這幾年，實體消費經濟經歷著前所未有的資本高光時刻。

據億歐EqualOcean統計，國內消費領域，僅2021年上半年，就發生了410多起融資事件，總融資金額超過300億元。這意味著平均每天就有超過2個消費項目獲得注資，在勢頭正勁的新消費領域，新品牌新品類的數量呈指數級增長。但行至下半年，消費行業卻遭遇“降溫”，大批消費企業融資遇阻，質疑唱衰之聲隨之而來。

為了進一步解開消費行業“降溫”的原因與真實情況，億歐EqualOcean最近專訪了高鵠資本合伙人金濤。在他眼中，消費投融資看似從波峰倏地墜落至波谷，實則一切都有跡可循。

高鵠資本由普維投資前中國區負責人金明創立，最初以PE投資、并購起家，2017年正式轉型為FA新型投行，是眾多新興消費品牌高速成長的親歷者。除了見證了整個新消費行業扶搖直上又陡然“降溫”的周期外，他們也是深喑資本市場的局中人。

消費行業投資“涼”了嗎

市場熱火朝天到冰凍三尺，僅有一步之遙。

行至2021年下半年，消費行業整體下行轉冷。熱潮的平息體現在多方面——獲客增長曲線趨于平緩、投融資規模大幅度縮水、頭部新消費品牌市值暴跌……

但在不少投資人看來，與其說市場遇冷，不如說只是理性回歸。

作為創業者與投資人的認知連接者的FA，深知必須用客觀和理性的角度來正視市場的變化。金濤坦言，在風頭調轉非常快速的投資市場，他們堅定地看好消費市場的前景，但也承認這個時期企業和資本都應進行反思與調整。

“資本并沒有否定新消費，而是趨向于更加冷靜地找尋創造消費者增量價值、能夠穿越波峰低谷的長青品牌。中國中產階級的擴大、消費持續升級是明確的時代趨勢，消費創業也會持續滾動向前。”

消費創業是品類、人群、渠道和場景模型的精心構建和扎實實踐，而在這一波新消費熱潮中，一些品牌將重心置于營銷，卻忽視了消費底層的邏輯。

低效且無差別的消費品營銷時代漸行漸遠，與此同時，抖音、快手、B站、微博、小紅書等分割用戶注意力的平臺空前爆發，為消費品的渠道和流量打法附上新的注解。當玩家們發現，渠道和流量紅利可以依靠短期“燒”出來，這種可操作性的存在給了熱錢涌入消費行業一個充分理由。

今年下半年以來所見的消費行業降溫，并非來自于行業底層要素的變化，一方面源于疫情對于宏觀消費數據變化的短期扭曲，同時很大程度上來自于階段性的估值調整和市場情緒波動。

金濤將這種震蕩總結為資本周期——“在過去二十年中，消費行業經歷了數輪完整的波峰波谷，不同市場情緒下，投資人在估值上會有較大分歧，也會對同一種商業實踐有截然不同的解讀。”

當新消費品過于依賴營銷驅動，而非產品及品牌驅動，“遇冷”便是意料之中的結果。當以上幾盆“冷水”同時潑到消費賽道之時，市場冷卻也在所難免。

而這一切是如何迅速發生的？

其實，劇情的轉折早已被埋下伏筆。

首先，疫情后，消費行業受到資本市場的空前關注，資金大量涌入，買方市場的活躍導致消費領域估值持續走高，從過往的3-5倍P/S一度上升至10倍P/S，甚至更高。這一估值水平隱含了對創業公司發展速度的極高預期，而這并不被宏觀趨勢及消費行業底層邏輯所支撐。

其次，一些二級市場新消費品牌的估值水平持續走低，并進一步向一級市場傳導，使得一級市場在估值上承受了更大的壓力。

此外，進入7月后，教育雙減在中概股中形成連鎖反應。而教育正是機構重倉押注的賽道之一，二級市場的影響使得資本市場收緊投資節奏，從而進一步快速加劇了消費在一級市場的遇冷。

但直到如今，消費底層的邏輯并沒有發生太大變化，只是前期消費品公司過高溢價需要時間去消化——并非消費當下遇冷，而是早期過熱，如今理性回落。

“資本周期中價格圍繞價值上下波動的相對過程，歷史上一直都在發生。”金濤堅定認為，消費是被反復驗證的、能穿越周期的歷史性紅利賽道。

看似不經意出圈的公司，并非運氣使然

在這種市場周期波動中，仍有許多初看并非天命所歸的公司能夠穿越周期，逆勢站到公眾面前，最終成長為獨角獸級別。這些企業自我進化并脫穎而出的路徑，或許有規律可循。

在金濤看來，能夠穿越周期的企業通常滿足幾大條件：位于大賽道或大品類、有真實待滿足需求且具備消費力的目標人群、提供真正供給升級的體驗或產品、穩固并有持續價值增量空間的場景。這也是高鵠在篩選和服務項目時的判斷標準。

那如何定義賽道和市場規模？最簡單的方式便是看國內外在相近或類似賽道，有沒有出現過百億或更高估值的公司。同時，也應該帶上未來視角。

瞄準行業和細分賽道，接下來便是解析目標人群、產品和消費場景。滿足以上價值判斷的公司或可以歸為“大勢所趨的生意”，有底氣在資本周期之中巋然不動。

其中，產品作為最重要的消費體驗載體，能否為消費者提供升級體驗就變得異常關鍵，因此產品研發和創新能力成為消費企業的核心壁壘。

以具有百年歷史的資生堂為例，作為亞洲第一的化妝品集團，目前其年營收超1萬億日元，在日本高端化妝品市場占有率達20%以上。復盤資生堂的發展歷史可以發現，其成長軌跡的背后始終遵循這樣一套核心邏輯：以研發創新提升產品核心競爭力，以與時俱進的宣傳推廣方式提高品牌滲透率和曝光度，以并購收購進一步加快品牌矩陣拓展。

以其研發能力為例，自1937年開始，在整個20世紀，資生堂陸續在日本、歐洲、波士頓等地開設多個美容研究所，通過大量的研發投入不斷創新化妝品品類，以適應市場需求，并加快產品更迭速度。期間發現的多個獨家優勢成分，后來都在資生堂的護膚產品中形成了廣泛的應用，資生堂也由此形成了自身獨有的品牌競爭力。

“哪怕一開始埋頭產品打磨而對營銷重視略有不足的消費公司，因為建立起了產品強競爭力，在后續補齊了營銷短板后也會迎來爆發拐點，這時的迅速爆發便是長期積累的回報。”金濤指出。

如2021年雙十一期間GMV近1.9億的功能性護膚品牌“溪木源”，當其他的新銳品牌普遍還在通過ODM、OEM的代工方式進行生產時，溪木源從成立之初就擁有了自研團隊并建立自有的創新研發模式。即使營銷推廣并不算“趕早”，但卻憑借其產品實力從同臺競技的玩家中脫穎而出。

歷史上消費品巨頭的發展歷程，無一不是在歷經了數十年的苦心經營后，才建立起其無可替代的品牌、產品和渠道壁壘。好的消費品公司有穿越周期的能力，但是這也要求創始人和投資人有敏銳的洞察力，以及超乎尋常的耐心。

但資本往往也有身不由己的時候——一個單單做好產品、推廣力度不夠的公司在好的市場和壞的市場中，會得到極端差異化的解讀。我們經常看到的現象是，有多個玩家的賽道中，市場營銷能力遜色的公司很有可能前期會吃虧。

資本市場情緒高漲的時期，受資本狂熱追捧的企業太過耀眼，選擇站在專注做產品的公司一邊，短期內需要自上而下承壓——這類公司有可能會在注意力資源爭奪中處于劣勢，而融資規模最大的企業獲得更明顯的資源傾斜。

這時要做的，是判斷落后的企業是否符合穿越周期的基本條件，是否會被短期壓力擠出市場，以及看它是否有難以彌補的短板。

金濤重申了高鵠自身的判斷標準：“如果答案是正面的，我們會堅定選擇他們，并在補足其他方面的短板上提供我們力所能及的建議和幫助。潮水褪去后，這樣的公司有更大機會沖上來被大家看見。”

高鵠會仔細考察品牌及產品是否符合真正供給升級的標準。現象級零售品牌HARMAY話梅也是高鵠選擇的“模范生”，話梅為消費者提供了獨特的美妝及生活品類沉浸式消費體驗，圍繞用戶需求展開購買場景，是零售業態對線下空間重構的極佳案例。

有些機會一去不復返，而消費永遠年輕

浪潮未褪去前，過熱的市場會給予一家公司超過本身能力范圍的期許，或者推著公司做一些其實并不應著急做或當時不該做的事。

金濤表示，優質賽道中的優質創業公司都會根據自身節奏專注和耐心地把事情做好。

“消費公司有自身的成長軌跡，其對資本的需求有時并不來自于良性發展，而是來自于過度的資本擴張競爭。”他直言，“資本給了企業把本來5年該干的事在2年里干完的機會，同時也把所有風險都壓縮到了一個更短的時間周期里。”

消費是個極其長坡厚雪的賽道，消費品牌的創業也難以一蹴而就，建立真正的品牌需要經年累月的產品迭代創新以及與消費者共鳴、建立情感連接。

“一個做消費品的公司可能花5年或更長的時間，逐步改良產品、豐富產品矩陣、構建品牌、完善渠道，這是一個相對緩慢的過程，階段性的爆發也并不是終點。”

因此在資本周期下行和情緒回調的時期，沒有了資本因素的催化，專注做產品的公司反而獲得了生存空間、甚至有機會彎道超車。與此同時，創始人有時間冷靜下來去反思和復盤后，反而有可能大舒一口氣——“我當時幸好沒有因為非理性的市場競爭而盲目拿錢擴張”。

消費行業或許不存在“下半場”，只有漫漫長征路。

從更廣闊的產業層面來看，相對類似互聯網行業這樣的“融資歷史高峰”，消費領域的可持續優勢要更為顯著。

互聯網的大潮或許一去不復返。某個時間點出現了某個公司，可能之后的3年、5年再也沒有同樣的機會出現，想要孕育一個類似阿里、騰訊、字節、快手、美團這樣的公司無疑難于上青天。

“但消費卻是常看常新的，永遠有新人群、新需求、新場景源源不斷出現。”持相似觀點的投資人不在少數，金濤輕松笑道，“身邊許多投資人對整個消費大面持續向好，是有信心的。”

無論對創業者還是對投資人來說，退潮之時都是一個復盤梳理的好時機。有過高峰，有過低谷，親身熬過盛夏與寒冬，真正創造價值的企業終會迎來春風拂面。