來源/聯(lián)商專欄

撰文/熙領(lǐng)商業(yè)評(píng)論

談及商業(yè)地產(chǎn)，大部分人首先想到的就是各大購物中心、商業(yè)街、百貨等自持型項(xiàng)目的操盤上，而對(duì)于銷售型的商業(yè)物業(yè)，許多做商業(yè)的人都紛紛搖頭，覺得這不是商業(yè)該有的操盤方式，或者太難做了。

但為何銷售型商業(yè)依然到處可見？是開發(fā)商不清楚銷售型商業(yè)的問題嗎？顯然不是。

一、理想豐滿 現(xiàn)實(shí)骨干

對(duì)于國內(nèi)開發(fā)商而言，除了極少數(shù)專注商業(yè)地產(chǎn)的頭部開發(fā)商之外，大部分區(qū)域性開發(fā)商以及中小開發(fā)商，都很難承擔(dān)商業(yè)物業(yè)全部長期支持所帶來的財(cái)務(wù)壓力。我們有不少客戶都反饋說，在住宅銷售遇到限價(jià)限售等各類瓶頸后，整個(gè)項(xiàng)目的利潤幾乎都需要商業(yè)物業(yè)的現(xiàn)金流支持。此外，除了純商業(yè)項(xiàng)目或商辦項(xiàng)目有較大體量，大部分住宅自帶的商業(yè)項(xiàng)目體量都比較小，而大部分開發(fā)商都沒有專門的團(tuán)隊(duì)來管理這部分的商業(yè)，若單獨(dú)為這幾個(gè)小體量商業(yè)建一個(gè)商管團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目贏收也很難支撐一支專業(yè)完整的管理團(tuán)隊(duì)。

種種原因之下，商鋪銷售往往成為了開發(fā)商處理商業(yè)物業(yè)的常用方式，對(duì)于一些中小開發(fā)商而言，甚至成為了他們的首選。

理想很豐滿，而現(xiàn)實(shí)，卻一如既往地骨感。

與開發(fā)商選擇相對(duì)應(yīng)的，是市場對(duì)于銷售型商業(yè)的直接反應(yīng)。自2017年全國商業(yè)營業(yè)用房銷售面積和金額達(dá)到高峰后，近4年都呈現(xiàn)持續(xù)下面，尤以2019年的下滑最為顯著，銷售面積和銷售額都跌了超15%。

二、錦上添花易，雪中送炭難

銷售型商業(yè)難做，卻又不得不做。在市場一片向好百花齊放之時(shí)，它只是開發(fā)商資產(chǎn)中錦上添的那朵花，而且一定不是最艷麗最吸引眼球的那一朵；但在各大公司現(xiàn)金流紛紛陷入困境時(shí)，商業(yè)物業(yè)成為了雪中那塊炭。雖然能在冬日提供溫暖，卻非常燙手，很難抓住。

不只是開發(fā)商覺得銷售型商業(yè)已然成為一個(gè)租不動(dòng)賣不出的燙手山芋，但往往迫于拿地要求，不得不頂著頭皮硬上，對(duì)于政府、投資客、商戶、消費(fèi)者而言，如果沒有經(jīng)營好，銷售型商業(yè)都是一個(gè)難題。

·對(duì)于當(dāng)?shù)卣裕N售型商業(yè)的“散亂差”將對(duì)城市界面形成較大的負(fù)面影響，甚至有些銷售型商業(yè)由于前期規(guī)劃不利，資金回?cái)n慢成為爛尾樓，形成惡劣的群眾事件。

·對(duì)于投資客而言，早已從一鋪養(yǎng)三代進(jìn)入到了一鋪套三代的時(shí)代。租金回報(bào)往往達(dá)不到貸款的利率，甚至購買的商鋪成為無人問津的“負(fù)資產(chǎn)”。且隨著我國投資市場的發(fā)展，目前市場上已有越來越多的投資渠道與投資品，除個(gè)別區(qū)域的客戶，投資客們已不再執(zhí)著于購買旺鋪與金鋪?zhàn)鳛橥顿Y的首選目標(biāo)之一。

·對(duì)于商戶而言，特別是主次力店，有較多品牌一聽到項(xiàng)目是銷售型的商業(yè)物業(yè)時(shí)，談虎色變從而拒絕在其項(xiàng)目上開店。也因此，銷售型商業(yè)的招商團(tuán)隊(duì)只能引入一些較差的品牌或個(gè)人創(chuàng)業(yè)的商戶來作為項(xiàng)目填充。這樣的商戶組成導(dǎo)致項(xiàng)目在整體的商業(yè)氛圍與消費(fèi)體驗(yàn)上就非常差，從而形成一個(gè)惡性循環(huán)。

·對(duì)于消費(fèi)者而言，目前的消費(fèi)可選擇面眾多，一個(gè)“散亂差”的項(xiàng)目是無法滿足其根本消費(fèi)需求的。

三、純裸售時(shí)代的終結(jié) 租售結(jié)合時(shí)代的到來

但銷售型商業(yè)的多方困局真的就無法可解嗎？看上去紛繁復(fù)雜的問題背后，是否有核心抓手？要回答這個(gè)問題，我們首先來看一下造成各類問題的背后根因是什么：

·開發(fā)商以銷售邏輯進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，而非經(jīng)營邏輯進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致眾多銷售型商業(yè)不具備真正經(jīng)營所需的工程條件-店鋪分割過小、門寬進(jìn)深比不合理、餐飲條件預(yù)留不足、動(dòng)線設(shè)計(jì)不合理等情況頻發(fā)。以至往往形成“商業(yè)垃圾”。

·產(chǎn)權(quán)散售后無統(tǒng)一經(jīng)營管理以至業(yè)主眾多、訴求不一，有些追求短期租金高回報(bào)，有些追求長期穩(wěn)定的資產(chǎn)增值，各自訴求不一，無法做到統(tǒng)一思想，更無從談及統(tǒng)一管理。

·無法統(tǒng)一規(guī)劃導(dǎo)致商業(yè)項(xiàng)目中最重要的商業(yè)主題與業(yè)態(tài)規(guī)劃淪為概念，基本無法落地。

·無法統(tǒng)一招商，更無從談及作為客流引擎的主力店招商及品質(zhì)商戶吸引。

·無法統(tǒng)一運(yùn)營和物管，更難于做統(tǒng)一市推，項(xiàng)目運(yùn)營期挑戰(zhàn)十分巨大。

簡單來說，銷售型商業(yè)的核心問題就是“散售導(dǎo)致的規(guī)劃、招商、運(yùn)營不統(tǒng)一”。擒賊先擒王，如果我們能對(duì)商業(yè)物業(yè)進(jìn)行散售的同時(shí)，做到租售結(jié)合，統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一招商統(tǒng)一運(yùn)營，哪怕只是部分統(tǒng)一，那么，銷售型商業(yè)的困境就能找到出路。

值得慶幸的是，近幾年，我們看到越來越多的開發(fā)商已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，對(duì)于銷售型商業(yè)的操盤也日漸成熟，出現(xiàn)了不少良好的借鑒案例。

·2016年，龍湖推出銷售型商業(yè)3.0模式，并在新壹街三街區(qū)采用這個(gè)全新的商業(yè)運(yùn)營模式。其實(shí)，從金蘋果計(jì)劃與5:5共贏結(jié)合的銷售型商業(yè)模式1.0，到以點(diǎn)鋪成金與三年推廣運(yùn)營為主的銷售型商業(yè)模式2.0，龍湖以自身的實(shí)力和敏銳的商業(yè)目光打造了一個(gè)個(gè)銷售型商業(yè)的成功范本。

·中糧在首度布局大西南商業(yè)時(shí)，就推出了一條全新產(chǎn)品線----體驗(yàn)式主題區(qū)【悅街】，一個(gè)銷售型商業(yè)街區(qū)。而作為成都大悅城三大主力業(yè)態(tài)的悅街，在一開盤就取得了攬金2.1億的戰(zhàn)績。

·藍(lán)光地產(chǎn)推出“藍(lán)商街”，在賣鋪的同時(shí)通過“金種子計(jì)劃價(jià)值平臺(tái)”的執(zhí)行方案從7個(gè)維度來保證投資者利益與商業(yè)的持續(xù)健康經(jīng)營。

頭部開發(fā)商對(duì)銷售型商業(yè)的探索與經(jīng)驗(yàn)，為我們建起了一條銷售型商業(yè)“租售結(jié)合模式”的道路，也預(yù)告了銷售型商業(yè)純裸售時(shí)代的終結(jié)。

四、建立底層邏輯，堅(jiān)持多管齊下

“租售結(jié)合”說起來簡單，但真正操作起來，需要一整套完善的體系和專業(yè)的操盤團(tuán)隊(duì)，其操盤復(fù)雜度遠(yuǎn)勝于自持型商業(yè)物業(yè)的操盤。與此同時(shí)，租售結(jié)合策略下，對(duì)于不同的銷售型商業(yè)，各自所適合的具體模式又有不同，例如：帶租約銷售、節(jié)點(diǎn)鋪持有其余銷售、售后統(tǒng)一委托經(jīng)營管理等。這三種模式各有利弊，需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況選擇適合的項(xiàng)目策略。

關(guān)于不同租售結(jié)合模式的操盤方式、各自利弊，以及所匹配的項(xiàng)目特征，我們會(huì)單獨(dú)另起一篇進(jìn)行分析。但無論選擇哪種具體模式，下面幾個(gè)方面都是特別需要重視的，是銷售型商業(yè)成功的關(guān)鍵：

·建立底層邏輯：從商業(yè)地產(chǎn)的底層邏輯-“經(jīng)營邏輯”出發(fā)做項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、租售策略與招商落位等。

我們接觸過的不少銷售型項(xiàng)目，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就出現(xiàn)了許多問題，隔成小鋪和迷宮般的動(dòng)線暫且不說，許多商鋪的展示面、以及消防動(dòng)線都出了問題，更不提餐飲等匹配商業(yè)運(yùn)營的工程條件設(shè)計(jì)。造成這些問題往往都是因?yàn)楫a(chǎn)品的底層設(shè)計(jì)不是從經(jīng)營邏輯出發(fā)的，而這種產(chǎn)品一旦出現(xiàn)，后期的努力可謂是杯水車薪，往往無疾而終。

·思維轉(zhuǎn)換：摒棄純銷售思維，形成“租售一體化”思維，并以此做團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與權(quán)責(zé)利頂設(shè)。（如：將租售團(tuán)隊(duì)整體納入統(tǒng)一考核與激勵(lì)下。）

我們也接觸過不少負(fù)責(zé)人，已經(jīng)意識(shí)到了租售結(jié)合的重要性，但是在實(shí)際工作中，卻沒有真正建立租售一體化的思維，比較典型的表現(xiàn)之一就是銷售團(tuán)隊(duì)和招商團(tuán)隊(duì)各自為營，考核目標(biāo)完全獨(dú)立。招商團(tuán)隊(duì)要把最好的鋪位給到主力商戶，而銷售團(tuán)隊(duì)卻想把這個(gè)鋪位賣到最高的價(jià)格，而品牌商戶又給不了高租金回報(bào)；招商團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始對(duì)某一片區(qū)域進(jìn)行招商，租金公開后影響銷售團(tuán)隊(duì)的銷售，此類問題屢見不鮮。內(nèi)部租售團(tuán)隊(duì)尚且無法統(tǒng)一操盤理念、方式方法以及操盤節(jié)奏，整個(gè)項(xiàng)目的租售統(tǒng)一最后就無從談起。

·合理的租售價(jià)格：售價(jià)與租金規(guī)劃需符合當(dāng)?shù)厥袌龅墓蕛r(jià)值。

生活中我們經(jīng)常碰到王婆賣瓜自賣自夸，而在實(shí)際工作中，我們也看到不少開發(fā)商都認(rèn)為自己的項(xiàng)目是最特別，最獨(dú)一無二的，不能用市場上其他項(xiàng)目的售價(jià)或租金來對(duì)比。這就導(dǎo)致在做銷售定價(jià)的時(shí)候不僅脫離市場，也帶給后期招商巨大的壓力，租金回報(bào)無法支撐銷售價(jià)格的回報(bào)率。

銷售價(jià)格的制定是一套復(fù)雜的體系，不僅需要衡量市場公允價(jià)值，也需要考慮投資者的心里價(jià)格，以及后期回報(bào)率的支撐。

·符合銷售型商業(yè)特征的品牌資源：建立有別于傳統(tǒng)購物中心，具有銷售型商業(yè)特色的品牌資源庫，需重點(diǎn)關(guān)注屬地型強(qiáng)的當(dāng)?shù)靥厣放婆c連鎖加盟型品牌。

對(duì)于銷售型商業(yè)中非開發(fā)商自持的部分，品牌商戶的租金是引入商戶時(shí)重要的衡量指標(biāo)。區(qū)別于自持型商業(yè)，引入品牌時(shí)更多考慮商戶的品牌、調(diào)性，銷售型商業(yè)所需的品牌篩選要求更為多樣化。因此，常規(guī)的自持型商業(yè)的商家資源庫，對(duì)于銷售型商業(yè)不是普遍適用，很大比例上都需要我們關(guān)注和引入屬地性強(qiáng)的當(dāng)?shù)靥厣放萍斑B鎖加盟型品牌，建立自有的品牌商戶資源庫。

·適用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品模型：結(jié)合市場與公司的內(nèi)外部情況，建立適用于各公司自己特色的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品模型，串聯(lián)自投資端開始、至設(shè)計(jì)端、營銷端與商管端各個(gè)鏈條上團(tuán)隊(duì)在整體語境上與標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，降低溝通與試錯(cuò)成本，提高效率與資源整合能力。

本文為熙領(lǐng)商業(yè)銷售型商業(yè)研究之一，下一篇我們將重點(diǎn)關(guān)注不同租售結(jié)合模式的特征及優(yōu)劣勢(shì)，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注。

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