“高筑墻，廣積糧，緩稱王”，是人類歷史顛撲不破的真理。這在商業(yè)競爭中同樣適合。

緩稱王，是讓頭部玩家吸引火力，給自己制造悶聲發(fā)大財的條件；廣積糧，是真正的悶聲發(fā)大財，盡可能地攫取戰(zhàn)略資源；至于高筑墻，則是差異化建立護城河，使自己立于不敗之地。

現在這個戰(zhàn)略有了新名字，后發(fā)優(yōu)勢。所謂后發(fā)優(yōu)勢，是指相對于先行玩家，后發(fā)者可以觀察前者的行動效果來趨利避害，甚至采取針對性的差異化打法，最終獲得更好的成果。而今在萬億級的火鍋賽道，似乎也正上演著一場后發(fā)紅利盡顯的角逐，其先行者似乎走向沒落？

2月21日，作為先行者的“老”龍頭海底撈發(fā)布業(yè)績預告，2021年預計凈利潤虧損38億至45億，額度高達前三年的利潤總和。據稱，其主要是由當年度關停300余家門店造成的。確實，在過去一年中海底撈挫折不斷，僅股價跌幅就達77%，市值蒸發(fā)3000多億港元。

與此同時，眾多后發(fā)者有的融資擴展，有的沖刺上市，進攻性十足。其中，后起之秀巴奴頻頻“碰瓷”龍頭，從“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”到“好面不用舞，天然0添加”。挑釁性十足。特別地，其在2020和2021年接連拿下投資啟動擴張，大有取而代之的勢頭。

由此，似乎攻守之勢異位，勝敗即將逆轉。問題在于，巴奴等后發(fā)優(yōu)勢能夠一直保持嗎？憑借“碰瓷”而見縫插針，到底是取巧還是憑實力崛起呢？相較于先行者，后發(fā)者的優(yōu)勢在哪里？這些優(yōu)勢是否又構成足以取代先行者的根本優(yōu)勢呢？

01

先發(fā)優(yōu)勢殆盡？

在火鍋領域，海底撈之所以成長為龍頭老大，除了其廣為宣傳的服務主義外，還離不開當時的消費土壤。也就是說，海底撈之所以能夠席卷全國市場，跟其時都市年輕人在日益增長的壓力下，產生對刺激性飲食的膨脹需求密切相關。這是海底撈的先發(fā)優(yōu)勢。

但是，2022年前，海底撈逐步關停了300家左右的門店。那么，有著先發(fā)優(yōu)勢的海底撈為什么要關停這么多門店呢？第一，消費土壤發(fā)生了改變。當前，健康理念流行，讓基于川辣起家的海底撈所能覆蓋的消費者群體越來越小。第二，盲目擴張后進一步加重了危機程度。

在2017年上市之前，海底撈只有273家店，但次年就幾乎暴增了一倍，達到466家；緊接著，2019年保持類似增速，變成768家。尤其夸張的是，在爆發(fā)疫情的2020年，海底撈盡量啟動了跨越式增長，讓門店數量暴增至1298家，幾乎直接造就了2021年關店潮。

對于盲目擴張的錯誤，海底撈董事長張勇坦誠道，“我對趨勢的判斷錯了，去年（2020年）6月我進一步作出擴店的計劃，現在看來確實是盲目自信”，“當我意識到問題的時候已經是2021年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了”。

第三，其他玩家的加速下場，使得余量市場被擠壓、讓海底撈最終遭遇市場反噬。在這種情況下，菜品沒有突破，競爭方式沒有突破，自然被顧客拋棄，繼而被資本玩家拋棄。這些因素綜合作用，讓海底撈的先發(fā)優(yōu)勢幾乎消失殆盡，陷入整體預期都鼓舞性不足的窘境。

事實上，海底撈的深層次危機在于，隨著先發(fā)優(yōu)勢的消失殆盡，作為先行者由于沉沒成本的存在，以及組織僵化，不愿也不能改革。如果不能突破，那么等待海底撈的就是坐吃山空，看著后發(fā)者一步步蠶食市場，最終將自己取而代之。

02

后發(fā)紅利盡顯

新興玩家如巴奴的嶄露頭角，使得火鍋賽道不再是一家獨大，現在的格局是群雄逐鹿。

巴奴舉起產品主義的大旗，搶占毛肚品類，周師兄則力推大刀腰片，紛紛打造自己的“爆款產品”，以頭部玩家為目標導向發(fā)起沖擊。可以說，后發(fā)者正在行業(yè)里攪動風云。

尤其值得注意的是，這些后發(fā)者逐漸得到了資本玩家的火力加持。2021年6月，巴奴獲得源峰資本領投融資的5億，等到8月，周師兄也獲得黑蟻資本的億元A輪投資。今年以來，珮姐亦宣布完成億元級A融資，而海鮮火鍋品牌七欣天更是直接沖刺上市。

事實上，不止七欣天，諸如巴奴、周師兄、珮姐等后發(fā)者都在謀求上市。歸根到底，正是后發(fā)優(yōu)勢讓它們蓬勃發(fā)展起來，正是后發(fā)優(yōu)勢讓資本玩家看到了高回報的前景。具體來講：

第一，后發(fā)者在顧客教育、市場開發(fā)、基礎投資等很多方面比先動者節(jié)省大量的投資，卻可以從中獲益。以資本市場的開發(fā)為例，海底撈作為火鍋賽道第一股費盡心思才上市，但后發(fā)者卻可以直接邁過首次上市需要的準備了。

從目前的情形來看，七欣天極有可能問鼎第三股。而這，其實也跟海底撈先培育了資本玩家的投資心理有關。

第二，在市場初期，由于技術和顧客需求的不確定性，先行者往往出現諸多錯誤決策，而后發(fā)者可以從中吸取教訓，避開錯誤。在競爭中，海底撈維持菜品和服務主義不變，逐漸吸引到的顧客減少。這就給后發(fā)者進行改善創(chuàng)造了契機，比如巴奴的碰瓷式宣傳，以及不斷開拓的品類。

據悉，巴奴一改海底撈品類單調的堅持，已陸續(xù)推出烏雞卷、巴奴拽面、井水黃豆芽、番茄辣鍋底等原創(chuàng)單品。

第三，后發(fā)者可以鎖定目標獲得激勵。直白地講，后發(fā)者就是追趕者，比如巴奴時刻都想取代海底撈的地位，這使得它不斷對企業(yè)的技術、產品等都進行革新，以求獲得優(yōu)勢。

巴奴宣稱“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是主打”。這既有宣傳上的便利，也有品類上的突破，以及實打實的利益。毛肚一煮就變小，吃一盤分量杯水車薪，吃兩盤也根本不夠，但價格并不便宜，于是結果就是巴奴的客單價被提高。

正是憑著差異化的豐富打法，群雄啟動逐鹿，火鍋賽道由“一超多強”向“多強并立”演進。

03

到底花落誰家？

歷數餐飲品類，火鍋之所以受到玩家的偏愛，可以說是因為最易獲利。也正因為如此，整個賽道始終呈現激烈競爭的狀態(tài)。強如海底撈，其2020年的市場占有率也不過5.8%。復加上后發(fā)玩家憑著后發(fā)優(yōu)勢，展開差異化玩法，紛紛崛起，也只是形成“多強并立”而非“壟斷”局面。

那么，火鍋賽道的王冠到底會花落誰家呢？作為先行者的海底撈固然有前述深層次危機，但是后發(fā)者也并不是高枕無憂的。意圖對海底撈取而代之，它們還面臨著一個普遍性難題，就是后發(fā)優(yōu)勢漸趨消失。

它們致勝的差異化玩法，本身也說一種“取巧”，或者得益于消費土壤的變遷，并沒有相對于海底撈的根本優(yōu)勢。

某種意義上講，前述如巴奴的“崛起”是一種市場劇烈變動產生落差造就的假象。

首先，從體量上看，巴奴的門店總量相當于海底撈的“零頭”，客觀上就不具備形成直接沖擊的實力�；蛟S，真實的關系可能是巴奴在借助海底撈強行營銷，“挑戰(zhàn)者”“攪局者”不過是噱頭。

其次，巴奴主打的毛肚，不管是從品類還是玩法來看，可復制性都非常高。既然如此，海底撈轉攻過來，或者其他玩家入場，巴奴又如何拒敵呢？在巨頭沒有調頭，新玩家沒有下場，這樣的條件下，巴奴取得的成果難以證明其戰(zhàn)斗力。巴奴需要更多避免出現曇花一現的實力。

最后，巴奴等興起得益于消費土壤的變化，但它們自身對此可能缺乏足夠的敬畏。隨著健康理念的流行，各種亞類型需求涌現，不止海底撈的風味受到沖擊，巴奴同樣如此。但是，巴奴等的反應基本跟海底撈一樣，都無動于衷。從這個角度來說，它們被淘汰的速度是一樣的。

因此，即使作為后發(fā)者，如果仍然不能找到真正的差異化商業(yè)模式，那么此刻到可能實現上市的那一刻，也就是它們能夠達到的輝煌頂點了。事實上，古往今來，除了興衰存亡，還有“中興”，因此不能排除海底撈涅槃重生的可能性�？傊�，一切離塵埃落定還為時尚早。