一提到折扣超市，大眾往往會將其與“臨期商品店”劃等號。但事實上，不講臨期故事的“硬折扣商品店”，開始悄悄在各地出現。

光是今年資本出手的硬折扣商品店，就有3月拿到數千萬元的天津品牌“食惠邦”；今年融兩輪的成都品牌“奧特樂”；在華東地區發展，9月獲數億元融資的入華德國品牌“比宜德”；以及同為成都品牌，剛剛獲得數百萬美元融資的“叁省貨倉”。此外，還有濟南特賣特、鄭州多樂囤等規模更小，資本尚未介入的地方性新品牌。

在這些硬折扣超市中，你可以買到不到1元的礦泉水、2元錢的王老吉；還有7元的螺螄粉與10元的拉面說……通常來說，硬折扣超市的售價在商品正價的1-6折之間。

折扣力度與臨期食品店相差無幾，但硬折扣超市走的是另一條低價之路——即對標德國超市ALDI，通過壓縮成本，薄利多銷的方式來壓價。

雖然近兩年間入局者眾多，但硬折扣超市這一模式進入中國后，在早期探索者的案例中，顯得有些水土不服。早在2003年，西班牙硬折扣品牌“迪亞天天”便進入中國，但由于經營不善，連年關店收縮，2018年向蘇寧出售了全部中國業務；目前國內硬折扣超市中門店最多，近150家的比宜德，擴店速度也遠不及此前2020年開出500家門店的規劃。

外資品牌的出師不利，對于新晉的國產硬折扣超市品牌來說，是發展機遇還是避雷警告？現在在國內開一家硬折扣超市，究竟是不是一門好生意？

國內的硬折扣，并非真正的硬折扣

目前，國內的硬折扣商店，大多沒有那么“硬”。

以歐美代表企業的模式為例，硬折扣通常以大規模采購、精簡服務，從而降低成本，給到消費者超低價——比沃爾瑪還要低15%-25%。

大規模采購意味著，硬折扣店的SKU較少。以歐美ALDI店為例，其數千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種。通過規模效應，硬折扣店可以拿到極低的采購價格。

其次是精簡服務，一方面在于店員身兼數職，砍掉所有冗余的服務性動作。比如歐美ALDI門店中，收銀員不會幫顧客裝袋。另一方面在于，在陳列擺放時采用原包裝紙箱，直接放在簡易貨架上，售空后整箱替換，增加工作效率。

這兩個構成硬折扣門店模型的兩個前提，目前我國大多數本土品牌，只能滿足后者。

以成都硬折扣品牌奧特樂為例，其300平米左右的門店中，SKU大概在2000個左右。SKU比歐美硬折扣店多，門店面積卻小了近乎10倍。商品品類包括零食、酒水、百貨、美妝等。其中，零食占1/3，商品品牌多為國產網紅或有知名度的大牌。

這是由于，本土硬折扣店的采購模式與歐美店有本質不同。

還是以歐美ALDI的運作形式為例，其精選后的商品一方面通過大規模采購壓價，另一方面通過與二三線代工廠定制自營品牌。比如可樂，ALDI門店內不賣可口可樂，但售賣自營商品奧樂齊可樂（奧樂齊為ALDI官方中文名），價格便宜三分之一。這些自營商品可能從口味上比大牌商品略差一點，但品質相似，價格極低。

而在我國發展的硬折扣店，除了德國品牌比宜德，其余本土品牌均未涉及到直達工廠的產品定制。它們獲取低價商品的方式，仍停留在分銷商層面的批量采購。

換句話說，我國大多數本土硬折扣店，與臨期食品店等軟折扣店，本質上沒有任何區別。

這是由于，各供貨商與品牌，仍然有極其強烈的去庫存需求。此外，新消費品牌“內卷”也使得新品牌數量逐年增多。低價“傾銷”商品的渠道，目前供不應求。這催生了各類折扣店的產生。

“我們的采購渠道同樣為各類供應商，一二線大品牌有穩定合作關系，其余小眾品牌則靠買手判斷與商品價格。”一位硬折扣超市創業者對 36氪-未來消費 表示，在他看來，目前硬折扣超市的競爭遠未達到需要定制自有商品的程度。靠傾銷商品的極低進價，與新品牌標價虛高之間的認知差距，便有足夠的盈利空間。

但這也意味著，目前的本土硬折扣超市，供應鏈上的差距并不大。各企業均有合作的供貨商與品牌，而國內的新品牌與區域性經銷商的數量，又數以萬計。折扣超市很難就所有商品取得壟斷價格，也不能喊出“最低”價格。

這使得目前本土折扣超市多以區域性品牌出現，難以做出全國性的頭部品牌。

真正的硬折扣，也未必行得通

本土硬折扣品牌，幾乎全部自稱對標ALDI，但又并沒有學習ALDI的核心競爭力。

這一方面在于，供應鏈上的積累并非朝夕可就，另一方面在于，歐美ALDI的硬折扣模式，真的適合國內市場嗎？

ALDI自己給的答案是，并不適用。

早在2013年，ALDI就來到中國進行考察，意欲將硬折扣超市這一模式帶入中國。但當時ALDI在進行詳細的市場調查后認為，中國市場與歐美市場差異巨大，在城市化進程、消費習慣等各方面均不同。

所以，2019年，ALDI在上海開出的第一家門店，并非是其歐美門店呈現出的“廉價超市”形態，而更像進口精品超市，加入生鮮品類，商品售價比網上旗艦店原價更貴。

原因在于，ALDI模式的核心——占據總商品90%的自有商品，在國內的發展舉步維艱。

食品類的商品不用多說，在“吃”這方面，大眾對大品牌才有信任度，新晉的自營品牌短時間內無法取得用戶青睞。自營食品做得好的渠道如盒馬、711等，均是積累了足夠高的品牌勢能，從消費升級入手，推出其他渠道買不到的特色商品。而ALDI這種推出廉價一線大牌復刻品的方式，在我國目前很難被接受。

而日化等品類，國內消費者更是看準了寶潔以及主打消費升級的國產新品牌，沒聽過牌子的小眾洗發水，少有消費者選擇。其余有品類無品牌的日用品，像ALDI這種與工廠合作定制性價比超高的平價商品，其實國內也有人在做——淘工廠、拼多多與名創優品。

所以，硬折扣超市這個詞，目前對于國內市場來說，仍是一個悖論。

既然如此，為什么還有如此之多的從業者與資本，追求硬折扣這一概念，持續對此進行投入呢？原因在于，國內硬折扣超市，將超市B端C端兩頭賺的局面，回歸薄利多銷的本質。

商超盈利來源主要有三種，商品銷售的價格差、向供應商收進場費、客流變現。此前渠道為王的時代，以家樂福為代表，貨架成了需要花錢購買的資源。這導致消費者只能買到營銷預算夠高的一二線品牌的商品，一些新興品牌，可能會受困于資金不足，即便產品夠優質也難以進入大商超渠道。

在上游失去供應商，在下游失去消費者，這使得了大商超的衰落成為必然。一些興起的新線上渠道，如盒馬、叮咚買菜等，均不設進場費，用買手責任制確保每一款上架商品均為暢銷優先。

新渠道的革新更為迅速，舊的線下渠道雖然略顯遲緩，但也開始變革。先是Costco的火爆讓線下商超看到，以服務C端為核心，也能獲得極高的利潤與好評；然后是華東羅森率先實行不收進場費；到后來，倉儲制、會員店成為商超普遍的轉型方向。

很多國內玩家還把倉儲會員店這一模式拆解成了倉儲制與會員店兩種，分別形成了靠薄利多銷與以會員費作為利潤大頭的兩種盈利模型。但目前在國內，這些模式還未能證明已跑通，連它們的師傅Costco，也尚未在全國規模化復制門店，以證明其模式適應中國市場 。

硬折扣倉儲店可以理解為小型倉儲店，其中大部分為非會員店，“叁省貨倉”屬于會員店，此類零售模型需要盡快適應國內的消費特點。

但可以肯定的是，本土硬折扣超市的最終形態，一定與歐美折扣店不同。