全自動卷筆刀、電動橡皮擦、桌面吸塵器以及帶計算器的多功能直尺，你已經很難想象如今小學生們的文具有多高科技。

今天的主角也和文具有關，同時是大多數90后的共同記憶，它就是晨光文具。

相關數據顯示，受疫情影響，2020年晨光文具的零售終端數量從2019年鼎盛的8.5萬家縮減至8萬家，再加上前幾年營收同比增速連年放緩，不禁讓我們產生疑問，這個曾經開遍學校和書店周圍的晨光文具，在個性化、潮流化文具當道的情況下，是否已經落日余暉了？

新眸在查閱資料時發現，晨光并沒有選擇坐以待斃，在主營業務遭受挑戰下正積極謀求轉型。晨光科普力、晨光生活館、九木雜物社、跨界聯名等就是其典型實踐。但就目前而言，在多元化道路上，晨光轉型成功與否仍是一個未知數。

由盛轉衰

1997年，金融危機給晨光文具的誕生提供了一個契機。

彼時制造業浪潮衰退，諸多中小文具店企業紛紛破產。在此之前，晨光創始人陳湖雄已經做了近八年的文具代理商，一路走到總銷代位置，但金融危機讓陳湖雄的供貨商相繼倒閉，無奈之下，陳湖雄和哥哥陳湖文、姐姐陳雪玲于1999年決定共同創業，在上海奉賢買地建制筆廠，這也是晨光文具的雛形。

陳湖雄趕上了好時代，在當時，學生們對文具支出的比例一直在不斷增加，早期的文具企業在義務教育的普及下吃到了第一波紅利。隨著時間推進，陳湖雄意識到，當時中國制造業主打實用為主，不像日韓國文具產品側重設計新穎、外觀炫酷，在功能主義的驅動下，國內文具廠的設計清一色單調又老舊。

受韓流趨勢啟發，成立之初的晨光全名為“中韓晨光文具”，看似中外合資企業，卻是一家地地道道的中國公司，在陳湖雄看來，想要得到學生群體的青睞，不僅產品設計顏值要高，還要將售貨渠道鋪設到購買人群周邊。

當時，晨光的銷售模式為“層層投入，層層分享”，公司總部負責一級經銷商，一級經銷商負責二級城市的經銷，以此類推到城鎮鄉村市場的經銷。在這個銷售體系下，晨光的售貨渠道得以迅速鋪開，僅用幾年時間，無論是在一線城市、還是鄉村縣城的校邊商圈，都能看到晨光的紅白黑三色標識。

后來，為了進一步擴大品牌影響力，晨光文具還現金補貼門店裝修，免費印發晨光文具商標標識，并給文具小店更換牌匾，對店面進行迅速升級。與此同時，晨光率先啟動連鎖加盟，在全國范圍內的合作文具店中篩選出優秀店面進行包裝迭代，時至今日，市面上存在的晨光銷售終端大致可以分為三種：標準樣板店、高級樣板店、加盟店。

從某種程度上來說，晨光就是依靠這種輕資產的發展模式，成功打入到學生群體中去，2019年末，晨光的銷售終端達到歷史新高8.5萬家，在全國校邊商圈覆蓋率已達80%，平均下來，學校周邊每10家文具店，就有4家是晨光文具經銷商。

但不得不說的是，即便強如晨光文具，也已英雄遲暮。

從外部宏觀市場上看，近年來文具行業規模雖然持續增長，但增速由2013年之前的兩位數增長降為個位數增長。根據IBIS數據，從2013年至2019年，文具行業規模從125億美元增長至182億美元，年均復合增長率達7.8%，同比增速由2013年的14.2%降至7.1%。大環境的不景氣，讓晨光文具也未能獨善其身，即便營收逐年遞增，但其增速也在放緩。

圖：2013-2018我國文具行業營收收入情況（圖：IBIS 前瞻產業研究院）

公司業績尚且如此，零售終端生意同樣也不樂觀。

新眸采訪到一所高中旁印有晨光文具logo的線下小店，店面不大，走進去一眼望得到頭，十幾平米的面積堆滿了各式各樣的文具，小店內只有老板一人在打理。老板表示，幾年前最忙的時候還招了兩個人來幫忙，但是生意越發慘淡后，人員都被他一一遣散了，最后只有他一個人看著店鋪。“現在小孩大部分都習慣網購，很多學生把快遞地址填我這里。快遞的生意都要比我好了。現在房租一年接著一年漲，想把店鋪轉手都很難。”

多元轉型

在意識到銷售終端增長乏力后，晨光便開啟了在零售端的布局。

“晨光生活館”和“九木雜物社”就是兩類主要代表。晨光生活館成立于2013年，設立之初定位為全品味一站式文化時尚購物，以8-15歲的學生為主要的消費群體，店內除了文具品類外，還銷售毛巾、拖鞋等生活用品，店鋪選址主要集中在新華書店、購物中心內。相關數據顯示，晨光生活館在過去一年業績并不好看，門店數量也較2019年減少了33%。

另一個零售業態九木雜物社成立于2016年，定位為精品小百貨，選址多為來福士等中高端商場，九木雜物社以15-35歲的年輕女性為其消費群體，所營產品類目也比晨光生活館要多：覆蓋了文具、文娛、文創、家具等品類。

一位常逛商場的大三學生小K稱：“校邊商場里經常會看見九木雜物社，逛累了經常會進去看看一些小玩意，但是一直不知道這晨光旗下的，在我印象里，晨光不是賣文具的嗎？”當新眸問及店內不少產品打著晨光的標識，會不會導致品牌聯想，小K表示晨光標志實在太常見了，自己并沒有細想。

晨光官方曾表示，晨光生活館和九木雜物社是晨光文具在高端零售模式下的試探，重點是對原有的存量渠道升級，把晨光積累的品牌效應進一步延伸至學生群體之外，因而，晨光對二者的業績并沒有過嚴的指標。

但也正因如此，無論是晨光生活館還是九木雜物社至今仍未找到正確的盈利方向。2017-2020年期間，二者營業虧損正進一步加大。晨光生活館的凈利潤從2019年的-804萬元擴大至2020年的-3020萬元；九木雜物社凈利潤從2019年-693萬元擴大至2020年的-2602萬元。

除了新零售方向之外，晨光也嘗試朝著辦公文具用品領域發力。晨光旗下的“晨光科力普”就是主攻辦公用品的直銷服務平臺。主要客戶群體為政府、世界500強企業、事業單位等，國內對標負責辦公用品的得力品牌。

晨光科力普成立于2012年，在成立前幾年，晨光科力普經營虧損逐年加大，2013年至2015年的凈利潤分別為：-1597.23萬元、-2200.45萬元、-2408.2萬元。轉折出現在2017年科力普收購歐迪辦公100%股權后，當年科力普營收激增至12.55億元，同比增長143%，占晨光總營收的近20%。

但是需要注意的是，自2010年起，美國印刷紙的需求不斷地逐年回落，在無紙化辦公的趨勢下，傳統辦公文具公司的生存空間不斷地被擠壓。新眸了解到，現在大學生甚至有條件的高中生，學習通常是“iPad+pencil”的標配，筆和紙出現的次數越來越少。

00后還會為晨光買單嗎？

以晨光為代表的國產文具們，大多踩中了早年間銷售渠道的便利性。

但是隨著市場紅利的逐漸消退，以及家庭經濟能力的整體提高，學生對文具的要求早就不滿足單純的書寫剛需。國信證券在2018年12月發布的相關研報顯示，在整體消費升級的趨勢下，消費者對文具產品的品牌、品質、專業性、個性化、時尚性等多方面要素有更高的要求。

這也解釋了為什么在過去幾年，晨光在產品設計上下了不少功夫。比如跨界合作方面，晨光與各大博物館、美術館、獨立插畫師、作家聯合推出文創產品，比如與大英博物館合作的神秘埃及系列、梵高系列；與獨立插畫師合作推出的山海經系列、貓咪浮世繪系列。在產品內容方向，晨光圍繞國內外眾多知名IP展開設計，比如與孤獨星球，米菲、海綿寶寶、小王子等卡通形象合作。

在顏值即正義的消費信條中，晨光確實憑借創意聯名獲得了年輕消費者的青睞。但就像文章開頭所說的現象，如今較為低齡學生群體對于文具產品的買單，往往不是純粹地出于顏值的考慮，“花樣多”也成了新的關鍵消費點。在這一點上，晨光反而拼不過淘寶的小商品賣家。

雖然中、小學生消費群體更加看重外包裝，但對于文具與文具之間的使用差異感知并不敏銳。隨著年齡增長，對于另一部分有書寫要求的群體來說，書寫順滑與否、是否漏墨、筆尖是否生澀，這些體驗感反而代替顏值，成了購買的首要選擇。

這也是時下晨光面臨的兩難抉擇之一，即如何重新定位主力消費群體。