來源/鯨商(ID：bizwhale)

作者/三輪

關(guān)店、巨虧，疫情下的海底撈也難逃厄運(yùn)。

原本在疫情出現(xiàn)后，海底撈想伺機(jī)“抄底”加快擴(kuò)張，結(jié)果“人生無腸，大腸包小腸”，僅2021年一年，就關(guān)店276家，虧損41.6億元。公司市值也從峰值時(shí)的4780億港元，縮水84%至當(dāng)前的786億港元。

此外，公司還陷入給顧客“打標(biāo)簽”、創(chuàng)始人隱退等爭論之中。

這位火鍋界的老大，曾有不可撼動(dòng)的位置。如今，在連連虧損，被眾多新興品牌挑戰(zhàn)的過程中，日子顯得沒那么好過了。

面對消費(fèi)者變化莫測的喜好，新品牌花樣頻出，“接棒”張勇出任CEO的楊利娟如何帶領(lǐng)海底撈走出困境，完成“自我救贖”。作為餐飲行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，海底撈接下來的變革，也牽動(dòng)著行業(yè)風(fēng)向。

閉店、虧損，逆市擴(kuò)張的代價(jià)

中國烹飪協(xié)會發(fā)布的《2021年中國餐飲市場分析及2022年市場前景預(yù)測報(bào)告》顯示，2021年，全國餐飲收入46895億元，與上年相比由負(fù)轉(zhuǎn)為正，增長18.6%，兩年平均下降0.5%，還未恢復(fù)至疫情之前的2019年水平。

或許對于眾多餐飲品牌，營收會相較于疫情初期有所好轉(zhuǎn)。但這些“后知后覺”的大型連鎖餐飲品牌，虧損仍在擴(kuò)大。

頭部品牌海底撈也不能幸免。其2021業(yè)績公告顯示，全年?duì)I收411億元，同比增長43.7%；年內(nèi)虧損41.6億元，這幾乎相當(dāng)于其2018年—2020年的三年利潤總和。

海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈解釋，公司2021年虧損，主要是受到閉店計(jì)劃影響，該計(jì)劃使得報(bào)告期內(nèi)公司處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失以及管理層采取審慎態(tài)度計(jì)提的減值損失超過36.5億元。這與之前海底撈發(fā)布盈利預(yù)警公告中最高預(yù)估虧損上限的45億元大致相似。

而面對此番虧損，張勇直言，“2020年6月我進(jìn)一步做出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”

回顧2020年，海底撈門店猛增544家；2021全年新開店421家，閉店276家。這些新開門店的數(shù)量，幾乎接近2019年海底撈門店總數(shù)。

并且，海底撈 80%以上的新店選在了翻臺率更高的二三線及以下城市。其2021年在一線城市凈增7家門店，二線城市凈增23家門店，三線城市凈增108家門店。

然而，現(xiàn)在的外部環(huán)境仍以疫情反復(fù)與居家隔離為主，海底撈大肆擴(kuò)張，忽略了門店選址和密集程度帶來的連鎖反應(yīng)。過多的門店造成了分流，單店?duì)I業(yè)額隨之下降。隨之而起的，則是門店的運(yùn)營成本。

2021年，海底撈物業(yè)租金成本同比增長44.7%、員工成本同比增長53.6%、原料成本同比增長46.3%、水電開支也同比增長49%。

盡管海底撈營收有所上漲，但翻臺率并未提升。2021年，海底撈翻臺率（次/天）為3次/天，這一數(shù)字，為海底撈上市的最低點(diǎn)。2018-2020年，海底撈的平均翻臺率分別為5次/天、4.8次/天、3.5次/天。2021年，海底撈新開門店的表現(xiàn)更不盡人意，僅有2.4次/天。這也拉低了海底撈整體的翻臺率均值。

而根據(jù)國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，即意味著處在微利或虧損狀態(tài)。

隨著翻臺率低走，海底撈不得不降價(jià)。截至2021年底，海底撈餐廳整體客單價(jià)由2020年同期的110.1元降至104.7元，下降約5%。其中，一線城市客單價(jià)由116.2元降至111.8元，二線城市客單價(jià)由105.7元降至101.7元，三線及以下城市客單價(jià)由100.2元降至95.7元。海底撈正在變得越來越便宜。

內(nèi)部“改革”，壯士斷腕

除了外部環(huán)境和決策失誤，海底撈在內(nèi)部管理上亦有紕漏。

2021年6月，張勇曾在股東大會上表示，海底撈最需要解決的是內(nèi)部管理問題。

小紅書中有不少海底撈已離職員工吐槽，店內(nèi)服務(wù)過度，比如過生日時(shí)雙方都會尷尬。甚至，門店高峰期，較多顧客都需要過生日，會導(dǎo)致順序紊亂、人手不夠等局面，大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理都要趕過去幫忙協(xié)調(diào)。而最讓海底撈出圈的，還是那張給顧客打的“標(biāo)簽”。

小紅書截圖

更有員工曾質(zhì)疑海底撈的管理制度。眾所周知，海底撈的管理體制為師傅帶徒弟，雙方利益高度捆綁。具體而言，師傅培養(yǎng)徒弟，當(dāng)師傅+徒子徒孫門店超過5家，師傅就能夠晉升一級。

并且，如果徒弟能拓店，師傅不僅可享受自己門店的薪酬，還可持續(xù)享受“徒弟徒孫”門店的提成。這成為了海底撈擴(kuò)張的主要內(nèi)部動(dòng)力。

海底撈的本意或許是維持公司狼性，加強(qiáng)員工黏性。然而，有員工曾向媒體爆料，師傅想法參差不齊，徒弟培養(yǎng)過程緩慢，且晉升較難。倘若“師傅”在總公司有關(guān)系的話，擴(kuò)店速度會相對快些。

另一方面，海底撈的標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓一眾高管很難體會一線員工的艱難。有些門店經(jīng)理能把店鋪經(jīng)營得風(fēng)生水起，但并未獲得晉升機(jī)會。反而一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的“空降兵”卻能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，這不僅剝奪了老員工的晉升機(jī)會，還不利于門店提升效率。普通員工尤其是老員工，對這一點(diǎn)其實(shí)很難接受。

所以，2021年11月，海底撈已開始變革管理模式，啟動(dòng)“啄木鳥計(jì)劃”。這項(xiàng)計(jì)劃主要內(nèi)容為關(guān)停部分客流量較低及經(jīng)營較差的海底撈門店、重建并強(qiáng)化部分職能部門、恢復(fù)大區(qū)管理體系、收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃等。該計(jì)劃由楊利娟負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。

海底撈先重新規(guī)劃了門店運(yùn)營業(yè)務(wù)管理層級，恢復(fù)了大區(qū)管理體系，一共有15位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)海內(nèi)外各區(qū)域門店運(yùn)營。這些大區(qū)經(jīng)理由原區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長中選拔而來，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管轄區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、定價(jià)、門店評級等工作。

為配合管理革新穩(wěn)步推進(jìn)，海底撈還任命36歲的李瑜擔(dān)當(dāng)海底撈中國大陸地區(qū)首席運(yùn)營官，38歲的王金平擔(dān)當(dāng)港澳臺及海外地區(qū)首席運(yùn)營官，協(xié)助首席執(zhí)行官提升集團(tuán)不同地區(qū)的運(yùn)營效率，加強(qiáng)對公司管理及執(zhí)行的監(jiān)督和實(shí)施。

現(xiàn)在，“啄木鳥計(jì)劃”已讓海底撈整體門店翻臺率逐月上升，2022年前兩個(gè)月累計(jì)翻臺率對比2021年同期有所提高，

不過，“啄木鳥計(jì)劃”初顯成效的同時(shí)，張勇也“退位”了。擔(dān)任首席執(zhí)行官的楊利娟，更需要扛起海底撈的大旗。 

除了內(nèi)外部加速“新陳代謝”，海底撈面臨的外部挑戰(zhàn)，正在愈加激烈。

“內(nèi)卷”增量來自何方

與海底撈一樣，定位高端火鍋的巴奴火鍋，在全國已有85家直營店。門店數(shù)目不及海底撈，但其客單價(jià)能做到160元左右，高于海底撈。巴奴火鍋的核心產(chǎn)品毛肚，更是賣到了250克，74元的價(jià)格。巴奴還有12道“護(hù)法菜”，與毛肚一樣，皆為精挑細(xì)選的SKU。

2018年至2020年，巴奴營業(yè)額增速保持在15%-25%/年，其位于北京的首家門店客單價(jià)高達(dá)160元-180元，但翻臺率有4.5-5.5。

而巴奴最新的slogan更與海底撈針鋒相對：“服務(wù)不過度，樣樣都講究”。目前，巴奴火鍋已進(jìn)行三輪戰(zhàn)略融資，投資方包括番茄資本、CPE源峰、高榕資本、日初資本以及英資公司GYH L Limited。此次巴奴總部遷入北京，意在資本化布局。

同為川渝火鍋的周師兄、珮姐，也都拿到了億元融資，準(zhǔn)備擴(kuò)張門店，增強(qiáng)品牌認(rèn)知度。

而主打粵式火鍋的撈王，目前在中國共有146家撈王鍋物料理餐廳，還有兩家鍋季餐廳與兩家撈王心靈肚雞湯。其客單價(jià)從2019年-2021年分別為123.7元、128.1元、124.4元；翻臺率分別為3.0（次/天）、2.5（次/天）、2.3（次/天）。

這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)上，其實(shí)撈王與海底撈一樣，皆有下滑趨勢。不過，撈王仍于近日選擇二次遞表，再度闖關(guān)港股IPO。

可見還未“熄火”的疫情，給各大火鍋品牌帶來了后置性和延續(xù)性的創(chuàng)傷。他們不得不降本增效。

海底撈已通過閉店“斷臂求生”。但這還不夠，海底撈還通過APP訂餐、社區(qū)分享、話題分享、購物等功能延伸服務(wù)場景；通過海底撈火鍋小程序和微信公眾號承載外賣、商城、訂餐等更為細(xì)分化業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)增效。

不過，在疫情略好轉(zhuǎn)后，海底撈2021年年報(bào)中外賣業(yè)務(wù)收入為7.06億元，所占總收入的比例為1.7%，與2020年2.5%的占比相較有所下滑。

同樣布局外賣業(yè)務(wù)的呷哺集團(tuán)，則有較強(qiáng)增長。呷哺集團(tuán)相關(guān)人士表示：“此前火鍋外賣銷售僅占總體10%左右，但春節(jié)期間占比提升到30%至50%，2—4人的家庭套餐售賣情況最好。”

實(shí)際上，除了外賣、傳統(tǒng)訂餐服務(wù)，海底撈也在尋找新的增長引擎。在今年3月6日，海底撈宣布推出外賣燒烤業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)在北京、成都等部分海底撈外送門店開賣，而近來備受資本青睞的預(yù)制菜賽道，也有海底撈“參賽”的身影。

海底撈要繼續(xù)穩(wěn)坐“火鍋一哥”的頭把交椅，除了給資本提供新故事，還要持續(xù)呈新，為消費(fèi)者提供新吸引力。同樣它也會與其他餐飲品牌一起，祈禱疫情陰霾散去。