2013年12月，李寧結束了對中國國家體操隊長達23年的贊助。接受采訪時，李寧本人的表態頗為無奈：“體操培養了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇[25]。”

時年，處于危機和動蕩中的李寧錄得3.92億人民幣的虧損，高管換血、業務條線混亂。更讓李寧如鯁在喉的是，半年之后，以新贊助商身份入主體操中心的是安踏。

五年前奧運會的點火儀式，讓全世界都知道了“李寧”這家來自中國的運動品牌。當時，奧運首金得主許海峰、乒壇泰斗鄧亞萍，以及劉翔和姚明都是熱門人選。張藝謀后來解釋了選擇李寧的原因：點火過程的高難度動作需要長期訓練，不能選現役運動員；而李寧是體操傳奇、榮譽等身，成為最佳人選。

李寧在奧運會開幕式，圖片來源：Reuters

在地震、雪災和金融危機的布景下，北京奧運會給整個中國打了一針強心劑。而對李寧來說，鳥巢上空舉世矚目的三分鐘，也成為了李寧這個品牌的一針強心劑。

時值李寧在前一年以53.8%的營收增長，拳打安踏腳踩特步，穩坐國內運動品牌霸主。點燃圣火成為了奧運史上難以復刻的神來之筆，點火儀式完成后，李寧的市值應聲沖到500億，比安踏高出了兩倍多，他們面前只剩下了耐克和阿迪達斯兩個全球霸主。

在中國運動品牌的市場版圖上，一直有兩條清晰的主線：一條是以李寧安踏為代表的國內品牌，酣戰耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭；另一條是李寧與安踏兩大國內龍頭之間的明爭暗斗。

2003年，耐克從李寧手里奪走了中國運動品牌銷量第一的寶座，2004年，李寧在銷售額大漲30%的情況下，再度被阿迪達斯大步超越。同一年，李寧內部制訂了一項秘密的計劃：用十五年時間在中國市場上超越耐克[20]。

然而十七年過去，耐克和阿迪達斯依然是牢牢占據著國內運動品牌市場份額前二，反倒是安踏自2007年上市后，市值膨脹了近20倍，成功超越李寧成為國產運動品牌一哥。無論是營收還是市值，安踏都一度拉開了李寧超過兩倍的差距。

一切草蛇灰線，都定格在了2008年奧運圣火被點燃的夏天。

2004年，隨著雅典奧運落幕，北京奧運的最后籌備工作隨之開始。時任李寧CEO張志勇帶著全年銷售額20%的心理價位，參與了北京奧運會官方贊助商的投標[21]。無論是品牌底蘊還是商業成就，李寧和奧運會應該都是天作之合。

業界有這樣一個說法：在通常情況下投入1億美元，品牌的知名度可以提高1%；而贊助奧運可以把這個數字提高到3%。尤其對運動品牌而言，奧運會是絕對不能錯過的黃金營銷期[20]。

李寧在2004年的上市，就有為奧運營銷儲備彈藥的因素[21]。根據李寧的測算，整個營銷開支要耗費當年銷售額的80%。但在投標環節，財大氣粗的阿迪達斯開出了兩倍的價格，李寧最終飲恨[21]。

塞翁失馬的是，李寧本人在鳥巢的點火儀式，以及公司在營銷上的另辟蹊徑，讓李寧在奧運會上完成對阿迪達斯戲劇性的反殺：

北京奧運會上，李寧贊助了體操、跳水、射擊和乒乓球這四個中國優勢項目，中國選手登上領獎臺的畫面伴隨著李寧Logo被反復播放。同樣，身披李寧出戰的西班牙和阿根廷男籃隊，分列亞軍和季軍，刷足了存在感。

市場調研公司CTR后來做了個調查：在運動服飾行業中，37.4%的人認為李寧是奧運贊助商，而真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率只有22.8%[20]。

然而，一場席卷整個行業的危機，也在奧運會的舉世矚目中埋下了伏筆。

2001年北京申奧成功后，國內品牌趁著奧運紅利擴產開店搶占份額。在工廠集中的福建晉江，甚至出現了商販囤積鞋底，拉高價格的情況。

奧運會結束后，六大國產品牌的店面數全都突破了5000家，相當于中國每個縣城有20多家運動品牌店[19]。彼時，運動鞋服的整體存銷比達到了50%—60%，遠遠高出了服裝行業的可控范圍10%—20%，庫存風險開始暴露。

2012年危機全面爆發時，六大國產運動品牌半年的庫存量，就已經超過了2011年一整年的庫存總量。就算工廠全部停產，現有的運動鞋服存貨還夠再賣三年。原本年底才會開始的打折清庫存，剛剛入秋就已經開始。

供需錯配的罪魁禍首，在于服裝行業盛行多年的“大批發模式”：從品牌商到消費者，先經過省級區域的一級經銷商，再分銷給市級區域的二級經銷商，有時還有縣級的三級經銷商，再到零售網點。

大批發模式的好處是，在行業整體的上升期，能夠適應品牌快速擴張的需求。但其弊端也很明顯：由于鏈條太長，需求側的變化很難即時被上游感知。

在缺乏供應鏈精細管理的情況下，分散的終端零售信息傳遞得非常滯后，即使最頂尖的設計師設計出的產品，從工廠到櫥窗可能也要一年的時間。

另一方面，品牌公司把貨批發給代理商，銷售工作就算完成了，營收和利潤就此計入報表。因此，真實的庫存積壓會被財報中的理論數據所掩蓋。

對于李寧而言，奧運火炬被點燃的那個瞬間，和蒸蒸日上的財報一起掩蓋了公司面臨的庫存壓力。直到奧運火炬熄滅兩年后，李寧旺盛的火焰才開始顯露疲態——2010年12月，由于訂貨會訂單出人意料的低，李寧的股價一天跌去了23%。

而更讓李寧難以接受的是，短短兩年時間，安踏的市值已經超過并遠遠甩開了李寧。《李寧驚夢》一文里曾經披露了一個細節，安踏的后來居上讓李寧本人耿耿于懷，已經淡出公司管理層的李寧破例參加了一次高管例會，問了一個足以載入李寧發展史冊的問題：

“為什么晉江品牌兩三年就能追上我們[4]？”

李寧離“十五年超越耐克”的目標最接近的時刻，是在定下目標的第五年——2009年，憑借奧運會上的大放異彩，李寧超過阿迪達斯，重新站上了中國運動品牌第二的位置。

這背后有李寧在鳥巢的點睛之筆，但幕后功臣屬于時任CEO張志勇。2001年，李寧的兩位靈魂人物李寧和陳義紅從公司淡出，接任的張志勇請來IBM和羅蘭貝格做戰略規劃，買了SAP的ERP軟件，用500強的職業經理人組成新的班底，第二年，李寧銷售額突破10億大關。

在張志勇的規劃里，從2009年開始，李寧應該成為一個國際化品牌。因為對他們來說，2008年的奧運會是一個千載難逢的對外展示自己的窗口，李寧也確實做到了。或許正是因為奧運營銷出人意料的成功，給后面的挫敗埋下了伏筆。

2009年，張志勇對李寧品牌進行了一整套全面重塑，以求達到國際化和高端化：把“松鼠尾巴”式的Logo改成了“有時尚感的人字形”，slogan也從“一切皆有可能”變成了國際化的“Make the change”，產品價格也開始和耐克接軌。

對阿迪達斯的成功復仇無疑是李寧雄心的催化劑：從耐克跳槽來的鞋產品系統總經理鮑爾·扎道夫（Paul zadoff）大刀闊斧砍掉了幾乎全部單價299元以下的SKU，并以價格更高的產品取而代之[4]。張志勇認為，依靠大規模的分銷網絡難以為繼，中國品牌需要走向高端，才能突破天花板。

走高端路線的戰略判斷并沒有錯，但為了轟動性的效果，李寧對品牌升級嚴格保密，直到發布會的前夕才全面通知工廠。結果是剛生產出來的產品在一夜之間成為了舊版存貨，經銷商人人自危，訂貨會滑鐵盧，反而進一步加重了庫存壓力。

李寧對阿迪達斯的銷量優勢也僅僅保持了一年，便被后者再次超越。雪上加霜的是，同樣在2009年，安踏與中國奧委會簽下了4年的贊助合同——在很多人眼里，李寧應該是更能夠代表中國的品牌。

2010年，李寧的營收雖然仍在安踏之上，但利潤卻被安踏反超（15.51億港元與11.08億）。在平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數、平均應付賬款周轉天數這些衡量運營效率的指標上，安踏都只有李寧的1/2。這是安踏能夠在市值上實現反超的核心因素。

安踏CEO丁世忠在2010年第一次公開的指出“大批發模式”存在問題，并要求安踏必須在3-5年內完成零售轉型。

庫存積壓在消費零售領域非常常見，一種方法是與經銷商形成更強大的利益綁定關系，雙方共同分攤庫存壓力，典型代表是格力和“步步高系”公司；另一種方法是大刀闊斧關停過剩產能——安踏將多級分銷取消，直接設立一個銷售營運部，由這個部門面對市場，店主可以直接給總部下訂單。

通過這樣的方式，安踏將庫銷比從5:1降低至4:1，而同期，李寧的庫銷比仍在7:1。2011年上半年，安踏甩掉了1.36億元的庫存，是同期李寧的兩倍。2013年6月，丁世忠向外界表示，多余庫存已經基本消化完了。

除了應對庫存的不力，李寧在營銷上也顯得畏首畏尾：盡管李寧是第一個簽下NBA球星的中國品牌，但當安踏和匹克掏出更多的預算砸向NBA時，李寧卻沒有跟進[4]。李寧也一度打算在足球領域投入資源，但在特步簽約英超俱樂部的時候，李寧卻選擇了在國內聯賽淘金。

《李寧驚夢》中描述，財務出身的張志勇對贊助的總體原則是“性價比”。另一方面，張志勇并不了解體育市場——李寧曾在2010年接洽姚明，試圖仿照耐克喬丹系列那樣打造姚明，但事實上，姚明當時剛剛經歷了職業生涯最嚴重的傷病，并在一年后退役[4]。

2010年，李寧在一片風雨飄搖中度過了20歲的生日，很多空降不到一年的管理層陸續離職。2011年，李寧的利潤從11億元大幅下降至3.86億元，此后三年，李寧的總共虧了31億元。

雖然此時的李寧已經意識到了問題所在，但時間并不站在他們一邊。2011年，李寧最后一次以領先者的角色審視安踏，但兩者的距離已經非常接近。一年后，安踏的營收第一次超過了李寧，并且差距在之后幾年中越來越大。

同一年，李寧以一紙公告宣布了張志勇的離任，同時帶來了新的繼任者：韓裔美國人金珍君。

對于2012年的李寧而言，金珍君是最合適的人選。前者的窘境是大廈將傾，后者的特長是力挽狂瀾。

2002年，擔任戴爾韓國總經理的金珍君，在前三位競爭對手占據60%份額的情況下，用四年時間讓戴爾韓國的業績增長了10倍。2009年，達芙妮投資電商平臺失敗，股價跌至不足3港元。金珍君帶領TPG團隊進駐，讓達芙妮成為全球第一個成功轉型的鞋業公司。

以改革派的身份來到李寧，金珍君極力促成李寧從經銷商模式轉向零售直營，直營店的數量從2012年的631個提升到了2014年的1202個。但由于降價清庫存的策略沒能奏效，李寧只能選擇硬著陸，用了18億元的成本購買渠道商手中的存貨，當年賬面虧損達到20億元。

另一個動作則是止血：在張志勇治下，李寧先后納入了運動時尚品牌樂途（Lotto）、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌紅雙喜，還孵化了子品牌新動（Z-do）。在金珍君的任期里，這些品牌大多因為巨額的財務壓力被迫砍掉。

Lotto在李寧內部一度被寄予厚望。2008年奧運會期間，李寧斥資近10億元買下了Lotto在中國20年的特許經營權，但事實是Kappa卡死了當時的運動時尚賽道，連虧3年的Lotto變成了一個財務黑洞。

而Kappa的浮沉之于李寧更像是一個殘忍的玩笑。2002年，李寧拿到了Kappa在中國大陸5年的代理權，但又在2005年將Kappa代理商北京動向的全部股權轉讓給了李寧的老戰友、已經淡出管理層的陳義紅。

據說剝離Kappa是李寧聽取了咨詢公司羅蘭貝格的建議，后者認為李寧只是買下5年代理權，而非而所有權，經營不好對公司無益，經營得好便是扶持自己的競爭對手。

但沒想到在2005年底，Kappa母公司BasicNet遇到現金流問題，將Kappa在大陸及澳門的品牌所有權和永久經營權低價轉讓給了陳義紅。隨后，Kappa依靠運動時尚路線大放異彩。

諷刺的是，李寧后來巨資引入Lotto，最大的動機是希望它能夠成為和Kappa并駕齊驅的運動時尚品牌。

市場的普遍觀點是，除了庫存壓力和內部震蕩，李寧對主品牌長期奉行一個“綜合品類”的定位，但他們既沒有足夠的財力像耐克一樣贊助所有主流運動項目，又無法堅持在一個細分領域長期維持營銷開支。安踏雖然也會遇到這個問題，但安踏對庫存危機的準備更充分，也沒有冒然漲價。

2009年，安踏從百麗集團收購了虧損嚴重的意大利運動品牌FILA，試圖以此為突破口發力高端市場。2013年，隨著庫存危機影響消除，安踏開始騰出精力謀劃FILA的發展路徑，全面施行直營零售，由集團直接把控門店的裝潢、服務及銷售數據。在某些SKU上，FILA的定價甚至高于耐克。

在Kappa被全行業的庫存危機拖累的時期，FILA借助DTC戰略趕上了Athleisure（運動休閑）的潮流，在2010年之后的很長一段時間，FILA一度是這個賽道唯一的卡位者，并在安踏手中扭虧為盈，業績好到讓熱衷做空中國公司的渾水不敢相信，連發三份做空報告。

2020年，FILA首次超越了安踏主品牌營收。相比主品牌50%左右的毛利率，FILA的毛利率一直超過70%。

在安踏依托FILA打造第二增長曲線的階段，受困于財務失血的金珍君只能不斷收縮戰線、削減開支，聚焦于李寧主品牌。

到2015年，李寧才艱難的扭虧為盈，而金珍君則在一年之前離任。比起張志勇尚且能左右逢源，金珍君用更激烈的手段空降高管，大刀闊斧的調整架構。但輿論給他的激進改革蓋上了一個并不體面的定論：兩年巨虧30億。

等待李寧公司的不是下一個職業經理人，而是遠離管理一線近20年的李寧重掌帥印。

2015年，回歸公司管理的李寧將標語重新改回“一切皆有可能”，同時將將電商渠道占比從5%迅速提升到25%～30%。直到此時，庫存危機帶來的余波才真正得以解決。2018年，李寧推出全新子品牌“中國李寧”。

這一次，時間和運氣終于站在了李寧這一邊，“中國李寧”押中了國潮風，在紐約時裝周一炮而紅。隨后，“中國李寧”旗艦店在全國落地，店效是普通李寧店的三倍。2019年，李寧整體業績實現了200%的增長。

但從商業角度看，李寧與安踏之間的“結構性差距”并沒有被解決。而兩者的分野，也可以從阿迪達斯與耐克的故事中找到答案。

耐克最富盛名的案例是與喬丹簽訂了獨家合同，并孕育了Air Jordan系列籃球鞋。它有著獨立的Logo、獨立的設計團隊，獨立的門店標識，以及更高的定價。如果這個品牌自立門戶，它將是世界上第五大運動鞋公司。

耐克將自身的主品牌定位為一個專業運動品牌，而在每一個細分市場，耐克會直接收購成熟的品牌，納入自己的產品線。

比如1994年收購的冰球運動品牌Bauer，覆蓋了曲棍球和冰球兩項運動；2002年收購極限運動設備品牌Hurley，2003年，耐克拿出3.05億美元抄底了瀕臨破產的Converse，成為又一個現金流產品線。在這個過程中，耐克不斷出售不及預期的品牌，留下高現金流的品牌。

這種多品牌策略的核心在于：通過價格帶和使用場景將不同的品牌區隔，覆蓋不同的消費群體。阿迪達斯雖然打造了Adidas performance（運動表現系列）、Adidas originals（運動經典系列）、Adidas neo（運動休閑系列）三個子品牌，但都難以與主品牌做出區隔，沒有一個能成為Air Jordan。

2006年，野心勃勃的阿迪達斯掏出38億美元收購了百年老店銳步（Reebok），劍指耐克的大本營美國市場。直到今天，這都是運動品牌領域金額最大的一筆收購。

但銳步遇到的問題是，自身的品牌定位和阿迪達斯極端重合，其覆蓋的橄欖球、棒球、足球、田徑等運動類別，本身也是阿迪達斯的基本盤，銳步只能給主品牌讓路，把NBA、WNBA的球衣贊助權、和NHL贊助權三大業績籌碼交予阿迪達斯。

隨后，銳步被迫轉向專業健身領域，但在這里遇到了一個強勁對手——運動市場近十年來最大的黑馬lululemon。

今年年初，阿迪達斯低價出售了銳步，并稱這次收購是“一個昂貴的錯誤”。如今，耐克與阿迪達斯的距離，能裝得下三個PUMA。

單品牌和多品牌，與隨之形成的競爭格局，本質上是由這個行業的特點決定的：

（1）運動鞋服的核心在于功能性，需要依托功能性塑造品牌認知。品牌需要和某一類運動形成一種“綁定關系”，耐克之于慢跑，銳步之于籃球，lululemon之于瑜伽，Helly Hansen之于滑雪，形成“想到某項遇運動，就想起某個品牌”的效果。

（2）單個品牌很難覆蓋多個垂直運動場景。一個登山愛好者一定更愿意選擇SCARPA或是Kayland的專業登山鞋，而非耐克推出的某款登山鞋。即使是慢慢走向泛營銷的Lululemon，在早期也綁定了瑜伽教練這個群體。

（3）企業從大到強，核心是通過收購尋找“第二增長曲線”。運動品牌需要借助頂級運動員開展營銷，但重要賽事的頻率低，加上黃金年齡短暫，頂級運動員是堪比大熊貓的稀缺資源。單品牌要想跨賽道發展，遠不如另收購現成的品牌，繼而與其他品牌做出差異化來得容易。

耐克在收購converse后，有意識地讓converse向時尚路線靠攏，與耐克和Air Jordan劃清界限，同時出售了和耐克定位類似的足球鞋品牌茵寶（umbro）。阿迪達斯的問題則在于對銳步的收購，本質上是花大價錢買下了另一個阿迪達斯。

安踏的成功之處在于，FILA和安踏主品牌一高一低，恰好卡住了不同的購買力市場，解決了安踏彼時對高端市場的迫切渴望。2018年，安踏再度出手，收購了擁有戶外品牌始祖鳥、網球運動品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports，一下切入了多個細分運動場景。

李寧的問題則是，在多品牌孵化的階段趕上了公司管理層的失控，而持續多年的財務失血讓李寧只能收縮回主品牌陣線。金珍君任職期間，李寧希望將品牌定位在籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活五個核心品類上[25]，希望用單個品牌去覆蓋多個品類，但無論哪個品類，李寧都難以和財大氣粗的對手爭奪營銷資源。

即便近幾年的反擊氣勢如虹，李寧的策略本質上可以用兩個字概括：漲價。紐約時裝周后，李寧悟道2-ACE-韋德之道普通款均價從899漲至1700元，樂高款一度達到5000元[27]。

所以，李寧最終以這種方式實現了高端化的定位，但“超越耐克”的目標卻顯得愈發日暮途窮。奧運會之后的一系列動蕩在之后的十年中，無時無刻不影響著這家公司的方方面面。

無論是張志勇、金珍君或是李寧本人，也許都無法預料到他們在其間扮演的角色。

傳聞李寧公司內部曾有一個廣為流傳的段子[26]：有一次公司的前臺沒有認出李寧，把他攔在了門口，兩鬢斑白的體操王子只能哭笑不得的解釋，“我就在這里上班。”

李寧對自己的定位更偏向運動員而非企業家，就連李寧這個品牌創辦的初衷，也多是因為李經緯的鼓動。他留給消費者的印象更多是體壇傳奇，而不是李寧公司的董事長。

2015年，幾乎是中國羽毛球代名詞的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的贊助，而李寧則是國家羽毛球隊的裝備贊助商，本有權利訴諸法律手段。后來，李寧本人在媒體的追問下出面回應：同為運動員，能夠理解林丹[30]。

在公司內部的，李寧擁有極高的口碑，但這往往也意味著李寧或多或少缺乏商人的狠辣和果決。他很少對外表達李寧公司在商業上的雄心壯志，而是希望李寧能做一個“激勵中國人的體育品牌”。

無論是在2010年公司最動蕩不安的時期，還是在2019年新一任職業經理人錢煒接棒，李寧都希望這家公司能慢慢實現“去李寧化”。但事實上，即便是在遠離管理一線的十多年，李寧始終都是這家公司的靈魂人物，最終把公司拉出泥潭的，也是李寧。

對于這樣一家公司，我們或許也很難單純從商業的視角去審視它的成敗。畢竟在那個摸著石頭過河的年代，李寧曾用14個世界體操冠軍和3枚沉甸甸的奧運金牌，激勵了整整一代中國人。

2017年，李寧參加了央視的"朗讀者"節目，操著濃重的廣西口音朗讀了一篇巴金的散文，題目叫《做一個戰士》。

參考資料：

[1] 清庫存電商得利，財新網

[2] 李寧30年改革史：從瀕臨破產到市值千億 李寧做對了什么？觀潮新消費

[3] 安踏過去兩年關店1000家 稱學耐克阿迪就完蛋了，第一財經

[4] 李寧驚夢，環球企業家

[5] 引領國潮，一切皆有可能，海通證券

[6] 李寧：品牌勢能崛起 經營質量向好，方正證券

[7] 當魔咒降臨，裴瑜

[8] 你所不知道的安踏與丁世忠，環球企業家

[9] 庫存大軍壓境 本土運動品牌服飾齊亮紅燈，全球紡織網

[10] 盤點2012年服裝業大庫存亂象 行業或迎拐點，證券日報

[11] 37億高庫存 體育運動品牌頂“堰塞湖”，南方日報

[12] 庫存增加 運動休閑服裝業提前過冬，華西都市報

[13] 安踏體育：變革中前進，登多品牌運營之巔，中信建投證券

[14] 李寧巨虧20億 業內感嘆閉著眼睛掙錢的時代過去了，中國廣播網

[15] 李寧：冠軍的心，虞立琪

[16] 中國運動服飾：新趨勢與全渠道 推動行業龍頭持續高速增長，浦銀國際

[17] 安踏：是怎樣從死人堆里爬出來，并當上老大的？格隆匯

[18] 安踏董事局主席丁世忠:體育用品業進入深耕時代，人民日報

[19] 激蕩十年，水大魚大，吳曉波

[20] 誰贊助了北京奧運：奧運贊助商含金量知多少，中國經濟周刊

[21] 李寧：非官方贊助商的奧運營銷

[22] 李寧要做什么，鳳凰網

[23] 李寧舊將張志勇其人：從出納到CEO，21世紀經濟報道

[24] 李寧的救贖，銷售與管理

[25] 李寧變革這兩年：淘汰渠道伙伴成最大困難，中國經濟周刊

[26] 十字路口的李寧，環球企業家

[27] 李寧的漲價哲學，收割“表里不一”的年輕人，表里表外

[28] 三頭六臂的金珍君，最終黯然離開李寧，懶熊體育

[29] 90后李寧有比“去李寧化”更重要的事情，中國經營報

[30] 專訪李寧：尊重林丹單飛 不會給國羽太多建議，騰訊體育