“我贏了所有對手，但卻輸給了時代。”

雖然高鑫零售（旗下擁有大潤發、歐尚兩大品牌）前CEO黃明端否認了此言出自他口，但這句話也能極為恰當地概括如今大賣場模式的困境。

1998年，大潤發正式由倉儲經營模式轉向大賣場模式，并在當年于上海閘北開出首家大賣場店，之后通過“短賬期、員工分紅、選址由黃明端親自考察”等獨特的經營理念，大潤發迅速發展壯大，締造了“十九年不關一家店”的零售業傳奇。

大潤發創始人、高鑫零售前任CEO黃明端 圖/聯商圖庫

2010年，大潤發營收達404億元，取代家樂福坐上了大陸零售百貨業冠軍的寶座。次年，大潤發與歐尚合并在香港上市。

然而移動互聯網時代的零售土壤已經如此不同——消費者萌發了“主權意識”，各類線上線下渠道的存在，賦予了消費者極大的多元化的選擇權和自主決定權，傳統大賣場的溢價優勢終究不復存在。

以高鑫為代表的賣場企業，無可避免地出現頹勢。

敏銳如黃明端，早已發現這一點并采取積極措施。早在2014年，高鑫就上線飛牛網，試圖依托于數百家大賣場做全渠道線上線下融合，以此對抗京東阿里等電商平臺。

但嘗試過B2C、O2O、生鮮電商、新零售等一系列新模式之后，飛牛網最終還是沒有“飛”起來，大潤發還是那個大潤發，歐尚還是那個歐尚。

三年后，阿里豪擲224億元，收購高鑫36.2%的股權，這近乎于宣告了高鑫的轉型失敗。2020年，阿里又以280億港元的價格增持高鑫的股份，至此，阿里直接和間接持有高鑫72%的股份，實際控制高鑫。

有意思的是，資本市場對阿里兩次增資有著截然不同的反應。

自2017年，阿里宣布戰略投資后，高鑫的股價走出了長達一年的上行曲線，但在2020年宣布收購后，高鑫的股價卻持續萎靡，如今甚至已接近歷史最低點。一漲一跌的背后，是整個線下零售行業從蓬勃走向困境的縮影。

01

強弱角色轉變

傳統的在線下堆砌商品的邏輯，已經不再能受到消費者認可。

在傳統的商業時代，人與信息是二元化的：渠道是信息的載體，人需要從渠道中獲取（商品）信息。因此“渠道為王”這一理論廣受追捧。

大賣場時代中，消費者對渠道的認知往往強于對品牌的認知，比如消費者往往傾向于去大潤發購買快消品；去國美購買家電……因此大賣場相當于對產品品質進行了保證。

對于品牌方而言，此時的大賣場擁有兩大意義：一是進行品牌聲量的傳播；二是得天獨厚的推廣渠道。這一點高度類似于如今李佳琦、薇婭的直播間。

彼時，產業鏈的話語權牢牢掌握在大賣場的手中，畢竟商品只需要進入大賣場渠道，就會有源源不斷的客流。不過與此同時，品牌方也要承擔入場費、上架費、開碼費以及一系列營銷活動的成本。

每日優鮮創始人徐正曾自述，當時他還在聯想佳沃農業時，生產出來的藍莓需要進銷售渠道。他來到上海與某超市談入場條件，原本要價120萬，徐正談到了96萬，但這也讓他心里也不舒服，心想我一顆藍莓還沒賣呢，就先交96萬，這才有了之后每日優鮮的誕生。

但當時的大賣場和線下渠道就是這么強勢，極少有品牌方有能力與之抗衡。然而當電商崛起之后，一切都發生了改變。

對于消費者而言，在商品供應空前繁榮的時代，人們越來越開始追求享受型和精神型消費，海淘崛起正是其中典型的代表，傳統的在線下堆砌商品的邏輯，已經不再能受到消費者認可。

就像90后消費者很少逛超市，對于他們想要的商品，通常通過線上搜索去實現購買。

對于品牌方而言，渠道變得十分碎片化，基本是線上多元化平臺銷售，線下零售以區域市場為主。新品牌的成長路徑也由過去的鋪渠道、打廣告再做電商的模式，轉變為基本靠線上流量起勢，營收到幾億規模后再逐步做線下渠道。

在這一轉變過程中，以大潤發為代表的大賣場模式受到的沖擊無疑是最大的。

高鑫零售股價表現（2011年7月29日至今）

02

從新零售到阿里化

“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，這對股東，對公司，對員工，對消費者都是最好的選擇。”

在飛牛網上線之初，黃明端有著滿滿的自信。他曾自述：“綜合電商平臺可以容納五家企業，后進者進入電商的門檻已經太高。而飛牛網已成綜合百貨類電商平臺的‘最后一班列車’。”

現在來看，黃明端的斷言基本正確，但是能夠容納五家企業的判斷還是顯得過于樂觀，起碼到現在為止，只有前三的綜合電商平臺活得還算不錯。

飛牛網失利的原因自然十分繁雜，但在巨潮看來，歸根結底還是大賣場基因與電商所需的能力不一致。

在戰略層面，平臺型電商最需要的能力在于基礎性服務，比如京東的供應鏈管理體系、阿里基于雙十一海量并發需求打造的IT體系等，都是飛牛網完全不具備的優勢。

在戰術層面，黃明端曾有“陸戰之王”的美譽，與之相應的是一把手掛帥、注重商業模式的可行性、成本效率和虧損控制等一系列大賣場的管理邏輯。

然而，互聯網更需要快速試錯和創新，需要前端足夠的靈活和充分的授權，這也使得飛牛網的屢次轉型在外界看來都慢了一步。

自營失敗后，高鑫只能去嘗試借助外界的力量。

2017年，在阿里宣布戰略入股的當天，黃明端多次強調，“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，這對股東，對公司，對員工，對消費者都是最好的選擇。”

將高鑫千億級別的銷售體量與阿里的數字化能力相結合，這是阿里與高鑫努力向資本市場傳達的故事。從當時的股價表現來看，資本市場對這一故事無疑是買單的。

股權合作之后，高鑫的確加速了數字化的進程，比如大潤發與歐尚的所有門店都已實現線上化。但在外界看來，高鑫與阿里基于業務邏輯的深度合作，其實一直沒有太大成果，單與阿里系的餓了么、淘鮮達與天貓超市共享庫存業務，就已耗費了相當大的力氣。

為此，2020年，阿里選擇對高鑫進行控股。高鑫方面表示，“通過此次合作，將加強阿里與公司的聯盟關系，能使集團的業務繼續受益于阿里的電子生態系統，為集團帶來更多網上流量，更好的線上線下同步存貨管理，以及提升配送能力。”

但誰也沒想到的是，這竟然成了后期高鑫零售股價不斷下跌的開始。

03

私有化可能是個好方向

對于阿里而言，這可能是私有化的絕佳機會。

即使如此，在阿里控股后，高鑫的股價依舊跌跌不休，而這主要歸因于資本市場對其業務層面的擔憂。

高動銷效率、高庫存周轉率的社區團購，正在劇烈沖擊著線下商超的基本盤。實體商業似乎正在發生新一輪變革，而這也給高鑫的業績帶來了極大的不確定性。

而在此之前，高鑫的增長就已經停滯了三年。

外界的沖擊下，高鑫大概率會有比較大的資本化開支以支撐其競爭力，這會影響其利潤與派息表現。

本身高鑫近年的派息就已持續縮水，阿里入主后，又定下了派息新規：未來將專注于擴張投資，派息政策將取決于該公司的實際及預期財務表現、運營資金需求和資本開支需要、可供分派保留收益、流動資金狀況、外部經濟環境等等因素。

這對于外部投資者來說，是兩個比較嚴重的打擊，已經有不少人選擇逃離。不過，對于阿里而言，這可能是私有化的絕佳機會。

一方面，當前高鑫的價格處于低點，近500家門店、千億級營收的高鑫目前市值不足500億港元。舉一個不是很恰當的例子，這顯然比單店僅幾十平米卻估值過億的糕點品牌更具性價比；

另一方面，對于阿里而言，私有化之后也沒有上市公司業績層面的壓力，可以更加高效地對高鑫執行改造計劃。

2020年4月，阿里將天貓超市事業群升級為同城零售事業群，據悉，同城零售事業群已經成為張勇重點關注的1號項目之一。

假若阿里想要在同城零售領域擴大影響力，高鑫無疑是最佳的助力，但這首先就需要從組織管理維度做新的調整。阿里零售通事業部總經理林小海調任高鑫CEO，很可能是一個開始。

可類比的是，2014年，阿里戰略投資銀泰商業，一年后增持為第一大股東，再到2017年，阿里私有化銀泰。

巨潮判斷，這一路徑很有可能在高鑫零售重演。這意味著大潤發、歐尚這兩個響徹全國的零售品牌，將很有可能對資本市場說再見。

04

寫在最后

坐擁大潤發、歐尚的500家門店，再加上全國范圍內的銀泰百貨，以及三江購物、聯華超市，再加上對蘇寧的股權投資和掌控，阿里巴巴歷經十年左右，已經在全國范圍內鋪就了一張線下零售的巨大網絡。

這是對中國零售行業的巨大押注，也是對線上線下融合零售模式的巨大押注。

和阿里在線上遭受到拼多多、京東巨大競爭壓力的情況類似，在線下，這些零售資產也在遭遇社區電商等新鮮商業模式的嚴重沖擊，阿里的巨額投資在實際上已經受損。

大潤發和歐尚，是這些資產中當之無愧的明星品牌和優質資產。如果有一天阿里能夠扭轉線下零售的頹勢，我們相信，兩個深入人心的品牌，必然在其中起到至關重要的作用。