10月15日-17日，由聯商網與我愛自有品牌聯合主辦的第五屆全國自有品牌大會在鄭州國際會展中心舉行。本屆大會以“自有品牌新定義”為主題，吸引了來自全國各地的超10000名零售行業同仁蒞臨大會，共商自有品牌發展新趨勢，共謀商機與資源對接，共同助力中國自有品牌新發展！

高管對話環節，在聯商網零售研究院院長孫裕隆主持下，物美自有品牌總監曹偉、天虹自有品牌總監陳凱、聯華華商自有品牌總監蔡芝艷、ADD品牌顧問機構創始人樂劍峰、桃園眷村聯合創始人程輝就《自有品牌新定義》的主題，展開觀點交鋒。

曹偉稱，通過自有品牌去滿足用戶的需求，同時不斷的去創新，打造更豐富自有品牌的商品，是未來我們作為商超渠道最重要的價值。

陳凱認為，自有品牌的新定位，首先要滿足顧客的高品質需求，然后最大程度的差異化，再則商品的高顏值也很重要，最后始終要堅持的一個定位是高性價比。

蔡芝艷表示，目前來看，自有品牌的終極目標就是更多差異化，為消費者創造更多的來店理由，為他們創造價值。

在樂劍峰看來，自有品牌需要尊重基本的品牌規律，即要解決消費者的信任和興趣問題。

程輝認為，自有品牌差異化其實就是母品牌的差異化，差異化創新就是要結合自身最優勢的東西，找到一個創新點，一旦找到就反復去做，強化這個差異性。

孫裕隆總結道，中國零售企業的自有品牌之路剛剛開始，對中國零售業產生的影響一定是巨大的。背后就在于中國零售企業已經開始逐步建立起自身的顧客經營能力，能為顧客創造價值的，能實現更充分零售化經營的一條不屈之路。當然，這也意味著中國零售企業要進入新的時代。零售百像像像可期，零售百態不離其宗。

以下為高管對話全文（經聯商網編輯）：

孫裕隆：今天，在這里共議自有品牌對中國零售未來的影響，看我們現在的實踐，也看我們的未來。接下來，與幾位嘉賓一起去探討國內目前自有品牌的實踐情況。

目前整個自有品牌的狀況，在國內零售業目前是比較交困的一個階段，但是也冒出來很多新東西，新的創新、新的嘗試，中國零售業也正在這樣一個過程中在成長。

自有品牌在國內已經有了近二十年的嘗試，有老手、也有新手，更有準備進入者。接下來有請嘉賓談談在這個過程中，中國零售企業該如何去定位自有品牌？如何在整個企業實操過程中去建立自有品牌的價值邏輯？先請曹總跟大家分享下。

曹偉：大家好，我是曹偉，我談一下物美自有品牌的定位問題。

物美自有品牌已經發展了五年，因市場的不斷變化而不斷調整定位。目前主要定位兩點：一、差異化競爭的手段，二、通過自有品牌進行扶貧。

首先，差異化競爭的手段。我們發現，顧客真正到店購買更看重的是渠道能否給他提供更有價值的自有品牌的商品。對此，物美將自有品牌的定位調整為從差異化競爭手段開發自有品牌商品。比如現在的每日鮮的菜、每日鮮的魚，雖然毛利不高，但北京市民喜歡，這能為物美帶來更多忠誠的顧客和提高復購率。

其次，通過自有品牌扶貧。物美通過近兩年扶貧事業發現，一些扶貧企業產品有特色，但沒有品牌，沒有質量安全體系。物美就通過自己成熟的自有品牌團隊，從品牌設計、食品安全體系的輔導幫助企業開發自由品牌商品，分銷至店鋪，進而幫助其真正脫貧。

孫裕隆：謝謝曹總。接下來有請天虹的陳總監給我們結合天虹在自有品牌的操作過程，來探討下自有品牌如何能夠圍繞著定位進行推動的。

陳凱：定位這個問題，首先要看一下我們企業到底是什么樣的企業。天虹本身的定位是顧客群，是中高收入的家庭顧客。這部分客群相對比較挑剔，更注重安全、健康。基于此，天虹在做自有品牌定位時，首先會滿足這些顧客的高品質需求，然后最大程度的差異化，再則商品的高顏值也很重要，這是天虹三項核心的定位。

當然作為自有品牌，始終要堅持的一個定位是高性價比。

孫裕隆：下面有請聯華華商的蔡總分享一下，聯華華商在自有品牌實施過程中是如何來進行定位的把控和實施的。

蔡芝艷：聯華華商從2003年開始進入自有品牌，目前已經做了19年，每個階段都有不同的定位。從低質低價產品進入，再到品牌化升級，也是歷經不同的升級。

關于定位，首先一定是服務于渠道的目標客群。聯華華商服務整個浙江市場，定位與天虹差不多，高生活品質人群的差異化商品服務。聯華華商在很多品類有豐富的經驗，比如我們是第一個將雞蛋生產日期印在蛋殼上的品牌，這就是差異化定位。

其次，為企業提供更高利潤水平的品牌。因此，聯華華商所有的自有品牌都做了差異化的定位。比如食品叫優享，希望源于自然，為我們目標客戶提供更簡單精致生活的態度；百貨類叫優品生活，有很多的生活館。希望提供更多的生活趣味的提案。

孫裕隆：剛剛三位共同談到一點，就是追求差異化。目前國內的零售企業，絕大多數自有品牌的訴求都有差異化這一塊的訴求。但差異化這塊到底如何能夠真正轉化成顧客的價值，也涉及到我們零售企業在實施自有品牌過程中間，對所涉及到的整個的定位，如何去進行整個導向的把控。都在做差異化，憑什么你就有差異化呢？

所以，接下來想請三位企業的嘉賓談一下，你們覺得在企業落地過程中間，如何將差異化呈現出來？還請曹總先談一下。

曹偉：其實物美第一個階段的自有品牌，是對標NP品牌進行學習，那時候我們還是學生，沒有什么差異化。能夠做到跟對標品牌一樣的品質，并有更高的性價比就已經很不錯了。

后面不斷發展后，做到這樣還遠遠不夠。應該更多的挖掘顧客的需求，去滿足NP品牌不能夠提供給顧客的商品。比如剛才談到的每日鮮的魚，超市的活魚經營是很困難的，包括去年疫情影響，很多門店沒有魚可賣。如何解決？物美與工廠方面研發和探討后，夜間宰魚后清洗干凈用低溫保鮮技術封裝，次日清晨送貨到門店。這種和活魚差不多，超市買的活魚也是宰殺后拿回家。這種手段因為通過工廠化處理反而更有品質保障，也滿足了線上發展需求，因為標準化了可以滿足線上的顧客到家業務的需求。

孫裕隆：有請陳總這邊。

陳凱：從品牌的角度來說，我們是屬于獨有品牌，本身就有差異化。雖然這個差異化的價值沒那么高，但從一定層面上反映出賣場的差異化能力。這個差異化是一個初級差異化，我們講這個差異化，一般是高階差異化。

高階差異化實際上是一個非常重要的能力，這個能力就是目前應該說，我認為目前國內大部分企業，包括我們，現在都很難做到真正的高階差異化。他是屬于一個自有品牌發展到一定階段以后的產物，只有發展到一定階段才會在追求差異化方面下更多功夫。

像我們知道自有品牌份額的增長，一定是從商品開發，商品數量每級開始的，這種我們叫自有品牌發展的果實。先把低垂的果實摘到，做跟廠牌一樣的商品，通過商品獲得銷售。但是在發展的過程中就會發現，當商品數達到一定數量后，商品數量再增長時，很難獲得更多的銷售。此時就會發現，能走的只有更高品質差異化。

然而，差異化商品，更重要是能不能把他賣出去，這是最核心的東西。所以這個考驗的是企業整個自有品牌運營的能力。

首先顧客感知才是最重要的。顧客買這個商品，體驗到這個商品，這個商品才具有差異化價值。實現差異化過程中，有很多嘗試，主要的是將能力聚焦在提升運營能力和營銷能力。因為差異化產品銷的好，一定是系統打通，同時營銷能力非常強，才能夠實現差異化商品銷售提升。我們目前已經進入這個階段。比如電動牙刷，現階段這個渠道肯定不是在超市，而是在線上。但正是因為線下占比還很低，我們就要去攻克它，這就是鏈條打通之后才能實現差異化。

蔡芝艷：自有品牌開發不難，但賣出去很難，相信很多經營者深有體會。自有品牌經營需要做長期處理，說起來容易，做起來很難。今年，零售業也特別難，我們很多門店在升級調整，為了更好服務顧客，期間我們發現這些顧客對產品要求越來越高。因此，自有品牌這兩年的發展也開發出更多更精準服務顧客的商品。比如百貨類產品，剛剛也提到我們將近有40家生活館，這里很多分類我們其實已經做到了差異。比如毛巾，已經脫離出來跟廠牌的價格競爭，搭建了結構，不光是做價格低價的商品，還做功能點的開發，如做運動巾，助推浴巾，做新疆棉等等。然后，在顏值上也跟普通的廠牌商品也拉開了距離。其他如家紡類、大米等等都做了差異化打造。

孫裕隆：中國零售自有品牌的現狀，從整個系統上來講，已經形成了能力的建立，即顧客經營能力，但存在的問題也很明顯，就是轉化效率上與開發能力之間的不匹配，原因就是起步難，起步起來了還是難。沒有足夠差異化的價值，自有品牌這條路是沒辦法走下去的。

當然，今天還請到了國內知名的品牌機構創始人樂劍峰老師，我們現在有請他站在專業品牌研究者的角度談談，零售企業在自有品牌建設中如何處理零售商品牌和產品品牌之間的關系。有請樂老師。

樂劍峰：大家好，我是樂劍峰，今天很高興跟大家來講講我對自有品牌的一些認識。剛才也學到了不少，但是我自己有三個觀點想跟大家簡單分享一下。

第一，做自有品牌還是要尊重規律，尊重基本的品牌規律。因為他自有品牌四個字，后綴還是品牌，所以要尊重品牌規律。

品牌是什么？品牌的本質是一套感知系統和符號系統，所以在做這套感知和符號系統的時候，首先要解決消費者的信任和興趣問題。因此在，產品研發和經營中要考慮到消費者感知問題，因為我們自身與消費者的感知會有差異化。比如我們更多考慮材料、產地，而消費者需要的是當下的場景或當時的痛點。這是一個品牌的基本規律，我們要遵循他。

第二，自有品牌有一個主語我們不要忘記，前面有個括號，是什么什么的自有品牌。其實這就是一個母品牌和子品牌的關系。在做那么多品牌研究的時候，離不開品牌最核心的是，頂層的資源稟賦到底是什么？你的天賦和基因到底是什么？這個非常關鍵。如果我們拋開了這個話題去講自有品牌的話，那他就是一個憑空出世的品牌。大家知道，憑空出世的品牌做起來需要非常大的成本，非常艱難。但如果能找到母渠道，或者渠道和終端品牌原力的話，就可以把原力輸入到品牌和產品里來。

舉個例子，同樣的咖啡，星巴克和711便利店的咖啡，原理是不一樣的。星巴克我們喝的是文化，喝的是情調，我們在便利店里面喝的咖啡，喝的是對當下的便利性，社區店的親切性，可能當時就想喝一杯咖啡，很困，解決當時的需求。這里面的原理其實是完全不一樣。所以我們要去把這個原理挖掘出來，看看能不能把母品牌原力注入到自有品牌里面來。能不能把自有品牌挖掘出最大的特色，這是非常重要的。

第三，做自有品牌，要做到從一而終。一旦找到自有品牌的原理和基因后，要把他貫徹在一年365天，以及所有的產品線規劃當中。如果我們的基因是極致性價比，那么在所有宣傳物料和營銷節點貫徹出來，這個恰恰是最難的。我們在營銷過程中往往會求新求變，往往會忘了最初的初心。

這就是我對自有品牌的三點建議。

孫裕隆：謝謝樂老師對自有品牌的建議。他談到一點，其實這一點很重要，零售商在做自有品牌過程中首先不能忘了，我們是誰的自有品牌。就是我們零售商品牌自身的建設，實際上非常關鍵。在推動自有品牌發展過程中，必須要去強調，零售商品牌到底是什么，零售商品牌必須要有清晰的，它的價值身份和價值屬性。

今天我們同時邀請了桃園眷村的聯合創始人程輝老師，他之前是國內知名的設計，現在又在做品牌。所以想請他來談一下，站在專業的設計者的角度，去看我們的自有品牌，是怎么看的。

程輝：很榮幸來到這里跟大家做這個分享。我目前從事的是餐飲，于零售業而言我還是外行，我就站在一個品牌建設者和從業者，以及消費者角度談談對自有品牌的理解。

剛才，樂老師和孫老師都提到了自有品牌的前提是母品牌，兩者是一體的，因此不能脫離母品牌只講自有品牌。如果母品牌的認知還沒形成，我覺得那就不叫自有品牌，那叫自有渠道的商品，消費者選擇你有可能只是通過某個點，很難產生更多的信任。

講到設計。設計是什么？我覺得設計是一個在企業戰略、品牌戰略、產品戰略定下來后的執行層面上的東西，能脫離前面的東西去單看設計。比如設計，把包裝做的很漂亮，顏值很高，這樣是不是就夠了？我覺得這是一個最表面的理解，在這之前我們還是要回到品牌的策略是什么。

剛才講到自有品牌的差異化，我也想談談我對差異化的觀點。差異化我覺得，自有品牌差異化就是你母品牌差異化。在座的三位行業大咖他們的品牌，已經完成了品牌建設以及品牌差異化的過程，但是對那些從零開始做自有品牌的，或者是一些中小型企業的連鎖平臺的一些企業家來說的話，可能這個東西是要我們去好好的確切的尋找。

我舉一個餐飲界的例子，談談在尋找差異化過程中怎么做的創新。海底撈大家都知道，最近它在做一個品牌，叫十八汆，它的面賣9塊錢。我所理解的是，它創新的點就是供應鏈的創新，將供應鏈及成本做到最大優化。海底撈的火鍋，食材新鮮、味道好這些很多火鍋品牌都可以做到，但為什么它最受歡迎，就是組織力創新，將服務做成專屬品。零售同理，產品同質化的時候，是否可以在服務上進行創新，比如配送環節。

實際上，在這個同質化時代，進行差異化創新，就是要結合自身最優勢的東西，找到一個創新點，一旦找到就反復去做，強化這個差異性。這個就是我認為的，自有品牌的品牌力，以及本身母品牌的品牌力。

最后，講講設計。設計不單單是呈現在面前的一個包裝，而是整個的體驗流程。餐飲跟零售我覺得有個共同點，就是都有實體店。比如以全家為代表的便利店，除了賣貨他給你什么感受？我覺得全家對我來說，是一個在我累的時候，可以遮風擋雨、可以休息的地方。這是全家設計出來的一個給我最直觀的感受，背后就是全家針對其他商超的差異化。這反應到設計層面，無論是門店的動線，還是選品和服務，都是差異化提供出來的一些東西。

另外一點，設計不單單是設計，也是一個傳播的工具。第一，顏值就是生產力，好看是最基礎的。第二，能不能形成話題也很重要。顏值可以吸引別人去拍照，其他還有什么優勢能讓別人去拍照傳播嗎？這時候設計就很重要，對線下門店來說，就是最大的媒體。

孫裕隆：謝謝程總。接下來想跟大家探討的是，從零售企業的角度來講，你們認為自有品牌未來，能不能成為零售企業去塑造顧客價值的核心要素。有請華商的蔡總先談。

蔡芝艷：這個問題，我覺得不用質疑，那是肯定的，包括我們在內的一些優秀企業，已經實踐過了。包括山姆、阿迪，也有很多自有品牌的商品，消費者就是沖著這些商品去的。所以，我覺得這個事情的方向一定是對的，朝著這個方向，企業如何去設計好路徑才是重點。現階段可能需要做更多性價比的商品，未來會跟歐美企業一樣，做更多的差異化商品，為消費者創造更多的到店理由。目前來看，自有品牌的終極目標就是更多差異化，為消費者創造更多的來店理由，為他們創造價值。

陳凱：這個問題我覺得，首先要去看作為零售企業，在內部經營里面，到底有那些問題需要自有品牌去解決。自有品牌需要解決的問題是什么？前面提到了差異化、高售價的問題、低毛利的問題、同質化經營的問題等等。這里面最核心的還是我們對賣場到底有沒有掌控能力。如果不做自有品牌，意味著什么？意味著把所有的經營就交給了了品牌商；如果我們做自有品牌，就是在突破品牌商對我們的阻礙或封鎖。

孫裕隆：實現自有和獨立。

陳凱：對，實現自主可經營。誰都不愿意把主動權掌握在別人手上，都希望自己掌控自己的命運，自己有主動權。有了主動權以后，才能給顧客創造價值。因此，價值的創造，一定就是從掌控自己的供應鏈開始，掌控自己的賣場經營能力模式，自有品牌在這里起的作用就非常明顯的。

孫裕隆：有請曹總。

曹偉：首先分享一個數據，今年六月份，我們的兄弟單位麥德隆在北京開了全國第一家的會員店。他們的自有品牌包含一些進口商品，銷售占比已經超過50%，這說明他一半的銷售份額是由自有品牌來完成的。

通過這個案例，很明顯，商超是一個渠道，能提供給顧客最大的服務其實是商品。通過自有品牌這樣一個公司策略也好，或者是自己能夠掌控的供應鏈的手段也好，去滿足用戶的需求，同時不斷的去創新、去引領，發現還沒有滿足顧客的痛點需求，從而打造自有品牌的商品，這肯定是未來我們作為商超渠道最重要的價值。毫無疑問，自有品牌一定是提供超值顧客價值最重要的手段。

孫裕隆：中國零售自有品牌的現狀，從整個系統上來講，已經初步形成了圍繞顧客展開價值探尋的導向，但存在的問題也很明顯，就是轉化效率上與開發能力之間的不匹配，原因就是起步難，起步起來了還是難。沒有足夠充分的差異化價值沉淀，自有品牌這條路是沒辦法走下去的。

整體而言，中國零售企業的自有品牌之路剛剛開始，對中國零售業產生的影響一定是巨大的。背后就在于中國零售企業已經開始逐步建立起自身的顧客經營能力，能為顧客創造價值的，能實現更充分零售化經營的一條不屈之路。當然，這也意味著中國零售企業要進入新的時代。零售百像像像可期，零售百態不離其宗。

我個人認為，改革開放前四十年，中國的企業學會了做生意，改革開放后四十年，在共同富裕這條路上，所有企業都要開始學會做企業。