前言：

繼海底撈被曝出關店300余家、巨虧38億、給顧客打標簽系列事件后，3月1日海底撈發布管理層人事任命公告，創始人張勇卸任CEO，由副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。

之前許多媒體對相關事件做了報道和解讀，個人認為海底撈巨虧、新項目屢遭失敗以及此次看似簡單的人事變動，這些都影射出海底撈或許在品牌戰略方面存在問題，那就是基于消費者和競爭環境改變，原有品牌定位失效。

品牌強勢期：以“服務好”為品牌定位、構建護城河

之前的海底撈不做廣告，僅憑一句“好火鍋自己會說話”，不但贏得了市場和顧客，也成就了火鍋行業老大的江湖地位。雖然我們不得而知這句廣告語是外部機構還是海底撈內部自己提出來的，但單從這句話而言，還是存在一定問題。

好火鍋的標準是什么？好火鍋究竟好在哪里？

但不可否認的結果，就是這句話成就了海底撈品牌的強勢期。

因為當消費者走進海底撈后便被超級好的服務，甚至被稱為“變態式”的服務體驗所折服，最終在消費者心智中建立了“海底撈等于服務好的火鍋”認知。所以，鄧德隆在《大決戰》中提到，“從定位理論的視角而言，服務定位的建立才是海底撈最大的創新、是最為可靠的護城河”。

不管這是無心插柳柳成蔭的意外驚喜，還是“將錯就錯”持續打造極致服務體驗，事實證明在那個年代成就了海底撈品牌的強勢期。之所以能憑借“好服務”迅速在消費者心理破防以及品牌出圈，還是因為解決了那個時候火鍋消費者的痛點。

海底撈正式起航是在2005年左右的西安市場。那時全國火鍋行業的服務水平都比較差，麻辣火鍋發源地“川渝地區”相對好一些，同期的北方市場顯得更差一些。所以，那時候海底撈采用星級酒店式的服務流程和標準來運營火鍋的同時，人均客單價又和一些中餐酒樓差不多，再加上火鍋這種消費場景，所以很快就贏得了市場和消費者。

如果我們把餐飲經營的五個基本要素“味道、環境、服務、菜品、價格”比喻成一個人的五個手指頭。畢竟，五個指頭不可能一樣大、一樣長。所以，海底撈所謂的好火鍋，當然不可能在味道、環境、服務、菜品、價格五個方面做到跟大拇指一樣大或者像中指一樣長，最終海底撈在服務方面做成了“大拇指”，顧客都為其服務點贊。

但隨著后面越來越多的主打保持本地味道的川渝火鍋開始在全國攻城略地，顧客對海底撈味道的詬病開始慢慢凸顯，這成了自身的“小拇指”，也為海底撈日后經營埋下了“雷”，這個在后面我會展開講。

困惑期：一起嗨，海底撈

海底撈于2018年9月26日在香港上市，海底撈再次沸騰。上市后，越來越多的顧客到海底撈就餐、發現海底撈的品牌形象舊貌換新顏了。廣告語也從原來的“好火鍋自己會說話”變成了“一起嗨，海底撈”。因為海底撈在上市前與華與華達成品牌升級合作，在2017年3月7日，上海海底撈大華店正式啟用華與華為其設計的海底撈新形象。

海底撈官方并未對外公布關于品牌升級的解讀，華與華創始人華杉就此事大概發表了三個觀點：一是認為海底撈過去的標志沒有形成資產，二是發掘品牌與生俱來的戲劇性，三是適應全球化發展的需要，但是華杉也并未對廣告語“一起嗨，海底撈”發表言論。不過，從事與品牌相關工作的人大概都應該知道，廣告語其實是品牌戰略的濃縮和體現。

如果華與華此次只是對海底撈做品牌形象升級，但為什么連廣告語都一起改了呢？如果華與華給海底撈重新制定了新的品牌戰略，華杉為何在數次公眾場合談到海底撈品牌升級卻又閉口不提呢？或許我們可以從張勇和華杉各自的一段發言看出，海底撈此時似乎已經面臨品牌戰略的困惑。

首先，張勇在海底撈遞交上市申請書提到的戰略控制，張勇說，“海底撈的戰略目標只有一個，那就是保障顧客滿意度”。

這句話似乎還是在強調做“好火鍋”，讓好火鍋自己會說話。

另外，就是華杉在海底撈調味料品牌升級大會上提到“海底撈最大的品牌資產是服務” 。進而解釋說，大家都說海底撈服務好，這個資產大到連海底撈自己都覺得有點不高興，為什么不會經常聽到有人說海底撈火鍋好吃？不是說海底撈的火鍋不好吃，而是服務太好了，以至于壓倒了另一個方面的印象。

這句話透露的言外之意就是華與華與海底撈似乎找到了品牌存在的問題并達成了共識，那就是要改變“不好吃”的既有認知。

定位理論講品牌要占領顧客心智，這里講的是正向認知。其實這種認知也有可能是逆向的，恰巧海底撈就存在這樣的雙向認知，即“海底撈服務確實好，但是味道就差強人意了”。所以，面對消費者心智中對海底撈的“雙重認知”，海底撈困惑了。雖然貌似華與華找到了，但怎奈最終呈現在大家眼前的卻是“一起嗨，海底撈”。

正視競爭，重新審視品牌定位

從“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”到“服務不過度，樣樣都講究”，我們可以看到巴奴雖然廣告語做了改變，但是圍繞海底撈展開的競爭戰略和自身的品牌戰略一直沒有改變。

大多數人認為巴奴是通過針對海底撈的競爭戰略迅速建立品牌認知的，這個觀點我認可，但并不是全部，更不是原點。

這個原點就是巴奴堅定不移推行的“產品主義”品牌戰略。從最初用具象的毛肚和菌湯兩個產品當做“中指”、去打海底撈服務的“大拇指”。所以，巴奴基于自身的品牌戰略借以針對海底撈的競爭戰略，巴奴取得了第一階段的建設性成果、迅速在消費者心智中建立起“吃毛肚火鍋，去巴奴”的認知。

2018年海底撈在北京開設第一家智慧餐廳，炫酷的黑科技、智慧管理系統以及后廚采用機器臂配鍋、出菜，這些充分展現了海底撈強大的品牌實力以及對科技創新的前瞻性，海底撈品牌再次出圈。于是其在上海的第二家智慧餐廳再度亮相。當然，作為行業領導品牌，海底撈對餐飲行業的貢獻功不可沒。

與海底撈在品牌戰略迷茫期相比下熱衷“數字化”的時候，巴奴聯合王家渡發布了“低溫午餐肉”。這明顯是沖著海底撈去的，似乎其在向外界宣誓，做火鍋，做好產品才是王道！同時也在傳遞巴奴不但毛肚做得好，其它產品也很Nice，以此來呼應“服務不過度，樣樣都講究”。

這次巴奴對于廣告語“服務不過度，樣樣都講究”的升級，其中“服務不過度”明顯也是針對海底撈去的，但為何要提“服務不過度”，難道巴奴看到了海底撈以服務為品牌戰略可能會出現的問題，我們接著往下講……

正視消費者，重新審視品牌定位

“有一種冷，叫媽媽覺得你冷！”和“不要你認為，要我認為”，這兩句話反映的是當下95后及00后對待某些事物自我觀點的認知，從另一個層面也反映出當下主流消費者對待品牌自我訴求和認知不同頻。

1)、服務，觸底天花板

曾經去海底撈吃火鍋，打個噴嚏就有服務員噓寒問暖乃至在結賬的時候冷不丁的送上一盒感冒藥；亦或你在服務員面前表揚說你們家的西瓜真好吃，發現離店時給你準備了一個大大的西瓜等等類似這種的“好服務”。那時的顧客會被這種超貼心的服務感動的稀里嘩啦，然而面對當下的顧客，你送她感冒藥，她有可能認為你是蛇精病；送她西瓜，她愛理不理，覺得懶得提，因為她可能出門就要去和閨蜜去看電影。

曾經海底撈引以為傲的服務法寶在當下消費者心中失靈了，更多時候的變態服務反而成了一種打擾。

這是行業進化的必然結果。首先，曾經的餐飲掀起過全民學習海底撈的高潮；其次，隨著行業競爭的加劇，餐飲整體服務水平都得到了大幅提升；再次，智能化的普及也極大降低了在某些環節對服務的需求。

巴奴似乎已經意識到了海底撈的服務已經觸底天花板。所以，其才提出了“服務不過度”的說法。在我看來，有點一箭雙雕的意思。一方面我還是針對你來的，另外一方面我似乎看透了你原有品牌定位再不調整可能會失效。

2)、好吃，才是硬道理

近幾年，一方面成渝兩地成為網紅打卡城市，全國各地的游客涌入體驗地道的火鍋；另一方面，伴隨著川渝火鍋在全國遍地開花，越來越多的火鍋愛好者建立起對好吃火鍋的認知。有了這個認知，再加上前面提到海底撈建立的雙重心智認知“服務好，味道不好”，大家對海底撈味道的關注似乎開始逐漸變得多了起來。

可能也有人說，巴奴火鍋的味道也不能和川渝火鍋相提并論呀，但是你有沒有仔細思考過這樣兩個問題：一是巴奴聚焦的是產品主義，主打菜品并沒有聚焦味道；二是巴奴起源鄭州，而海底撈源自四川，自然消費者就會把你和川渝火鍋做對比了。

上海的井格意識到這個問題后就吼出了鍋底“一斤底料，五斤油”的口號，以此來建立消費者對其鍋底地道的認知。

雖然我們看到海底撈也意識到了味道的問題，但至今沒有看到在這方面有任何發聲和與消費者之間的溝通。

3)、火鍋，本就該一起嗨

為什么大家喜歡火鍋？除了口味成癮性，還有一個很重要的原因就是更輕松的歡聚氛圍，因為吃火鍋基本上以朋友聚會、家庭聚餐等非商務性質的消費目的為主，所以大部分麻辣火鍋在消費者那里本就是“一起嗨”的理想就餐場所。

但由于海底撈彬彬有禮的服務流程，讓顧客如同蒞臨星級酒店、自然會收斂很多行為；還有超大面積的就餐空間、數以百計的就餐臺位以及其它桌顧客小聲交流的狀態，讓你很難“放肆嗨”。

同時，隨著海底撈上市后快速擴張，新店更是采用標準化和模塊化的裝修復制，桌與桌之間的隔斷無形阻礙了歡樂的空間氛圍，和大部分川渝火鍋一眼到底的大廳所呈現出來的人聲鼎沸形成鮮明對比。如果再和當下一些更接地氣的市井火鍋、懷舊火鍋、酒吧風火鍋等所營造出來的更容易嗨的空間，海底撈給人的感覺就更顯得中規中矩了。

縱使海底撈和華與華意識到，當下顧客年輕化，品牌也要年輕化，但無奈的是沒有像當初解決服務不好的痛點、真正制定出行之有效的品牌戰略升級。

所以，大家將海底撈的新的希望寄托在了新任CEO楊利娟身上，一是相比張勇更年輕，二是從基層一直干到現在的職務，其始終沒有脫離一線經營，對當下的消費者的需求應該更有感觸。

最后，我衷心希望海底撈能夠迅速走出當下困境、繼續發揮領導品牌的責任感、引領行業持續健康的發展！