。

自三翼鳥推出以來，三翼鳥場景方案帶動海爾智家的成套產品銷售是有一定作用的，海爾智家財報顯示，成套產品銷量同比增長41%；其中高端智慧成套銷量同比增長63.2%。

但是，基數，決定規模的永遠是用戶基數。智家App平均日活120.6萬，同比增長546%，月活2480萬，增長803%。其中，體驗云眾播上線后通過直播為用戶提供場景解決方案，全年直播超1千次，累計觀看用戶5千萬人次。就財報公開的這些數據，不難看出，低用戶量，撐起來的高增長率，實際上意義真的不大。

與動輒數億存量用戶、數百億智能喚醒的競爭對手相比，海爾智家的路還很長。

至于券商們怎么說，海爾接下來會怎么做，實際上對于消費者來說，影響都不大。

說到底，海爾智家從變更經營范圍，到變更公司名稱，到推出三翼鳥，還是沒有改變家電企業的屬性，體驗和價格，才是最終決定是否消費的根本原因。