7月13日，名創優品正式登陸港交所。

名創優品曾于2020年10月在美國紐約證券交易所上市，此次回港采用的是“雙重主要上市”。“雙重主要上市”是指兩個資本市場均為第一上市地，假若在其中一個上市地退市，不會影響到另一個上市地的上市地位。

雙重主要上市的原因無需贅述。今年以來，美國證監會（SEC）將多家在美上市的中國公司列入“預摘牌名單”，回歸港股并尋求雙重主要上市已成為中概股抵御美股退市風險的主流方式。

名創優品尚未被美國證監會列入名單，提前應對風險的做法無可厚非，但也透露出名創優品當前所面臨的困境。

2020年，名創優品上市后風頭無兩，市值沖破百億美元，并與泡泡瑪特、完美日記一起引領了新消費的熱潮。但2021年以來，名創優品的關鍵詞只剩下“跌跌不休”，當前美股總市值僅剩21億美元。

崛起于電商時代的線下連鎖品牌，買不了吃虧也買不了上當的新時代十元店，已經不再是一門好生意了嗎？

01

反向循環

作為精裝版十元店，名創優品的擴張之路上從不缺少質疑：偽日系、碰瓷、抄襲、廉價劣質。

形似優衣庫、神似無印良品的門店設計，只聞其名、不見其人的“共同創辦者”日本設計師三宅順也，MINISO名創優品雖然從誕生起就以“日本快時尚設計師品牌”的身份自居，骨子里卻是地地道道的中國制造。

對于質疑，名創優品向來不多解釋，畢竟“愛逛雜貨店”寫在人類基因里的，沒有什么問題是新開幾家門店不能解決的。

截至2021年底，名創優品已進入全球約100個國家和地區，全球門店超過5000家。

名創優品曾在2019年初立下中期戰略目標，計劃到2022年擴張至上萬家門店，覆蓋100個國家和地區，并實現千億營收。

但2020年上市之前的招股書顯示，當時名創優品的門店數量是4200家。2020年上半年，創始人葉國富曾公開宣布，疫情過后，實現全球開店翻番，年內計劃新開1200家店。

港股上市的招股書則顯示，當前名創優品的門店總數是5045家。盡管數量仍在增長，但增速已經大幅放緩，“百國千億萬店”的目標已經進入瓶頸期，而門店數量，又恰好是名創優品發展的關鍵之一。

名創優品在招股書中明確表示，擴張門店網絡的能力是收入增長的一個關鍵驅動因素。然而，名創優品的業績表現卻難以自圓其說。

公開數據顯示，2015年至2018年，名創優品的營收分別為50億元、100億元、120億元、170億元。

2019財年-2021財年，名創優品營收分別為93.9億元、89.8億元、90.7億元。2022財年中期營收54.3億元，估計全年僅略高于100億元。

營收增長停滯，凈利潤更是連續虧損。財報數據顯示，截至2019年、2020年及2021年財政年度，名創優品分別虧損2.94億元、2.60億元和14.29億元，3年累計虧損近20億元。

千億萬店的目標中，萬店目標完成一半，千億目標僅完成十分之一。開店沒能成為營收增長的驅動力，反而是限制營收的關鍵因素，名創優品所希望的良性循環正在反向運轉。

其中最關鍵的矛盾在于，快速開店并以規模效應帶動盈利水平的模式形成之前，由于新店數量增長過快，單店收入不增反降，影響了盈利能力。

財報數據顯示，2019年開始，名創優品的整體單店收入連續3年負增長。2019-2020財年，名創優品的單店收入從270萬元降至220萬元，下滑了19.8%。在2020-2021財年，該數字又繼續下滑11.3%，降至190萬元。

單店收入下降，進而引發了其他矛盾。

其一，加盟商盈利難。

根據公開資料，加盟名創優品需支付三筆費用：8萬元的加盟費，75萬元的貨品保證金，以及56萬元的裝修預付款。

開店之后，加盟商可以獲得38%（食品類是33%）的銷售收入，其余收入要交給名創優品。

也就是說，名創優品可以在新店加盟時獲得一筆高于百萬元的收入，加盟店銷售額的近六成，也是名創優品的收入。

但這種“加盟費+保證金+分賬”的模式如同獨木橋，唯一的支撐就是名創優品的品牌力，加盟商要獨自面對單店收入下降的風險，但這其實是整個品牌的困境。

其二，成本增長。

快速擴張中的開店成本被加盟商承擔，名創優品的成本壓力主要來自存貨成本。招股書顯示，名創優品的存貨成本占總成本的比例長期高于98%，2019年和2020年甚至達到100%。

更重要的是，反向循環的難題暫時無解，明知是“慢性毒藥”，也只能寄希望于它的長期療效。

名創優品的收入來自于商品銷售收入、加盟管理服務費及其他三部分，其中，向加盟商收取的加盟管理服務費是支撐名創優品營收的重要板塊，這也使得名創優品的業績增長依賴門店數量擴張，以此提高加盟管理服務費。

在找到新的增長點之前，名創優品只能繼續開店換取規模優勢，但規模優勢總有天花板。當店鋪覆蓋率達到飽和，新增門店要面臨對手和隊友的雙重競爭。

在電商高歌猛進的時代背景下，名創優品的實體店卻得以逆向生長，最終做成了“賣店”的生意。曾經的高調與如今的窘迫，都得從創始人的性格說起。

02

敢說敢做

“我為什么看不起阿里巴巴？它沒有做到品質把控，也沒做到價格把控，只是搭個平臺，不管貨品質量怎么樣，賣多少錢阿里也不管。”

在公開場合叫板阿里的人并不多見，被稱為“葉大炮”的葉國富算一個。

葉國富不止一次叫板馬云，以“廣州阿富”的名義。

2012年，馬云和王健林有過一次賭約，10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，王健林就給馬云一個億，如果沒到，馬云給王健林一個億。

2016年11月16日，《都市快報》《廣州日報》《21世紀經濟報道》頭版上頻繁出現類似的大字：“1個億，我幫你給！”收件人“杭州老馬”顯然是指馬云，落款處的“廣州阿富@名創優品”，則是葉國富。

雖然賭約還有6年才到期，但這些廣告出現時，正是馬云拋出“新零售”概念的時候。他屢次強調，“純電商時代很快就會結束，未來只有新零售。”

新零售講究線上與線下的結合，電商轉攻線下，線下零售業巨頭名創優品的創始人葉國富公開叫板，從時間上看非常合理。

“敢怒敢言”與“碰瓷營銷”之間，從來都沒有清晰的界限。

兩天后，廣州阿富在廣州《羊城晚報》頭版上喊話董明珠：“董事長+一個億。一起來，過千億。”

雖然這些公開喊話都沒得到對方的回應，但其實都透露出了名創優品的核心打法：碰瓷。而“葉大炮”的氣質里，當然也藏著他走過的路，讀過的書和愛過的人。

1998年，年僅21歲的葉國富因為拖欠學費沒有拿到中專畢業證，他瞞著父母，坐上了南下廣東的火車。

三個月后，葉國富找到了第一份工作：鋼管廠的業務員。他只干了一年就拿下業績第一，年銷售提成12萬元。

2000年，葉國富到福建準備創業做陶瓷生意，但是合伙人提出的條件讓他無法接受，第一次創業草草收場。

這時，他遇到了如今的妻子、當時做化妝品銷售的楊云云。兩人情投意合，既要合伙過日子，又要合伙做生意。

2002年初，葉國富與楊云云在佛山百花廣場開了一家化妝品小店，楊云云負責與化妝品廠溝通進貨，而葉國富則負責店鋪銷售，不到一年時間，已經開了四家店鋪，凈掙40多萬。

2004年，葉國富將此前的四家化妝品店的其中一家改為十元店，也是哎呀呀的雛形。

2009年，葉國富成立哎呀呀飾品連鎖股份有限公司，并在三年內發展成為哎呀呀集團。這個專賣年輕女性小飾品的十元店品牌，幫助葉國富首次登上了富豪榜。

即使是在今天，畢業一年提成十萬、打拼十年手握集團，都是大多數人可望不可即的事情，但這一切依然只是葉國富輝煌的序章。

2013年，葉國富去日本旅行。旅行期間，葉國富發現當地有很多生活家居專營店，這類店鋪銷售的日用生活百貨物美價廉，而且絕大多數都是“中國制造”。

葉國富靈感爆發，創辦了名創優品，給“中國制造”加上“日本設計”，可比哎呀呀洋氣多了，名創優品從成立起就自定義為“日本快時尚設計師品牌”。

名、創、優三個字，哪個字能讓人感覺到廉價呢？

葉國富不但把公司注冊在日本，在商品上面寫日文，甚至把“日本進口、低價優質”作為核心賣點，直接把十元店的逼格提升了不止一個檔次。

彼時，有優衣庫和無印良品在前邊開路，國內消費者對日系產品的印象正值巔峰。

三宅順也的加入，正如烈火澆油。他被名創優品奉為聯合創始人和名創理念的發起人，還是首席設計師。

但是，很多人認為三宅順也是虛構的人物。

三宅順也的百度百科內容豐富多彩，但在日版維基百科上卻是“查無此人”。

自定義為“日本快時尚設計師品牌”的名創優品是實打實的中國造，被定義為“多個國際時尚品牌的簽約設計師”的三宅順也似乎也是“中國造”。

而不管三宅順也的身份是否虛構，名創優品赴美上市的招股書披露，葉國富的持股比例高達80.8%，外部機構股東騰訊和高瓴資本均持股5.4%，所謂聯合創始人，三宅順也已經沒有太多持股空間了。

所以，無論品牌如何自定義，名創優品就是名副其實的中國制造。

精通營銷又敢做敢言，葉國富將自己的氣質融入了名創優品的經營理念。

03

薄利多銷

從哎呀呀到名創優品，不僅僅是將目標市場從女性平價飾品拓展到更廣闊的精品百貨領域這么簡單，名創優品的飛速擴張飽含著線下零售的哲學和玄學。

“薄利多銷”是商業領域永不過時的核心邏輯。

不管用戶如何質疑，名創優品總能以價格優勢挽回口碑，只要價格足夠低，“山寨”什么的還重要嗎？

2017年，葉國富曾總結名創優品的突圍之道，核心是“三高三低”：高顏值、高品質、高效率，低成本、低毛利、低價格。

“三高”源于葉國富在零售領域的天賦和積累，源于他對供應鏈的把控能力。只要保證“三高”，創辦任何一個零售品牌都不會擔心生存問題。

“三低”則是名創優品遍地開花的關鍵。

葉國富曾多次在公開場合表示，只有低成本和低毛利才能有真正的低價格，名創優品的毛利率只有8%，而同行一般在40%左右。

8%的毛利率，顯然不科學。

其招股書顯示，2019財年和2020財年，名創優品的毛利率分別為26.7%和30.4%。招股書對此的解釋是，毛利率上漲得益于增值稅稅率的下降，以及高毛利聯名產品的推動。

所以，名創優品的“三低”，實際上是從消費者心理角度出發的三低，也就是“讓人覺得低”。

仔細觀察名創優品的選址，大有門道。

大多數十元店都將店面開在街邊巷尾，不顯眼的位置租金更低，這是保證低價的關鍵。

但名創優品偏偏喜歡在定位高端、客流量大的位置開店，一方面與周圍店鋪形成明顯的價格差，強化低價優勢；另一方面則最大化利用商圈本身附加值，強化高端品牌形象。

當然，這些都是優衣庫們玩剩下的套路，是名創優品成立之初就定下的基調，也是擺在眼前卻很容易讓人忽視的事實。

名創優品的真實定位是生活小百貨，這個選擇也有很深的學問。

這些小百貨，都是你認為隨處可以買到，但真的需要時又一時想不到可以去哪里買的商品。

比如，一把雨傘、一盒應急粉底、一包牙線、一根充電線，似乎隨處都能買到，但從網上買費時，去超市買費力，便利店還不一定有。

名創優品就硬生生擠進了這個零售業的縫隙之中，并將品類越做越多，做出了8000多個SKU。

低價是名創優品直面電商競爭的底氣，SKU和自助購物是將消費者留在店里的吸鐵石。

葉國富稱，用供應鏈優化整合，從內而外，讓商品變得真正“低價優質”。即把“低價”作為消費入口，通過“優質”打造消費場景，從而超越消費者心理預期，并將其轉化為消費動力。

名創優品每7天會上一次新品，21天全店貨物就可流轉一遍。一來緊跟潮流，二來保證新鮮感，時刻跟進市場反應。

不設導購、自助購物的模式，不僅節約了大量的人力成本，還能提高消費者的留存率。

消費者留店時間增長、商品單價足夠低時，購物的欲望會被釋放，從而購買一些本無意向購買的商品，還覺得自己占了便宜，但無形中已經提高了客單價。

一環扣一環，環環相扣、相輔相成。

但時至今日，名創優品的難題已經凸顯，“疫情過后開店翻倍”的口號，與其說是野心，不如說是無奈。

名創優品保持低價的關鍵之一在于規模效應。

名創優品實行超大規模采購，即使開始只有幾家店，一個單品仍以萬、十萬、百萬為單位下訂單，以量制價，通過規模采購降低采購成本。

每個產品都是低毛利，名創優品商業模式的核心看點就是規模經濟效益。通過快速開店，積累規模和先發優勢，因為要想薄利自然多銷，薄利也只能多銷。

快速開店也有“鞭長莫及”的弊端，名創優品開發出來類似于LP模式的加盟政策。

加盟商出錢但不參與日常經營，名創優品對每個店面保持掌控權，既保證了開店速度與經營質量間的平衡，又在一定程度上將風險轉移到加盟商身上。

因為名創優品的毛利率不足以支撐公司運營，加盟制既增加收入，又能攤薄風險。

因此，名創優品不斷加快擴張規模，甚至提出“百國千億萬店”的目標，更像是停不下來的無奈之舉。

04

第二曲線

葉國富曾將希望寄托在海外市場，也就是“百國千億萬店”目標中的“百國”，這是名創優品唯一實現的小目標。

據名創優品招股書，不同于在國內采用的類直營模式，其在國外采用的是代理模式。代理模式僅出售商品和品牌使用權，店面運營由代理商負責，品牌方對代理商運營的參與程度較低。

兩種模式最大的差別在于名創優品難以復制統一管理的優勢。每到一個新市場，名創優品要開直營門店作為樣本，吸引當地代理商，再由代理商招募加盟商。

目前，名創優品的海外門店中，1538家為代理模式，直營門店僅有203家。

類直營模式本身就是葉國富因為“哎呀呀”加盟商管理復雜而簡化形成的，走向海外市場后，管理復雜、不可控環節再度增多等問題，與本地化方面固有的難題一起擺在了名創優品面前。

2021年底，葉國富在接受媒體采訪時直言，“對國際化準備得還不是很充分的時候就已經投入。不應該一下進入這么多市場，而是該聚焦規模大的市場，一個一個打透。”

相比于海外市場“只有數量、沒有質量”的難題，名創優品在國內市場的威脅更加嚴重，核心在于經營模式的可復制性和拳頭產品的缺失。

近年來，資本重新押注消費市場，從潮流零售領域殺出的KK集團、諾米（NOME）、九木雜物社、木槿生活都是典型案例，產品同樣涵蓋美妝、潮玩、文具、飲食品和家居用品，在產品定位和核心用戶群體方面與名創優品正面競爭。

據弗若斯特沙利文報告，2020年KK集團已成為國內排名第三的潮流零售公司，是前十大商家中增長最快的，也是名創優品在線下領域最大的競爭對手。

更大的威脅來自于線上的反攻。名創優品在電商崛起的時代彎道超車，隨著線上流量觸頂，電商巨頭們也開始入侵“十元店”賽道。

比如，京東在2019年就上線“京造十元店”，主攻三四線年輕市場；今年3月，阿里淘特也上線了“淘特十元店”，主打源頭直供性價比。

實際上，自拼多多以極致低價崛起之后，各大電商平臺都在大力拓展C2M業務，工廠直達消費者，就是為了壓縮售價。快遞品牌隨之打響價格戰，以“自損八百”的方式幫助電商平臺在壓低價格的同時實現了9塊9包郵。

《名創優品沒有秘密》曾引用過葉國富的一句話：“互聯網時代的創業，要么徹底擁抱互聯網，要么從事互聯網影響不到的行業。”

葉國富曾經認為“互聯網影響不到”的十元店行業，在電商平臺向下爭奪的大趨勢中，終于受到了波及。

隨后，名創優品開始加速尋找第二增長點。

2020年12月，名創優品推出了潮玩品牌TOP TOY，定位于“亞洲潮玩集合店”，首家門店開業時就推出了超4000個SKU。

據名創優品財報，截至2021年9月30日，TOP TOY門店數累計72家，單季度門店數凈增39家，2021年第三季度實現營收1.09億元。

TOP TOY開出首家門店時，“潮玩第一股”泡泡瑪特已經登陸港股；TOP TOY單季營收破億時，泡泡瑪特單季營收超過10億。

但名創優品已經迫不及待地將TOP TOY放在了第二曲線的戰略位置。其招股書中提到，TOP TOY戰略目標是建立潮流玩具平臺，與“名創優品”品牌高度互補，“以更廣泛的產品價格范圍和更高的平均客單價迎合更廣泛的消費者群體”。

截至2021年底，TOP TOY在國內共開設89家門店，推出了4600個SKU，涵蓋盲盒、積木、手辦、拼裝模型以及收藏玩偶等八個品類。但是，2021年下半年，TOP TOY為名創優品貢獻營收2.40億元，占比僅4.4%。

以潮玩為代表的新消費領域，核心是爭奪年輕人的注意力，主打興趣消費，以文化和情感換來品牌溢價。

葉國富甚至比其他人更早意識到了這種變化，他在2020年就曾提出，零售行業已經結束了低價消費階段、性價比階段，進入了“興趣消費”的階段，并提出“X-戰略”，迎合年輕一代消費者的同時，希望借助品牌帶來的溢價對抗成本上升造成的經營壓力。

2021年起，名創優品主動撕掉“偽日系”標簽，向“國潮”靠攏，推出一系列國潮文創產品，如IP聯名潮玩，考古盲盒、故宮宮廷香薰等，嘗試擠入年輕消費群體的視野。

但是，在潮玩領域復制“十元店”的打法并非良策，泡泡瑪特早就給行業展示了真正的財富密碼：IP。

目前TOP TOY主要售賣第三方品牌以及授權IP產品，原創或聯合開發IP產品占比約為3成，而且大部分是漫威等大牌IP，這在潮玩領域并非最佳合作對象，因為泡泡瑪特等品牌同樣與大牌IP保持著合作關系，不具備稀缺性。

缺乏原創能力，回歸鋪店與性價比的打法，注定只能在潮玩領域一條腿走路，因為潮流從來都不需要追隨者。

葉國富曾在3月的財報電話會上說，“2022年將是戰略性升級名創品牌的第一年。”

但是，如果營收占比4.4%的TOP TOY，就是名創優品回港上市時能講述的全部“新故事”，那么線下十元店的無限風光，或許就留在了名創優品赴美上市之前。