鵬潤大廈是黃光裕現在日常的辦公地點，2000年剛落成時，這里曾是全亞洲最大的單體寫字樓。斗轉星移、風云變幻，全亞洲最大單體寫字樓的名頭已被騰訊大廈奪去，國美也早沒有曾經的高光。

黃光裕回歸后，國美高層再現大變動。 

今年1月27日，國美電器新增了董事長一職，由黃光裕胞妹黃秀虹出任。此外，國美老臣李俊濤重回國美集團，擔任國美電器副總裁。 

啟用自己的親屬和老臣，黃光裕無人可用了嗎？

遙想他在獲釋后不久曾對外宣稱要“用18個月時間，讓企業恢復原有市場地位”，轉眼間，這一計劃時間表已經過去了三分之二，對于國美能否如期“恢復原有市場地位”，外界多半持存疑態度，甚至有聲音認為國美想實現這一目標的希望已十分渺茫。 

自2008年11月案發起，到2020年6月假釋歸來，黃光裕已“缺位”國美長達12年之久。這期間，主要由其妻子杜鵑打點企業大小事務。雖然看起來盤子還在，但這12年也是中國傳統零售生態被徹底顛覆的12年。 

出獄后，看清形勢不同的黃光裕并非沒有改革之心，大舉引進互聯網人才、重啟電商戰略、嘗試娛樂化營銷和全品類拓展，但卻屢屢遭遇挫折，高管團隊持續震蕩、線上線下進展不及預期、公司業績也并未止虧。 

杜鵑用自己的堅持守住了屬于國美的天下，“激進”的黃光裕若是不能帶領公司更上一層樓，不知其內心是否會生出幾分愧意。

保衛

2021年年初，當市場知悉黃光裕即將獲釋真正執掌國美時，公司股價曾迎來一波暴漲，這樣的“捧場”無疑說明了彼時外界對黃光裕充滿期待，而黃光裕過往的履歷也擔得起這樣的厚望。 

被稱為中國電器連鎖經營模式的創始者，黃光裕曾于2003年、2004年和2008年三次登頂“胡潤百富榜”，一度鋒芒畢露。只是2008年11月，黃光裕突然鋃鐺入獄，后因非法經營罪、內幕交易罪和單位行賄罪被判處有期徒刑14年。 

黃光裕身陷囹圄之年也是國美市場地位被逆轉的一年，2008年，蘇寧電器以499億元的銷售額首度超過國美的459億元，自此，國美被蘇寧甩在身后，且身位差距越拉越大。 

國美如同行駛在商海里的一艘大船，掌舵手不在船上，即便可以遙控，但終歸會遇到不小的阻礙。風浪很快到來，2010年5月爆發了“國美黃陳之爭”，不過好在有妻子杜鵑在臺前沖鋒陷陣，黃光裕贏得了集團控制權。 

▲出席活動的杜鵑 

不過自黃光裕“缺位”起，中國移動互聯網風起云涌，傳統零售生態發生巨變，國美也并非沒有注意到這一形勢的變化，甚至很早就已意識到互聯網化的重要性，并不斷打響一場場保衛戰。 

2002年，國美成立了電商部，2008年又將其獨立成為一級業務部門。2010年年底，國美收購了庫巴網80%股份，同年，庫巴網入駐天貓商城。為了進軍線上，杜鵑更是斥資5000萬元打造了線上的國美商城。 

杜鵑時代，國美并非一開始就呈現保守態勢。2012年，國內電商價格戰正式打響，京東向線下零售發起猛烈攻勢：提出此后三年大家電產品價格要比國美和蘇寧低上10%。國美應戰，高層對外表示，國美從不回避任何形式的價格戰，宣稱國美電器網上商城全線商品價格將比京東商城低5%。此外，國美也對彼時國美電器的全國1700多家門店進行調價，直破網價，全線產品價格低于京東，歡迎消費者現場比價，若是高于網上價格，門店會及時調價，以保證價格更低。 

不過價格戰首當其沖就是會影響到企業當期的業績表現，2012年中期國美業績錄得上市八年以來的首次凈虧損5.97億元；蘇寧也未能“幸免”，2013年三季度錄得上市后的首度虧損。 

這樣的情景令杜鵑領導下的國美電商開始轉為收縮，營收利潤重回KPI考核的主線。杜鵑曾把互聯網比作“天上飛的”，在她看來，“天上飛的終歸要落下來”。

變革 

燒錢補貼模式并未很快取得預想中的成效，線下高管缺乏做線上電商的經驗、公司內部的管理權之爭造成內耗，種種原因掣肘了國美，使其錯過了發力電商的黃金時機。 

不過雖然錯過了搶占市場份額的黃金時機，但杜鵑的保守和重線下渠道并未讓國美過多地卷入價格戰所帶來的進一步巨額虧損，也守住了國美在線下固存的優勢。只是由于互聯網已然在家電行業構建起了一種商業新秩序，國美難以置身事外。 

黃光裕并非看不到形勢的變化，出獄前后的他展現了變革之心，對國美做出了一些改變。 

線上方面，為了補足線上短板，國美選擇與線上流量巨頭“結盟”。2020年，國美與京東、拼多多先后達成了共計3億美元的可轉債交易，后兩者若如期行權，將可轉換國美總股本的5.62%和2.8%。黃光裕期望國美能在這些巨頭平臺上開辟出流量入口，擴大對上游廠家的話語權。

▲出獄后黃光裕活躍在大眾視野 

黃光裕也于2021年年初重啟電商戰略、嘗試娛樂化營銷，對國美電商平臺的名稱來了個大變樣：從原來的“國美”變成了現在的“真快樂”，試圖將其從家電板塊拓展至全品類。家電3C業務流量見頂，國美想要以擴品類增加商品豐富度的方式來提升用戶復購率。 

線下方面，將門店定位從家電賣場轉成本地生活服務，冠以“國美家”的新品牌，按等級不同分為城市店、商圈店、區域點和社區店這四種形態。黃光裕期望18個月內門店數擴張6000家，來自線上、線下各端口的月活用戶突破1億。 

此外，黃光裕也努力將各種互聯網人才納入麾下，以給公司注入一些新鮮氣息。2020年，百度前高管向海龍加盟國美，出任國美在線CEO；2021年，出自“阿里系”的曹成智、丁薇和胡冠中被黃光裕挖來，分別擔任國美零售控股經營策略與執行中心VP（副總裁）、真快樂COO（首席運營官）和國美集團CMO（首席營銷官）。 

回歸后的黃光裕在集團旗下梳理并搭建了由線上的“真快樂”、線下的“國美家”、供應鏈開放平臺“共享共建”、家居平臺“打扮家”、物流配送平臺安迅物流以及酒類供應鏈“國美窖藏”所組成的六大平臺。 

變革動作已生，效果如何呢？

困局

改革之心雖有，改革之難實在。 

首先，從大的背景來看，國美已然錯過了移動互聯網的黃金發展期和網絡電商的流量積累期，若想迎頭趕上，幾無可能。 

黃光裕寄希望于借由所謂的娛樂化營銷來開辟出一條低成本獲取流量的路徑，但縱觀電商發展歷程，當下幾大巨頭的流量無一不是靠燒錢燒出來的。 

細看“真快樂”的產品架構可發現，其主要意在打造兩個平臺：一個是綜合了短視頻、直播和筆記在內的娛樂化內容平臺，此為“樂”；一個是想要擴充出的全品類電商平臺，此為“購”。 

▲真快樂承載了黃光裕厚望 

想法雖然美好，但“真快樂”本身就存在內容平臺和電商平臺之間流量關系不清晰的問題。 

其次，一般的內容平臺都是在積蓄起了龐大的流量池后才有進一步向商品交易變現的底氣，抖音、快手和小紅書無一不是如此。而“真快樂”在內容平臺和電商平臺上也都缺乏獨特優勢，聚合了兩者更令其顯得有些不倫不類。 

但國美這種“一鍋端”的做法也有無奈之處，如今的市場格局已經沒有時間讓國美再去一點點積累流量，國美本身也缺乏燒錢的資本，所以只能采取這種看起來有些倒置的發展路徑。

線下的“國美家”走的是大型賣場策略，更多的是提供展示和引流功能。對于這種模式，京東和蘇寧等也均有嘗試，不過皆因難以盈利而動作較小。直到2021年9月，京東才在西安開了首家京東MALL門店。 

再次，公司治理方面，黃光裕領導下的國美多少顯得有些笨重和陳舊，整個組織機構還是在為線下零售服務，層層報批、決策緩慢。 

互聯網業務在國美內部的解釋成本過高，DAU、獲客成本等常規的電商概念并不為所有高管團隊理解和接受。國美仍帶有較多僵化和傳統的零售企業文化基因，這令出自互聯網公司的人才難以適應和施展才華。向海龍在出任國美在線CEO不到一年后即離職，胡冠中也在任職數月后選擇離開。 

高管的日子不好過，普通員工也難逃“厄運”。 

去年11月，一份來自國美控股集團的內部文件截圖在網上流傳開來。文件內容顯示，國美事無巨細地統計員工在上班時間看了多久視頻、用了多少流量，并對“摸魚”員工進行了處罰。這種對員工近乎監視的管理體制令人咂舌，更可以從中看出黃光裕的“急”，以對員工的極限施壓而推進公司業務。

▲一份引發熱議的員工通報

回到杜鵑，她目前的Title還是國美控股集團的CEO，但在丈夫重回國美之后，她出席各種行業峰會，越來越多地開始扮演宣講企業戰略、展示企業文化的角色。

在杜鵑身處臺前執掌國美的這十多年里，做法略顯保守，但這樣的保守源自彼時國美的發展狀況、國美的公司基因，不過好在她守住了國美和黃光裕的根基。 

黃光裕出獄后，動作頻頻，想要在十八個月內重回原有地位的言論雖然看起來令人熱血沸騰，但多少顯得有些激進，江湖已變，縱使黃光裕再有雄才大略，也難有逆天之力。他的激進有點像是多年困于囹圄之內、終獲自由之身的放手一搏，只是這樣的一搏是有風險的，若是葬送了家底顯然對不住杜鵑多年的苦守。