▲沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜女士

11月18至20日，由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）舉辦的新消費(fèi)論壇系列峰會(huì)在上海拉開(kāi)帷幕。峰會(huì)云集行業(yè)同仁，共同探討新的發(fā)展模式，展望零售業(yè)新的發(fā)展未來(lái)。

沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱曉靜女士出席了本次峰會(huì)，并在今天下午的會(huì)議上發(fā)表了題為《在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)中，做難而正確的事》的主題演講，以下為演講實(shí)錄。

在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)中，做難而正確的事

今年是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)25周年。這25年，一路走來(lái)，我們有幸見(jiàn)證了中國(guó)零售市場(chǎng)翻天覆地的變化。

第一個(gè)十年，也就是九十年代中期到本世紀(jì)初，關(guān)鍵詞是：現(xiàn)代商超對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。第二個(gè)十年，關(guān)鍵詞是電商崛起，是線上對(duì)于線下的顛覆。而第三個(gè)十年，從后疫情時(shí)代開(kāi)啟。我們正身處其中。

從消費(fèi)者視角來(lái)看，這25年的改變是巨大的。

中國(guó)消費(fèi)者在25年前選擇是很少的，而今天，他們的選擇已經(jīng)爆發(fā)性增長(zhǎng)：信息高度碎片化、心智被分流，現(xiàn)代商超已經(jīng)不再是他們的不二選擇，而成為眾多選項(xiàng)之一。

而在供給側(cè)，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，已成為幾個(gè)世界之最：世界上最大的市場(chǎng)之一，發(fā)展最快、數(shù)字化最發(fā)達(dá)、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、生意模式、營(yíng)銷手段、創(chuàng)新迭代最快的市場(chǎng)。

在這樣的背景下，我們認(rèn)為，接下來(lái)的十年，關(guān)鍵詞會(huì)從penetration即覆蓋，轉(zhuǎn)向loyalty即獲客與留客能力。這與裴會(huì)長(zhǎng)昨天分享的從外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)入內(nèi)涵式發(fā)展不謀而合。這也就意味著，我們需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實(shí)體商超的業(yè)務(wù)模式，打造鮮明特色。

而這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中，選擇和取舍就特別重要。取舍之間，舍比取更難，但是只有學(xué)會(huì)放棄，才能做到極致，做到極致，才能在喧囂中脫穎而出。

有所取舍，作出選擇，這是我們?cè)趯?shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)中的第一個(gè)思考。 

如何有所取舍，做出選擇？如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式？我們有一個(gè)Who-What-How的思考框架。也就是Who：“是誰(shuí)”；What：“做什么”；How：“如何做”。

Who，就是思考我們聚焦的顧客群體是誰(shuí)？隨著消費(fèi)分級(jí)、個(gè)性化消費(fèi)的興起，不同消費(fèi)群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來(lái)越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標(biāo)是服務(wù)哪個(gè)群體。

What，就是善于前瞻性的洞察這個(gè)群體有什么樣的消費(fèi)需求。這其中，需要進(jìn)一步地去思考哪些是本質(zhì)需求; 哪些是潛在需求，沒(méi)有被充分滿足；同時(shí)，我們也要清醒地學(xué)會(huì)對(duì)這些需求進(jìn)行權(quán)衡。

最后，我們需要構(gòu)建什么樣的能力來(lái)更好服務(wù)消費(fèi)者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。這需要高度的自律，無(wú)比的耐心、決心、專注、定力，甘于日復(fù)一日年復(fù)一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨這些核心能力。

在沃爾瑪中國(guó)，無(wú)論是大賣(mài)場(chǎng)，還是山姆，我們的思考都是從這個(gè)靈魂拷問(wèn)三連：Who、What、How開(kāi)始。這三個(gè)選擇，環(huán)環(huán)相扣，彼此相互作用，形成了我們所有業(yè)務(wù)決策的系統(tǒng)性依據(jù)。這是我們的第二個(gè)思考。

講到這里，我想跟大家分享一下山姆會(huì)員店在How這件事上的探索。

山姆會(huì)員商店這兩年貌似忽然紅起來(lái)了，但其實(shí)在這之前，我們的準(zhǔn)備期很漫長(zhǎng)，也經(jīng)歷了很多轉(zhuǎn)型。過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間的山姆， Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費(fèi)者的，也曾是一個(gè)SKU過(guò)萬(wàn)的百貨超市；中間也有過(guò)將個(gè)別山姆店改造成大賣(mài)場(chǎng)的插曲。

今天，山姆會(huì)員店的目標(biāo)人群很清晰，是中國(guó)一二線城市的中高端收入家庭，他們是消費(fèi)升級(jí)的主力軍，追求生活品質(zhì)，向往更美好的生活，要求有說(shuō)服力的價(jià)值感，重視一家人在一起購(gòu)物的體驗(yàn)，還對(duì)生活中的靈感、驚喜充滿熱情。

如何服務(wù)這一會(huì)員群體？今天山姆會(huì)員店的幾個(gè)核心經(jīng)營(yíng)理念，都是從這個(gè)命題出發(fā)的。

第一、本土化運(yùn)營(yíng)。

零售，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是地域性的，因?yàn)橄M(fèi)者是地域性的。山姆會(huì)員店在中國(guó)的發(fā)展既有沃爾瑪集團(tuán)的基因傳承，也在25年當(dāng)中，形成了本土化運(yùn)營(yíng)的核心理念，體現(xiàn)在會(huì)員體驗(yàn)設(shè)計(jì)到管理團(tuán)隊(duì)等方方面面。我們希望充分發(fā)揮沃爾瑪全球的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但很明確，最終一定要落實(shí)到中國(guó)消費(fèi)者的需求。

第二、用差異化的精選商品體系來(lái)服務(wù)會(huì)員。

因?yàn)槭蔷x、嚴(yán)控整體SKU數(shù)量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒(méi)有差異化，不能提供價(jià)值感，不能持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，我們就會(huì)果斷放棄。差異化從哪里來(lái)？從消費(fèi)者洞察開(kāi)始，通過(guò)與供應(yīng)商的通力合作，持續(xù)創(chuàng)新而來(lái)。

第三、極致追求效率。

在山姆，我們天天都會(huì)說(shuō)這句話：不向會(huì)員要利潤(rùn)，因?yàn)槟菚?huì)傷害會(huì)員價(jià)值；不向供應(yīng)商要利潤(rùn)，因?yàn)樽罱K那是零和游戲；我們向自己要利潤(rùn)，也就是向效率要利潤(rùn)。通過(guò)提升效能，向效率要利潤(rùn)，這也是被沃爾瑪在全球反復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價(jià)）。

山姆引進(jìn)的帶板陳列PDQ就是一個(gè)例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無(wú)需員工再次甚至多次搬動(dòng)和整理，因?yàn)槊恳淮伟釀?dòng)和整理，都會(huì)產(chǎn)生額外成本最終需要顧客承擔(dān)。

第四、永遠(yuǎn)堅(jiān)持會(huì)員第一。

顧客第一、會(huì)員第一，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，不是一句口號(hào)，也不僅是我們的核心價(jià)值觀，它是通過(guò)我們的整體業(yè)務(wù)模式、經(jīng)濟(jì)模式，以及KPI體系的整體設(shè)計(jì)與堅(jiān)守來(lái)得以保證的。會(huì)籍?dāng)?shù)比銷售額重要；對(duì)單個(gè)商品而言，會(huì)員選購(gòu)率、復(fù)購(gòu)率、比毛利率重要；不做促銷游戲，堅(jiān)持與供應(yīng)商的透明合作；堅(jiān)持Net Net Cost，將潛在的后臺(tái)毛利以透明底價(jià)的方式回饋給會(huì)員。所有種種，無(wú)一不是會(huì)員第一這一理念的體現(xiàn)。 

在這里，我非常高興地告訴大家，現(xiàn)在山姆的付費(fèi)會(huì)籍?dāng)?shù)已超過(guò)400萬(wàn)。25年來(lái)，我們花了21年做到第一個(gè)100萬(wàn)會(huì)員。第二個(gè)100萬(wàn)會(huì)員，用了三年。到誕 生第三個(gè)、第四個(gè)100萬(wàn)會(huì)員，都只花了幾個(gè)月。

對(duì)于會(huì)員的信任，我們心懷感恩，更充滿危機(jī)感。我們?cè)趦?nèi)部講要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

選擇如水，但信任如金，金能生水。

會(huì)員制零售，類似于帶著鎖鏈跳舞，按著格律寫(xiě)詩(shī)，把How內(nèi)化為商品體系、經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)模式，做難而正確的事，經(jīng)年累月地打磨核心能力，來(lái)更好服務(wù)消費(fèi)者的需求，這就是我們關(guān)于零售實(shí)體轉(zhuǎn)型升級(jí)的第三個(gè)思考。

第四個(gè)思考，就是形成互相成就的供應(yīng)商合作模式。我們追求與供應(yīng)商建立簡(jiǎn)單、透明、良性的采銷關(guān)系，與他們一起持續(xù)創(chuàng)新，極致提升效率，將效率產(chǎn)生的低成本，回饋給消費(fèi)者。

我以山姆的零供關(guān)系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國(guó)本土采購(gòu)。其中很多商品，由山姆與本土供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)、協(xié)作。

山姆的買(mǎi)手們，不是簡(jiǎn)單的把商品從原產(chǎn)地“物理搬運(yùn)”回來(lái)。我們著力打造差異化的“山姆標(biāo)準(zhǔn)”。

如果市場(chǎng)上的商品和原材料品質(zhì)不能滿足會(huì)員需求，我們會(huì)尋求設(shè)立新的商品標(biāo)準(zhǔn)，與有研發(fā)能力的供應(yīng)商一起，共同研發(fā)、迭代“山姆標(biāo)準(zhǔn)”的新品。

通過(guò)一系列這樣富有創(chuàng)造性的合作，我們?cè)诠┙o側(cè)：盡我們所能，賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級(jí)，持續(xù)提升本土供應(yīng)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力；在需求側(cè)：提供全新的會(huì)員體驗(yàn)，更多、更高會(huì)員價(jià)值的商品選擇。

這個(gè)過(guò)程要反復(fù)打磨。所以，我們感謝25年來(lái)，和我們一起前進(jìn)的供應(yīng)商。還要特別感謝那些給我們帶來(lái)創(chuàng)造力、想象力的供應(yīng)商伙伴。在和供應(yīng)商共創(chuàng)過(guò)程中，一些以往難以進(jìn)入零售業(yè)態(tài)的商品，如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機(jī)等，也通過(guò)山姆云家這樣的全渠道體驗(yàn)，加入了進(jìn)來(lái)。 

今天想分享的最后一個(gè)思考是：零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心。

零售，歸根到底，是關(guān)于人的生意，對(duì)“人”的洞察是關(guān)鍵。

在前端，我們基于顧客洞察，要發(fā)掘出有吸引力的商品和體驗(yàn)。在后端，我們基于員工洞察，構(gòu)建化繁為簡(jiǎn)，符合人性的管理流程。

而在數(shù)字化浪潮重塑了許多行業(yè)的今天，數(shù)字化能力使得我們能夠?qū)ι鲜鰞啥诉M(jìn)行賦能。但所有這些工作的基礎(chǔ)，依然是對(duì)人的洞察，其目的，也必須體現(xiàn)于人的感知。這是藝術(shù)的一面；而借助科技與數(shù)據(jù)的力量，這是科學(xué)的一面。

全面數(shù)字化升級(jí)，極其重要，在數(shù)字化基建的基礎(chǔ)上，建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造數(shù)字化管理能力與經(jīng)營(yíng)能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。

但數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)， 數(shù)字化是一個(gè)核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵。零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終還是要由人來(lái)完成。這需要頂層設(shè)計(jì)，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理流程和組織設(shè)置，而管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡。

去年以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)啟動(dòng)了整體核心戰(zhàn)略，我們把戰(zhàn)略聚焦在三個(gè)方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗(yàn)。同時(shí)，著力提升兩個(gè)核心能力的支撐：數(shù)字化升級(jí)；人才/組織/文化。

在山姆會(huì)員商店和沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)兩個(gè)業(yè)態(tài)，也許具體外部?jī)?nèi)部情況有很多差異，但是這個(gè)核心戰(zhàn)略是相同的。顧客與會(huì)員第一、員工第二、股東第三，這是我們創(chuàng)始人山姆-沃爾頓先生在幾十年前沃爾瑪創(chuàng)始初期就提出的理念。它不僅是我們的價(jià)值觀，更是我們的商業(yè)基因，折射在我們的商業(yè)模式里，存在于我們每一個(gè)商業(yè)決定中。

行百里者半九十。我們堅(jiān)信，做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，但卻是創(chuàng)造長(zhǎng)久價(jià)值的唯一通途。實(shí)體零售轉(zhuǎn)型這條路，我們也是剛剛起步。在座的各位都是同行的人，也非常期待接下來(lái)能有機(jī)會(huì)與各位一道探索，向各位學(xué)習(xí)。