走進理發店需要做好心理建設，大家心照不宣。

女人們賭運氣，發型師對“修一下”的理解，是不是和自己有著南非大峽谷一樣的鴻溝；男人們站在店門口囁嚅著，大概率是不能接受，只是稍微修剪，怎么就敢收近三位數的價錢。

傳統理發店的經典話術“辦張卡吧”“要不要做個護理”，以及尬聊開場“你是哪里人”，也總能精準踩中當代社恐的雷點。

一批人率先逃離：

2014年起，國內出現一批以快發、星客多為代表的快剪店，主打“不辦卡不推銷不廢話”。同時，不燙染，只剪發，靠減少服務時長，提升服務人次，降低客單價，在線下美發市場開拓出一塊版圖，尤其受到男性用戶的追捧。

這一模式并不新鮮，它來源于日本的快剪連鎖品牌QB House，全稱Quick Barber快速理發店，核心正是將單一的剪發服務做到極致。

根據QB House官網資料，目前，它已經在包括日本、新加坡、美國以及香港、臺灣地區，開設了共計700家店面，其中，本土有565家，在日本財經報紙《日經MJ》的第38次服務業調查中，銷量是日本理發美容綜合市場的第二名。

有意思的是，QB House引來了大批中國學徒，但在落地生根的7年間，沒有一家成為能夠媲美它、改變行業格局的本地品牌。

國內的行業頭部玩家快發正向“新美業智慧門店”轉型，但并沒有實際落地的案例。星客多在2019年與新加坡醫療保健公司Novena合并，而在更早之前，除卻剪發，也開始售賣自研產品。

留給我們探討的問題是：

純粹的QB House模式為什么在國內走不通？如今，客觀存在的市場需求，讓更多快剪店前仆后繼趕來，線下理發店的格局，能被改變嗎？

 一門好生意 

一名國內去往日本留學的男生，在完成學業的同時，習得的第二技能很可能是推頭。相對應的，女生大概率是打理長發。

來自江蘇的在讀博士許晴，已經習慣抓住每年一次的回國機會，迅速去理發店調整發型，她的男同學們，則早早網購了推子自學成材。

服務業發達，人工成本昂貴，直接的后果便是，剪發這項日常生活必須的消費，在日本成為大多留學生負擔不起的開支。

“太貴了。”許晴咋舌，“男生都要一百多一次，何況女生還要做造型，直接上不封頂。”

這當然不僅僅是一個困擾留學生的問題。25年前，日本一位名叫小西國義的醫療器材經銷商，同樣被其所困。

因為馬上要和客戶見面開會，為了給對方留個好印象，他急匆匆走進一家理發店，打算修剪一下發型，沒曾想，整個過程中，被迫洗了兩遍頭發，還接受了按摩服務。拿起賬單后，小西國義氣得吐血：一共6000日元。

這次不快的體驗讓小西國義萌生了創業的想法，他認為，像他一樣對剪發、省時間、收費合理有訴求的人，必然不在少數。

QB House自此誕生。

一家標準的QB House門店，大約10平米，配備兩三名發型師，不設收銀員，顧客在門口的自助機器上掃碼預約，完成繳費，整個剪發過程控制在10分鐘，發型師并沒有多余的話術，結束后，用一臺自主研發的吸發設備代替洗頭，流程即可走完，收費1000日元上下，折合人民幣約60元，不足傳統門店價格的1/3。

根據QB House集團公開披露的數據，2019年，單日本國內顧客規模超1840萬，受疫情影響，2020年稍有回落。上一財年業績報告顯示，截至2021年6月，公司年營業利潤為4.63億日元，人民幣約合2700萬元。

QB House的模式已經被當作經典案例探討過無數次，它最核心的地方在于，如何最大化提升效率。這家公司最喜歡呈現的一組對比數據是：一名傳統理發店的發型師單日最多服務8名顧客，在QB House，這個數字是30。

本質上，QB House做了一樁“將個性化業態標準化”的生意，而這一過程中，生意邏輯也發生改變：從店鋪吸引顧客，變成顧客找店。

一名日本留學生向新零售商業評論調侃：“QB House就是貧民理發店，適合對發型沒有特別要求的人，如果是女生，想這邊修一下，那邊打薄一點，提太多要求，大概率會被發型師翻白眼。”

無論如何，它的成功還是讓中國學徒們看到了可能性。

全民星是北京地區一家小型快剪連鎖店，合伙人王先生告訴新零售商業評論，他的父親做了一輩子美發生意，自己也耳濡目染，卻并不感冒，直到了解了“快剪”這一新業態。

“老一輩人的思想比較傳統，還是辦卡、推銷，希望來錢更快、更直接一點。”王先生說，但如今80%的消費者已經不喜歡這樣的模式了。“應該把這門生意簡單化，對應顧客的需求去做。”

兩代人思維的差異，誕生了不同的經營方式。全民星在2018年正式籌備開業，創始團隊購入專業的快剪設備，并招募了程序員開發門店自助服務系統，短短一年時間，直營店面已經擴張到三家，王先生表示，如果不是因為突如其來的疫情影響，創業之初的開店節奏還會持續。

對于行業來說，更好的背書當然是資本進駐。

成立于2015年的星客多，前后獲得包括梅花創投、創新工場、順為資本等知名投資機構的青睞，而快發、Q發屋等連鎖品牌，也先后拿下首輪融資。

只不過，一個細節是，自從2019年星客多與新加坡醫療保健公司Novena合并，共同成立醫療科技公司后，就再沒有新的投融資事件發生，看起來，賽道已經偃旗息鼓。

但從新零售商業評論接觸到的從業者們來看，離開的，改變的，加入的，這個賽道一直生生不息。

 為什么是“快剪” 

粉色墻面，二三十平，進深不足兩米，三把座椅，從左到右橫向排列，從玻璃墻外看過去，一覽無余，除此之外，店內再沒有其他大件裝備。

被稱為“真空抽取碎發機”的白色長筒從鏡子后方延伸出來，對準一位短發男士，“呼呼”的吸發聲強勁有力，瞬間掃清脖頸上的碎發。他站起來，徑直離開，門外一位背書包的小男生，已經對準門口的二維碼掃描下單，坐定后，又是一單新的快剪旅程。

這是一段對一家星客多門店半小時的觀察。

這家位于北京市區一處商圈內的星客多，周邊大型住宅區和辦公區林立，還有商超、影院、健身房等完善的生活配套。

店長子軒告訴新零售商業評論，他于半年前開了這家加盟店，起步資金在15萬元上下，半年以來，投入大約30萬元，目前每月剛剛達到盈虧平衡的狀態。

對他來說，“快剪店”是一場逃離行動。他是一名有著美發業十多年經驗的“老人”，因為受不了傳統店的銷售壓力和復雜人際關系而離開。

“傳統店其實不在乎你的技術，而是看重銷售能力。”子軒解釋，店員薪資和銷售提成牢牢綁定，因此會不遺余力地推薦顧客辦卡，做燙染、護理等大額消費。

為了增強員工壓力，店里常常組隊PK業績，單人對單人，或多人對多人，久而久之，彼此之間開始勾心斗角。

一定程度上，傳統店對現金的渴求，和傳統健身房相似，即提前收取大量資金，回籠投入的成本，繼而用下一批資金去支撐當下的支出。

根據中國商業聯合會和美團共同發布的《中國生活美容行業發展報告2020》，主要包含門店租金、人工工資、水電費和物料費在內的經營成本，是這類店鋪面臨的最大問題。

有一半以上商戶的經營成本占門店營業收入的40%~50%，還有三成商戶占比達到70%。

壓力反噬到普通顧客身上，他們一方面要承受店員的推銷之苦，另一方面還有不斷上漲的價格。

報告同時提到，與2018年相比，2020年的美發客單價提高了2.9%，女性平均客單價137元，男性為95元。

被印證過的QB House快剪店，看起來同時拯救了從業者和顧客。

子軒向新零售商業評論算了一筆賬，他家的店面租金和物業費，每月不到15000元，倘若開在商場內，這個價格要翻倍。因為沒有水洗和燙染等消耗，另外一項主要開支就是人工成本。包括自己在內，一共配備了三名發型師，他偶爾會不在。

發型師的收入構成是傳統的“底薪+提成”模式，子軒前期給予了高底薪，因為新店開業不久，大量顧客都是首單優惠價19.9元。

星客多的統一定價則為39.9元，店面平日的客單量在30左右，周末會翻倍。算下來，目前一名發型師月收入大約在8000元，處于行業中上等水平。

在北京，這樣一家快剪店從成本到人員配置基本相似。據全民星的王先生介紹，全民星快剪成立至今已經積攢了近10萬用戶，店面小、選址避開大型商場，不提供水洗，不設發型師之外的其他職能人員，將經營成本壓至最小。

王先生告訴新零售商業評論，單店客流量在30上下，發型師收入在6000~7000元之間。

這太像一樁“小而美”的生意，子軒忍不住感慨：“我再也不用管那些銷售的壓力了！”

 其實不賺錢 

都說“得民心者得天下”，快剪是樁好生意，它不僅解決了顧客的痛點需求，也能讓從業者感到輕松，但疑惑的是，為什么至今還沒有在線下美業形成燎原之勢？

誠然，傳統理發店有其固有優勢，高昂的消費也會帶來不同的體驗服務，從一杯水，到咖啡茶飲與果盤，再到頭皮按摩，美發的內卷從細節開始，卻也讓一部分消費者樂在其中。

來自深圳的品牌檸檬快剪市場負責人鄔先生就直言不諱，他本人也在一家傳統店充值了5000元，理由是，一方面，家人有洗發的需求；另一方面，成為會員有優惠，單次剪發可以打折到八九十元。

是的，這并不意味著“快剪”要取代傳統理發店。

事實上，在日本，快剪鼻祖QB House迅速發展的同時，傳統店也在不斷增加。

據日本知名美發品牌玫麗盼（MILBON）發布的調查資料顯示，在2000~2010年間，客單價8000日元以上和4000日元以下的沙龍比例都呈現了顯著增長趨勢。只是，這并未耽誤QB House成為一家成熟的連鎖店。

2018年，QB House掛牌東京證券交易所成功上市，并逐步實現了國際化。

星客多曾是最像QB House的中國學徒，比如自主研發的Beauty OS管理系統，統一制定發型師技術標準。

但正如結果所呈現的那樣——被合并成為醫美公司，其創始人莊威也很早就計劃，當積累到一定用戶規模后，星客多將與美業電商融合，將美發產品和快剪納入“一站式解決方案”中。

這樣做的本質原因是——快剪不賺錢！

星客多的子軒坦言，從他的從業經驗來看，如今大部分傳統理發店暴利的來源，已經不再是燙染，而是營養、護理等附加產品。

大家都意識到，燙染耗費時間，反而不賺錢，而低價購進的護理等產品，基本會以5~10倍的價格賣給顧客，利潤空間視店面所在地理位置和成本變化，最多可達十幾倍。

加盟星客多半年以來，這家店剛剛達到盈虧平衡，前期包括加盟費、人工成本在內的費用，回收還遙遙無期。

今年3月，黑貓平臺出現一則對于星客多的投訴，爆料人表示，自家人成為星客多位于上海楊高北路店的投資商，由星客多全權運營，卻兩個月虧損8萬元，連續29個月不盈利，0分紅，如今店鋪悄悄關閉撤退，本金全失。

無疑，這個行業是迷茫的。事實上，全民星在開業后不久，也推出了燙發服務，而檸檬快剪，干脆轉變了服務場景。

成立不久之后，檸檬快剪就開始提供焗黑等剪發之外的項目，鄔先生告訴新零售商業評論，主要是發型師不樂意。

“純靠剪發，一家店的客戶量很難養一名發型師。”他坦言，但效果并不好。通常需要焗黑的客戶，其實已經屬于對美有要求的人群，而以快剪標準打造的店面，體驗根本達不到需求。

檸檬快剪正在探索另一條路：員工剪吧。

在深圳，他們以占地僅幾平米的集裝箱形式，入駐了富士康等大廠，提供9.9元的剪發服務，相較于以往剪發需要步行十多分鐘到廠外，花費近40元，工人們更喜歡物美價廉的員工剪吧。

鄔先生介紹，廠區內大部分員工對剪發并沒有太多個性化需求，這反而給予了快剪業新的機會。

但缺憾是，他很難招募到合適的發型師。因為特殊的場景，員工剪吧只在廠子每天下班后的幾個小時內會集中出現顧客，單名發型師需要在1小時內完成6~7單，一站就是幾小時。“都是辛苦錢。”鄔先生補充。

為此，員工剪吧提高了薪酬，每名發型師月收入可以達到八九千元，比深圳的行業平均水平高約40%。對于公司來說，卻是增加了實實在在的成本壓力。

 難以復刻的模式 

當我們把快剪店和員工剪吧放在一起比較，很容易就發現了問題：一家常備兩名發型師的星客多門店，單日客流量為30，而員工剪吧在晚間短短五個小時內可以達到40。

被驗證成功的QB House曾有一句著名的廣告詞：10分鐘1000日元。這代表了一種效率和性價比間的微妙平衡。

QB House官網顯示，其旗下發型師剪發平均時長為12分15秒，而在社交媒體上，眾多博主的探店體驗視頻里，QB House發型師在這樣的快節奏工作頻率下，顧客仍然源源不斷，甚至需要排隊長達1小時之久。

中國臺北市一家QB House招募發型師的細則上也有這樣一條要求：需久站。

從這個維度來看，員工剪吧的模式更符合QB House代表的快剪業態：高薪，但來源于高頻、辛苦的服務。

商業模式的精密邏輯鏈顯現出來。設立在富士康的員工剪吧，相比廠外，剪發價格足夠有誘惑力，吸引了大量的顧客，正如QB House的1000日元的收費水平，相當于本地傳統理發店的1/3甚至更低，所以市場廣闊。

相對應的，“星客多們”39.9元剪發，其實較于傳統理發店，不算有優勢。

以北京為例，在新零售商業評論調研的星客多門店附近搜索“剪發”，團購價格來看，收費大多在30~70元之間，來自眾多小型個體美發店。星客多在其中并沒有明顯的價格優勢。與此同時，500米內3家理發店的密度，也讓競爭格外激烈。

全民星的王先生告訴新零售商業評論，它的收費價格和周邊傳統店面基本持平。

其實是，相較于日本服務業高昂的價格，國內還享受著勞動力密集帶來的紅利，消費者能夠在服務業的競爭中，摘得“價廉”的果實。

于是乎，一場關于時間的革命，慢慢變形了。

小西國義有一個著名的夾角實驗：他反復試了無數次，發現只有當工具臺和鏡子之間的夾角為139.68°時，才不會影響發型師的移動，這樣可以每次為顧客節省1秒時間。門店的自助預約系統，最主要的目的是幫助顧客算好等待時間——一切為效率服務。

在國內，快剪店落地的最基礎配置是，用專用的吸發器代替水洗，開發自有小程序或公眾號，管理預約系統。而后者，又是創業初期一筆不小的成本。

新零售商業評論曾咨詢過小程序開發服務商金桔小店創始人焦佳亮，據他解釋，通常情況下，一個門店管理系統要分為三端，顧客端、商家端和平臺端，成本在小幾十萬，由需求的復雜程度決定。

星客多商家的后臺管理界面

歸根結底，效率與獲客不匹配，徒有的外在形式絕不是核心能力。

每一家星客多門店的預約二維碼海報上，還印著“雷軍、李開復推薦”的字樣，來自順為資本和創新工場的青睞，時刻提醒著外界：這曾經也是一條鍍金的賽道。

“快剪”作為互聯網變革美業的代名詞，被賦予過想象力，如今，只是“不推銷、不辦卡、不廢話”的口號踐行者，將傳統理發店的商業模式問題，轉移到顧客與發型師之間。

我們在上文中提到過傳統健身房辦卡的問題，現在，有諸如24小時健身房、專注操課、按次收費等“互聯網+健身房”改變格局。傳統理發店，是否有可能呢？

《2020年中國生活美容行業發展報告》提到，去年，中國生活美容市場規模約為6373億元，線上化率僅1.5%，借助數字化改造，預計2025年可以提升至9.6%左右。這包括經營策略、營銷方式、服務水平等各方面的變化。

身處其中，快剪需要想好如何分蛋糕。

* 應受訪者要求，許晴、子軒為化名