昔日光環不再，日資企業的后撤從電子行業蔓延到了快消行業。

麒麟“撤資”

日本飲料大廠麒麟控股于昨日正式宣布，同意以約10億美元的價格，將其與中國企業華潤集團合資的華潤麒麟飲料（China Resources Kirin Beverages）40%股份出售給投資機構普拓（Plateau Consumer Ltd）。

公司表示，出售華潤麒麟飲料是公司業務組合審查的一部分，并預料該交易將為公司帶來約3.374億美元的收益。受此消息的影響，麒麟股價在昨日東京早盤交易中一度上漲2.9%。

值得注意的是，麒麟控股同時強調，盡管出清華潤麒麟飲料股份，其與華潤集團在中國的業務合作仍將繼續。此外，麒麟雖然撤出中國的軟性飲料市場，但仍將繼續經營中國的啤酒業務。據了解，麒麟在中國設有全資子公司——麒麟啤酒有限公司，只不過大量生產的一般啤酒及飲料產品利潤不高。

官網信息顯示，普拓于2008年成立，旗下基金管理公司是首批按照國家相關規定備案的以股權投資基金管理業務為主的專業投資管理機構。成立以來，普拓牽頭主導了中航工業、中國華電等大型央企所屬企業的混合改制和大型民企的投資合作，投資持/控股企業資產規模達數千億元。

今年1月，日經中文網曾報道，麒麟公司將取消與華潤在中國開展的非酒精飲料合資業務。將把持有的合資公司全部股份以1000億日元左右的價格出售給中國基金。麒麟公司將改變海外戰略，投資盈利高的精釀啤酒等。

公開信息顯示，日本麒麟集團成立于1907年，100多年來不斷發展壯大，從啤酒業務開始，現已將業務擴展到食品飲料、醫療和健康科學領域。2011年，華潤集團旗下華潤創業便與日本麒麟公司建立合作，雙方以6:4的持股比成立合資公司，合資公司以非酒精業務為主，雙方各自將在中國市場內的非酒精飲料業務注入該合資公司。

通過這次合作，華潤嫁接了麒麟公司的研發能力，再加上多年累計的自有渠道能力，全面豐富了產品線，完成了從單品類到多品類的過渡。而日本麒麟也成功在中國市場推出了午后奶茶、火咖、魔力等一系列新產品。

不過，由于沒能實現對統一、康師傅、雀巢等品牌的彎道超車，兩家聯姻后合作的午后奶茶、火咖等產品沒能成為行業爆款，其核心業務仍是怡寶水產品。2015年，華潤創業宣布剝離旗下占比80%的零售、食品和飲料三大業務，一并出售給母公司華潤集團，只留下盈利能力最強且前景看好的啤酒業務。此后，華潤創業也正式更改為華潤啤酒。

根據業內人士表示，由于沒有實現對其他飲料大品牌的超越，并成功將雙方旗下非酒精飲料打造成爆款等原因，飲料新品對華潤的營收貢獻有限，雙方合作雖然沒有破裂，但卻已經到達瓶頸。業務發展訴求的不同，很可能是雙方分手的重要因素。

值得注意的是，逐漸退出外國市場回歸日本本土，并縮小事業規模也是近幾年麒麟的轉型方向之一。為了打入新興市場國家，麒麟約從2010年開始并購新興國家的啤酒公司，但受到歐美大型企業和各國本土企業的擠壓，不得已重組業務。據公開報道，麒麟相繼于2017年和2021年出售巴西的啤酒業務和澳洲的飲料業務；而在宣布從合資公司撤資的兩天前，麒麟控股剛“決定”將退出其在緬甸的業務。

一向在全球化擴張中保持驕傲的日資企業，生存空間也不得不開始向本土收縮，令人唏噓。

日企“掉隊”

在國內企業創新和管理能力日趨“進步”的大背景下，麒麟的撤資可以說是日本企業逐漸在我國市場的競爭中“掉隊”的又一個縮影。

近年來，同樣是來自日本的另一飲料巨頭朝日控股也逐漸退出了在中國的飲料業務。過去數年間，朝日控股不僅接連出售在中國的農業、牛奶公司以及康師傅飲品股權，還轉讓了所持有的青島啤酒股權。在華經營的過程中，朝日控股旗下啤酒業務發展并不順利。從2014年開始，啤酒產量就一直處于大規模下滑的態勢中，一直到2017年都沒有得到有效地緩解。

事實上，日資企業在中國市場逐漸“失寵”的現象不僅發生在快消行業。曾經風光無限好的日企，近年來遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”。

去年9月，日經新聞報道稱，進入中國30年的大連東芝公司將即將關閉，相關產品改為在越南和日本國內生產。今年初，日本相機品牌佳能在珠海已經運作32年的工廠，由于營運面臨空前困難決定終止生產。早在2015年，松下就關閉了在華的最后一間彩電工廠。

難道，日企的時代真的要過去了嗎？

事實上，在上個世紀80年代，人們討論日本企業管理的語氣與現在完全不同。1981年出版的《日本企業管理藝術》是當時最暢銷的商業書之一。當時最熱門的管理時尚是精益生產、全面質量管理、連續改進和適時制造——也就是全球眼中的日本企業管理方式。

不過，在當今的移動互聯網時代，日本的制造企業面臨著多重夾擊的尷尬：在產業鏈上游面臨歐美國家的壓榨；在同一級別面臨韓國企業的競爭；而在快消等低端市場上，日本企業還需要面對中國企業的競爭。

一位專家分析認為，日企長期過度依賴曾經成功的經營管理模式是最大的致命傷。它們的最佳管理經驗早已被西方和中國的公司所效仿甚至超越。

以消費類產品為例，曾經日本產品性價比優勢在如今“微利時代”不再是護城河。由于日本企業集團的生存模式，從材料、生產設備、研發、制造都在日本企業完成，這種封閉模式可以保證高質量、高技術含量；不過，在智能設備時代，日本企業的這些優勢的邊際效用在迅速遞減 。

據不完全統計，在主流跨國公司中，歐洲公司的高管中78%是本土人士，美國大約是82%；而日本企業的高管99%是日本人，部分日本跨國公司的高層里一個外籍人士都沒有。這導致公司在作重大決策、特別是擬定全球戰略時，沒有人能給戰略注入與眾不同的他國觀點。

這也最終導致兩個結果：一方面，日企的技術經常不能有效與市場需求相結合，經常因為“偽需求”而白白提升了成本，誤判了發展趨勢；另一方面，日企往往重技術輕營銷，重研發輕用戶，但而產業鏈越下沉，用戶市場愈加細分，則導致一些習慣集中化研發的日本品牌成為不能適應環境變化，并最終被市場淘汰。

必須承認的是，除了先天的地緣政治因素帶來的優勢外，日本企業自身還擁有一些中企比較缺乏的優秀素養，如腳踏實地、細致認真，研發優勢依然無人能撼，比較重視輿論形象等等。不過，時代的潮流滾滾向前，無論哪一家企業，無論它曾經創造過怎樣的輝煌，如果不能緊跟時代抓住機遇，留給它的生存空間都將越來越逼仄。