自5月初在福州開出首家倉儲店，永輝目前已接連在成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地快速復(fù)制了二十多家門店。

伴隨著永輝的入局，倉儲店領(lǐng)域也變的分外熱鬧，近兩個月，除了永輝，還有家樂福、華聯(lián)、fudi等多家陸續(xù)加入，里面既有老牌大賣場，也有行業(yè)新面孔。

2019年，倉儲會員店巨頭Costco開出國內(nèi)首家店，當(dāng)時開業(yè)的盛況，一度成為業(yè)內(nèi)的熱點(diǎn)話題，也帶起了國內(nèi)倉儲店的一波節(jié)奏。山姆中國加速了擴(kuò)張速度，麥德龍重拾會員制，盒馬也在去年開出了第一家X會員店，而以永輝為代表的大賣場也在5月初緊跟入場。

不過，雖然把永輝劃入了這波倉儲會員店熱潮，但永輝與上述提到的企業(yè)模式是不太一樣的，首先是倉儲但非會員制，也就是沒有付費(fèi)入場門檻，任何人都可以進(jìn)入消費(fèi)；其次永輝倉儲店目前更多是基于原有門店的改造，而非通常的開新店獨(dú)立擴(kuò)張。

這意味著倉儲店是對永輝來說，不是一次試探性的嘗試，而是對原有大賣場模式的迭代，背后是對供應(yīng)鏈、內(nèi)部架構(gòu)等方面的重塑，拿永輝的話來說就是，“倉儲店更是永輝的一次自我革新�！�

還是“天天平價”

“天天平價”是永輝倉儲店的主打概念，也是永輝的起點(diǎn)和能夠一路走到今天的根基。

1995年，在福建省閩侯縣做啤酒批發(fā)的張軒松，看到了剛剛在福州興起的超市業(yè)態(tài)，覺得這未來會是零售的主流形態(tài)，這年12月，他在福州的古樂路開出了一家面積僅100平的“古樂微利超市”。

“天天平價”，是張軒松古樂微利的經(jīng)營宗旨，別人賣3塊一條毛巾，他按八折賣，這被張軒松稱為“看得見的實惠”的經(jīng)營模式后來成為永輝超市彎道超車的一個重要原因。三年后，張軒松、張軒寧兩兄弟將在福建永輝大廈開出一家超市，永輝超市自此誕生。

二十多年后，倉儲店模式下再提“天天平價”，還是“天天平價”，但卻換了一種模式，也就是不再是原來的靠打折促銷，而是直接通過量販?zhǔn)戒N售，直接給到消費(fèi)者批發(fā)價，也就是把利潤來源聚焦在前端的同時，給到消費(fèi)者更透明的價格。

“樣樣都是批發(fā)價”是永輝倉儲店的另一個主打概念，有網(wǎng)友評價永輝倉儲店是“永輝批發(fā)店”，“平價版山姆”。

永輝的這次改造首先是改變原來標(biāo)超的陳列方式，采取倉儲堆垛式的陳列，使得“賣場、倉庫、到家倉”三倉合一，這樣一來提升了到家業(yè)務(wù)商品的寬度、提高了揀貨效率、降低缺貨率，把后場用工釋放到前場，實現(xiàn)工作效率最大化；二來讓門店通道變寬，給到消費(fèi)者更寬敞舒適的購物體驗。

不過雖然是倉儲式，但永輝倉儲店卻不同于其他倉儲店全部商品大包裝、量販?zhǔn)降氖圪u。

完全超出中國人的日常消耗節(jié)奏，吃不完，用不完，是過去倉儲店給很多顧客的直觀感受，為了解決這個痛點(diǎn)，永輝倉儲店采取了可以單個買也可以整件買，兼顧批發(fā)和零售，也就是永輝所說的“一件也是批發(fā)價”。

同時，永輝倉儲店的SKU數(shù)，也從過去的1萬多精簡到了6000以內(nèi)（根據(jù)各店情況或有差異），通過壓縮商品數(shù)量，來在單一SKU上形成更大的量，從而提升對上游的溢價能力，讓利給消費(fèi)者。

永輝倉儲店這6000個SKU，主要是民生流量型商品，這也是永輝倉儲店與山姆、Costco在付費(fèi)會員制之外的另一大模式區(qū)別。

永輝倉儲店VS山姆、Costco

如果說山姆Costco走的是中產(chǎn)、中高端路線，永輝倉儲店則卡位在了親民、有煙火氣，定位于“民生倉儲店”，“家門口的倉儲店”。

首先以山姆Costco為代表的倉儲店主要開在遠(yuǎn)離市中心的地區(qū)，為中產(chǎn)家庭提供周末自駕囤貨式大采購。同時還需要購買一年兩百多的會員卡，才能入店消費(fèi)，這把很大一部分消費(fèi)者擋在了門外。因為你需要有車、有時間驅(qū)車前往，還要家庭成員夠多來消耗囤貨。

北美、歐洲是大賣場發(fā)源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習(xí)慣了驅(qū)車去大賣場采購，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來，而在亞洲的發(fā)達(dá)城市，包括中國的一二線城市，高企的房價、快節(jié)奏的生活，都讓這里的市場環(huán)境與北美、歐洲呈現(xiàn)出很大的差異。

這也是倉儲會員店模式，此前在業(yè)內(nèi)被質(zhì)疑比較多的問題，也是過去二十年倉儲會員店發(fā)展始終比較緩慢的原因。此外，涵蓋了大面積停車位動輒幾萬平的物業(yè)在國內(nèi)也并不好找，這進(jìn)一步限制了倉儲會員店的擴(kuò)張速度，并讓他們開的離消費(fèi)者比較遠(yuǎn)。

而永輝倉儲店大多開在消費(fèi)者密集的核心商圈、居民區(qū)，消費(fèi)者出門就能買到批發(fā)價的商品，還能隨買隨用，在便利性上友好了不少。

同時由于山姆Costco們設(shè)置了種種門檻，意味他們只能服務(wù)于一部分客戶，拿山姆話來說，他們做的是垂直型經(jīng)濟(jì)，也就是只服務(wù)于一批會員，位于一、二線城市的中產(chǎn)家庭，追求更加“愉悅型”生活品質(zhì)的消費(fèi)者。

所以這種定位就直接導(dǎo)向到了山姆Costco的選品，使得商品一方面價格較高，另一方面會有一部分相對小眾。

而這又是受其商業(yè)模式?jīng)Q定的，不同于傳統(tǒng)零售商賺差價的模式，山姆Costco是以會員年費(fèi)作為核心收入來源，每年會員費(fèi)占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻(xiàn)了營業(yè)利潤的大部分。

這意味著續(xù)卡率是山姆Costco更加看重的指標(biāo)，續(xù)卡率又指向的是，是否持續(xù)有讓顧客有想辦卡、續(xù)卡的商品。

反過來就是，如果一款商品是能夠讓顧客續(xù)卡，它就是有價值的商品，即便它毛利不高，即便它受眾不廣。

而永輝倉儲店則是另一套邏輯。對所有消費(fèi)者敞開大門，不設(shè)進(jìn)入門檻，意味在選品上要更加普世化、接地氣，所以永輝倉儲店的6000個SKU主要是民生流量型商品，這類商品會更容易起量，這種模式也更容易擴(kuò)張復(fù)制。

加之永輝倉儲店利用精簡SKU、批零結(jié)合的模式來做大單一商品的量，降低采購成本，再讓利給消費(fèi)者，使得門店能夠憑借著價格優(yōu)勢獲得更多的消費(fèi)者，于是就形成了靠性價比匯集大流量，再用薄利多銷來獲得利潤模式。

更重要的是，目前永輝已有的供應(yīng)鏈體量，已經(jīng)是很多大賣場望塵莫及的，而新模式可以幫助永輝去進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。

2000年，當(dāng)外資零售巨頭還在靠著提高“苛捐雜稅”的方式來應(yīng)對競爭時，“農(nóng)改超”的永輝則憑借著在生鮮供應(yīng)鏈上的深耕另辟蹊徑，以“生鮮第一股”在2010年上市。

目前永輝的以幾百億的供應(yīng)鏈規(guī)模，在業(yè)內(nèi)排名第一，這也成為在近些年大賣場大敗退中，永輝能夠屹立不到的原因，因為這樣的供應(yīng)鏈規(guī)模不是隨便一個新進(jìn)玩家就能夠輕易撼動的。

這也成為永輝做倉儲店的最大優(yōu)勢，供應(yīng)鏈體量不僅對應(yīng)著低采購成本，還對應(yīng)這著上游的話語權(quán)，比如可以和供應(yīng)商拿到專供款，還可以支撐去做更多的自有商品，也就是在性價比之外，又多了差異化的商品這一優(yōu)勢，從目前來看，永輝倉儲店的也確實相對原來的門店加大了自有商品的比例。

同時，永輝的供應(yīng)商已經(jīng)對倉儲店進(jìn)場商品價格進(jìn)行相應(yīng)下調(diào)，再加上中間環(huán)節(jié)與費(fèi)用減少，永輝倉儲店商品相對同行具有明顯的價格優(yōu)勢。

此外，永輝倉儲店還在利用數(shù)字化的加持去進(jìn)一步提升運(yùn)營效率，比如店內(nèi)配備了電動平衡車揀貨，店員可以依照訂單分區(qū)，通過合流區(qū)、分流區(qū)、后場集合等標(biāo)準(zhǔn)化流程，大大提高揀貨效率，提供更快速、更便捷的到家配送服務(wù)。

接下來永輝要做的就是不斷的做大流量，從而倒推供應(yīng)鏈、運(yùn)營效率的不斷提升，然后反哺給門店的體驗，給到消費(fèi)者更優(yōu)惠的價格和更具競爭力的商品，從而讓大賣場過去流失的消費(fèi)者再回歸門店。