蒙牛內部有三股基因，老蒙牛系，中糧系，達能系。

2009年，中糧集團聯合高盛和淡馬錫控股的厚樸基金投資蒙牛8億美元，成為后者的第一大股東，背景是三聚氰胺事件沖擊下，蒙牛急需引入國有資本作為依靠；2014年，蒙牛向法國達能定向增發6.6億美元股份，背景是中國乳業復蘇中，蒙牛的營收體量正在被伊利拉開差距，中糧系急需引入外資的管理經驗。

在2020年的業績會上，蒙牛乳業總裁盧敏放提出的“五年再創一個新蒙牛”也是同理。在數月前，伊利集團董事長潘剛發布中期目標——五年挺進全球乳業前三強，蒙牛選擇跟進。

時至今日，仍有投資者將蒙牛被伊利反超，歸咎于中糧的領導無方。從2020年業績看，在出售君樂寶后，蒙牛仍然與伊利保持了百億左右的營收差距，這與2014年的情形相差無幾。

對于“星球大戰”中的兩家乳企巨頭，蒙牛相比與伊利在盈利能力和凈資產收益率上開始顯出疲態，誰能率先邁過“大而不強”的階段，向全球化及高端化邁進，誰就將在雙寡頭格局中占得先機。

大而不強的巨頭

伊利和蒙牛大到什么程度？

以北京冬奧會的乳企營銷戰為例，伊利成為官方唯一乳制品合作伙伴，董事長潘剛親自成為火炬手；蒙牛則于2019年簽約谷愛凌，借勢成為北京冬奧會乳企的“第二贏家”。

背后是伊利、蒙牛的巨額銷售費用，在2021年，兩家的銷售費用分別是193.1億和234.88億元，蒙牛的增速顯著快于伊利。

同期，國內市值第三的乳企飛鶴，銷售費用只有70億左右，增速是27.8%，快于伊利的14.39%，但絕對增量遠不及伊利。在品牌推廣力度上，國內沒有對手可以與雙寡頭抗衡。

從營收角度看同樣如此，2021年，蒙牛的營收規模在900億左右，伊利則是1100億，增速上，蒙牛16%左右，伊利約14%。

相比之下，飛鶴的增速更快，達到22.5%，但總量只有200億左右，面對伊利、蒙牛形成了重量級與輕量級的差異，絕對增量也不及雙寡頭。

結果是，雙寡頭擁有絕對規模優勢——銷售渠道遍布全國各線城市，消費者忠誠度高，發布新產品的成功率更高。Euromonitor數據顯示，截至2020年的全國乳制品市場，伊利和蒙牛的市場份額分別是26.4%和21.6%。

而其它乳企往往被打上地域或品類標簽，如上海光明、北京三元、飛鶴奶粉、妙可藍多奶酪。究其原因，雙寡頭控制了液體乳主戰場，迫使其它品牌選擇差異化生存路徑。國家統計局數據顯示，2021年我國液體乳產量增速是9.68%，同期伊利和蒙牛的液體乳銷售額增速分別是11.54%和12.9%，市場仍然向雙寡頭加速集中。

但與海外頭部乳企相比，伊利和蒙牛仍然不強。

第一，產品加工程度低，業務結構偏向低毛利的常溫液態奶，對奶粉、奶酪等高端品類的覆蓋不足。這與我國乳制品市場的發展節奏落后于發達國家有關。中國農科院數據顯示，在2009年，歐美發達國家的液態奶生產已經出現停滯，行業增量集中在黃油、奶酪、煉乳、奶粉等深度加工乳制品品類中，相比之下，中國的液態奶增速仍然高達4.6%，而發酵奶制品和奶飲料增速高達22.5%。

如今，國內常溫奶已經進入存量市場階段，Wind數據顯示，從2015年到2021年，國內常溫奶銷量年度復合增長率只有2.58%，價格年度復合增長率為2.93%。伊利近年來持續發力下沉市場渠道鋪設，但從2017年到2020年，其城市滲透率僅從80.1%增至84.7%。

這意味著，隨著市場見頂，雙寡頭的常溫奶業務增長將更多來自產品結構升級，如金典、安慕希等高端品牌的占比提升。

第二，出海能力仍在萌芽階段。相較海外市場銷售額占絕對比重的雀巢，蒙牛截至2021年的海外市場收入僅占3.48%，伊利并未披露海外營收占比，根據2021年官方消息，占比同樣不多。

這只是財報表層的矛盾，蒙�？偛帽R敏放曾在2020年梳理中國乳企的軟肋——奶源自給率不足，采購價格受海外供需波動沖擊；出海以收購奶源為主，品牌缺位；自主創新不足，高附加值原料依賴進口。

這決定了雙寡頭大而不強的特點。無論是伊利的“五年前三強”，還是蒙牛的“五年翻番”，在兩家營收增速恢復至疫情前峰值水平的條件下困難不大，但不能解決前述矛盾，雙寡頭只能“偏霸”國內市場。

奶源和品牌營銷，哪個更重要？

長期以來，伊利和蒙牛都處在奶源焦慮中——中國乳企不能掌握供應鏈定價權，每當上游出現減產、減供，傳遞而來的價格波動會立即轉化為中游乳企的成本壓力。

2008年的三聚氰胺危機在一定程度上反映了這種焦慮，中國奶牛少，奶源產量少，更多依賴分散養殖戶而非大規模牧場，這導致上游的機械化程度低，同時土地、資金、物流、設備成本在逐年走高，養殖戶通過違規添加劑的方式向乳企轉移代價，急于爭奪奶源的乳企又疏于審查，將代價轉嫁給消費者。

對此，伊利采取大規模股權投資的方式嵌入上游奶源，以對抗原料價格周期。2014年，伊利在新西蘭懷馬特市建設了全球最大的乳業基地，投資總額超過30億元。通過用新西蘭黃金奶源帶取代國內奶源，伊利開始在奶粉和常溫奶領域推動高端化進程。

相比之下，蒙牛的投資更多指向品牌。在前總裁孫伊萍時代，蒙牛先后完成對君樂寶、雅士利、多美滋中國、現代牧業的投資或并購，到達能系的盧敏放主管時期，蒙牛堅持學習達能系的并購式擴張路線，包括增持妙可藍多，收購澳大利亞第二大乳企LDD和奶粉品牌貝拉米，收購東南亞冰淇淋品牌艾雪，并對雅士利發出私有化要約。

在奶源側，蒙牛并未作伊利大開大合式搶占全球奶源帶的投資，僅是先后控股了有機奶源標的現代牧業和中國圣牧。對于主投品牌而非奶源，盧敏放的答復是：

“消費品企業要在全世界做好，就一定要靠品牌、創新、研發，要有能走出去的品牌�！�

為此，蒙牛不惜拋售主攻低端奶粉的君樂寶，奶粉子品牌一進一出之間，蒙牛的營收額驟減超10%。如果疊加中國圣牧和現代牧業的業績下滑，蒙牛的并購擴張可以用“血流成河”來形容。

而收購貝拉米的戰略價值，需要在蒙牛的國際化進程中展開。相較君樂寶，主打高端有機奶粉的貝拉米，在東南亞市場有成熟的用戶心智，借此次收購，蒙牛的業務將向全球的高端奶粉市場鋪設。

但從聯姻雙方的實際動作看，雙方的合作是各取所需——貝拉米一度因中國奶粉配方注冊受阻而業績驟降，此次借道蒙牛，貝拉米僅用八個月時間就突破了這一障礙；對蒙牛來說，收購貝拉米擴充了自身的高端奶粉產品矩陣，使蒙牛加速沖擊奶粉品類百億目標。

而盧敏放強調的“China for Global（中國產品出海）”反而乏善可陳，財報顯示，貝拉米正在全力推進國內線下渠道及天貓、京東、抖音、快手等渠道，并以兒童粉、零輔食產品向兒童市場延伸。

即便享受了引入海外高端品牌的紅利，蒙牛的奶粉業務仍然乏力，2021年年報顯示，蒙牛奶粉業務增速僅為8.2%，甚至低于液態奶。對中國市場，貝拉米的戰略價值尚未發揮，前景未知，而蒙牛借收購海外高端奶粉品牌實現全球擴張，同樣處在理論階段。

摸著達能老路過河

2021年12月1日，牛根生辭任蒙牛非執行董事及戰略及發展委員會成員，由中糧集團戰略產業投資部負責人王希接任。以此為分界點，老蒙牛系告別歷史舞臺，中糧系實現對蒙牛的完全主導。

在2008年三聚氰胺危機后，蒙牛經歷了快速換帥的歷程，董事長、總裁的人事快速更迭，區別于中糧系總裁孫伊萍，出身達能系的盧敏放更傾向于復刻達能模式，包括加大研發投入，大力海外市場并購力度等。

但與達能相比，蒙牛的國際化有明顯不同。

達能將自身定位為全球企業，從1997年開始，達能加速了在全球范圍的收購動作，在中國，光明和蒙牛都是達能的入股對象。到2012年，達能在歐洲以外市場的營收占比已經接近50%。在瓶裝水等標準化程度更高的業務上，達能傾向于并購海外頭部企業以掌控本地市場份額；在乳制品領域，達能坐擁酸奶菌種的技術優勢，傾向于借用合作乳企的渠道網絡，擴大自有品牌的市場份額。

而蒙牛從未作出近似的全球化表述，盧敏放表示，蒙牛的國際化是在產品、品牌、標準、治理等層面實現國際化水準。相比達能切入當地市場的戰略，蒙牛的出海集中在資本層面，更多關注獲取海外技術以及布局上游奶源，以補充自身的供應鏈及品類缺陷。例如在與達能的合作中，蒙牛學習了達能的質量管理體系。

究其原因，對于低加工程度、產品結構高度同質化的中國乳企，自身缺少向歐美發達國家反向輸出產品的能力，反而要依賴國際乳企技術，解決自身在國內的競爭力問題。

毛利率可以反映這一現狀，長期以來，蒙牛的毛利率不足40%，而雀巢和達能均在50%左右。究其原因，雀巢、達能已經向高端營養領域轉型。雀巢先后收購了諾華醫學、嘉寶、惠氏等公司，拓展嬰兒食品及特醫食品業務；達能則通過收購嬰兒食品和醫學營養品公司皇家紐密科進入營養領域。

蒙牛、伊利尚處在從低端液態奶向高端液態奶及其它高端品類的轉型階段。從增持妙可藍多到收購貝拉米奶粉，蒙牛寄希望于在國內市場抓住更多高端品類，補足自身倚重低端液態奶的產品結構劣勢。

問題是，在歷次并購中，蒙牛的財務負擔急劇加重，同時放大了母公司的業績壓力，除奶酪業務增速走高外，被盧敏放寄予厚望的奶粉業務增速仍然低迷。對急于“五年翻番”的蒙牛來說，商譽減值風險將是其未來幾年的重大考驗。