冷，是這個夏天實體零售們的集體感覺。

國家統計局數據顯示，2022年1-5月社會消費品零售總額171689億元，同比下降1.5%。其中，全國網上零售額49604億元，同比增長2.9%，線下零售額同比下滑更加嚴重。另據壹覽商業不完全統計，2022上半年，實體零售多個業態中有近2500家線下門店宣布關閉，其中商超就關閉了67家。

顯然，面臨嚴峻的形勢，變革、調整、收縮成為了實體零售們的共同選擇。值得注意的是，此時此刻，在商超領域國內排行前三的大潤發（高鑫零售，以下簡稱大潤發）、沃爾瑪中國和永輝在互相競爭的同時，分別走出了不同的道路。

總體看，加強數字化，線上線下全渠道融合成為三家的共同需求。在此基礎上形成了永輝向左，沃爾瑪向右，大潤發都想要的格局。而這一切還得從兩年前，三家超市巨頭幾乎同時換帥開始。

01 

三家商超齊換帥

2020年，是疫情元年，更是三大商超的變化之年。

面臨突如其來的疫情，商超業績紛紛暴雷，也第一次深刻的感受到了數字化的力量，變革在所難免。企業說到底是人在運營，在一家企業變革之機適時換上合適的人選，就成功了一半。

2020年5月7日，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執行官；緊隨其后，12月1日林小海正式接任黃明端成為大潤發CEO；永輝也于2021年8月份正式任命李松峰成為永輝超市CEO。

先說沃爾瑪為什么選擇朱曉靜，大概是看中了其身上跨國企業服務的經驗。根據相關資料顯示，朱曉靜的職業生涯都在大型跨國企業服務，她先后在麥肯錫紐約辦公室和霍尼韋爾大中華區服務過。

尤其是她在恒天然的工作經驗，更是與沃爾瑪目前的轉型發展需要不謀而合。

朱曉靜于2011年加入恒天然，先后擔任大中華區原料部副總裁，大中華區總裁，并于2016年起開始負責牧場業務。為這家全球乳業巨頭的在華商業模式進行了升級，升級為從牧場到餐桌一體化產業鏈的復合商業運營模式。

跨國企業相較于中國本土企業，在管理和運營上增加了很大難度。沃爾瑪自1996年進入中國市場后，一直堅持本地采購，與中國2萬家以上的供貨商達成合作。但在中美博弈的國際背景下，2021年10月，沃爾瑪把供應商業務部從中國搬到印度，給沃爾瑪此次產業鏈轉型升級帶來了很大挑戰。

如何在復雜的國際形勢和政策下完成沃爾瑪中國的產業鏈數字化轉型升級有賴于朱曉靜過往豐富經驗發揮優勢。

我們再來談談大潤發，作為曾經阿里巴巴零售通事業部總經理，林小海具有豐富的快消品行業從業經驗，帶領零售通從被品牌商封殺的局面到成為整個快消品B2B第一大平臺，可以說接任大潤發當CEO，林小海只是換了個主場作戰。

此次接任大潤發，林小海主要是為了讓阿里和大潤發進行線上線下融合。鏈接天貓和大潤發，進行線上線下的互相引流，是大潤發數字化轉型的深層次目標。

2017年阿里巴巴以224億元收購了大潤發36%的股份，隨后幾年阿里持續對大潤發股份進行收購，在2020年達到72%，馬云一躍成為大潤發的幕后老板。

相關業內人士認為，大潤發的數字化改造，是對天貓新零售未來進一步探索有巨大價值。“我們會發現同樣是線上配送的環節，大潤發在不少運營指標上非常有優勢，甚至會優于盒馬。這說明傳統線下零售的學問也非常深奧，而且大潤發在快消、生鮮領域積累的品牌效應，也可以激活淘系用戶，反哺了天貓新零售線上線下的融合進程。”

最后我們把目光放在永輝超市上。

作為一家靠生鮮切入市場的零售超市，生鮮目前仍是永輝的最大特色。從經營面積來看，永輝的生鮮區域面積達到商超總面積的40%以上，遠高于其他超市20-30%；從銷售額來看，生鮮農副產品則占到了總銷售額的50%以上。

但生鮮超市還有一個最大的痛點，那就是采購端灰度空間很大。

生鮮商品采購是超市商品經營過程中最重要的一個環節，由于生鮮商品的自身特殊屬性，生命周期短、價格浮動空間大、品質分級較多、市場行情變幻快，稍微把握不好會直接影響到門店后期經營銷售利潤。

永輝目前生鮮經營能力下降、成本上升、利潤下降、吸客能力下降歸根到底是采購端的問題。如何有效的解決這一問題，達到降本增效的成果，必須在采購端引入科技手段。因此，供應鏈中臺的共享技術架構在這兒是非常重要的。

永輝超市董事長張軒松曾對永輝超市的科技轉型發表看法：“生鮮歷史上在供應鏈環節有很大灰度地帶，如何解決高效廉潔團隊組織，我們覺得技術是不可或缺的。數字化、技術化，加上組織架構的設置、績效架設，永輝也需要探索出新的路。”

而李松峰的中臺共享技術部負責人這段經歷正好與永輝目前的所需掛鉤。永輝生鮮采購端組織廉潔化、標準化、透明化、自動化、高效化都需要中臺共享技術架構的加持。

最后看從這三家商超換人的新思路我們可以看出，企業的領域、戰略目標和形態也許是不一樣的，但用人的邏輯、規律還是普遍一致的，都是基于企業基因和現狀進行用人調度，其中領導者的過往經驗是最為看重的要素。

02 

都看好數字化

轉型升級的進度條展開，三家商超的數字化成果初顯。

身處前沿“戰場”的沃爾瑪自2017年就開始進行數字化轉型，目前交出一張不錯的成績單。全渠道線上線下銷售規模保持三位數增長，擁有數字化顧客超過5000萬，沃爾瑪社區店客流和銷售均為雙位數增長，“沃爾瑪到家”O2O業務平均月銷售增長突破60%，山姆會員商店卓越會籍一經推出即在部分城市實現20%的滲透率。”

大潤發在數字化轉型的進程上較為坎坷，前后經歷過飛牛網和淘鮮達轉型探索。數字化讓大潤發在成本結構上進行優化，根據其財報，2022財年上半年高鑫零售營業成本為306.01億元，同比下降4.2%。

數字化打通后，賣場每一個環節都可以通過數據驅動。在數字化沒打通前，線上訂單采取的是單揀、單包、單配的模式，200單左右就會遇到瓶頸。訂單多時，現場一片混亂。但數字化打通后，員工所有的動作依據系統指令去做。通過集單系統，進行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉，集中揀貨。在前場通過懸掛鏈，代替人走路，這些數字化舉措大大提高了賣場訂單效率。

永輝超市據目前的公開信息可知，自去年9月份，提出“科技永輝”戰略后，逐步推進“三個30%”的落地，數月時間里，已通過數字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率——提升流量，提高轉化和復購，實現坪效提升30%；通過店倉的融合、智能的采購、交易履約等，實現人效提升30%；優化品類結構、降低庫存缺貨率、降低庫存周轉天數，實現品效提升30%。

03 

永輝向左，沃爾瑪向右

雖然都在搞數字化，但三家最終走的路卻不一樣。

伴隨著沃爾瑪大賣場的不斷關閉，山姆會員制超市也以每年個位數的速度不斷增長。截至2021年底，山姆會員店在23個城市運營36個門店，服務超過400萬名會員，預計到2022底山姆會員店能達到40-45家。山姆會員店是沃爾瑪目前唯一擴張的主要業態，可見朱曉靜頗有孤注一擲的意味。

在朱曉靜看來：

首先，相比于大賣場來說，山姆會員店通過交會費的形式設立了門檻，篩選出優質消費者，抓住了核心用戶。山姆會員店面向的消費者一般是那些具有消費能力的中產家庭，屬于市場上的優質用戶，而會費就將這些用戶圈起來，讓他們想要消費的第一時刻就想到山姆。這樣做雖然縮小了消費基本盤，但很大程度上提高了客單價，可以抵消損失。

其次，山姆會員店的運營成本低，體現在方方面面。山姆的SKU在4000左右，比普通超市更精簡，所以產品的運營費用低；營銷費用低，普通超市需要通過各種節假日、季度打折促銷活動來拓展客源，而山姆超市有自己固定的客源，只需要經營好商品來穩定客戶，而且一個客戶每年260元的會費也是一筆不小的收入。

在朱曉靜看來，山姆在中國市場上還有大概7000萬的潛在用戶可以挖掘，他們的征程才剛剛開始。

而林小海則將重心放在了重構大賣場、業態轉型和商品力提升上。

在2021年的大潤發財報中，林小海寫道：今年高鑫零售計劃將結合不同門店在當地的實際情況，啟動50多家大潤發門店的2.0計劃。

重新定義大賣場是大潤發變革的重中之重，將大賣場從單一購物場景轉變成“購物、體驗、服務、社交”的多元化消費場景。在體驗上，大潤發增加了堂食區方便用戶品嘗和購買；服務上增加了親鄰里服務，把周邊3-5公里的配鑰匙、洗衣、修補衣物等服務打包起來，顧客一有需要就可以來大潤發，也增加了客流量。

大潤發財報表示，中小業態是大潤發低成本的延伸，在中、小潤發更能聚焦核心品類和商品升級，提升商品效率，降低營業成本和投資成本，故而將業態從大潤發到中小潤發轉型。截至2022年第一季度，中潤發已開拓9門店，小潤發開拓103門店，未來會朝著這個大轉中小的趨勢繼續進行。

重構大賣場和業態是“場”的轉型，但林小海表示：“面對新的競爭環境，我認為大賣場需要重新定義。未來的大賣場必須以商品來吸引顧客。”

大潤發目前正在積極研發自有品牌，在每一個類目規劃出1-2組貨架售賣自研品牌，打通從研發到售賣的環節，降低各方成本；推出季節性產品也在林小海的考慮范圍之內，讓顧客在每次購物都能發現新的變化，提升顧客粘性。

對于林小海來說，不“拋棄”大賣場是基于其76%的業績來自于大賣場的現實考慮，斷不能激進變。

永輝超市則更側重供應鏈的革新。此次轉型，永輝堅定科技戰略，向以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道科技零售企業發展。

而更大的特色在于，針對數字化供應鏈，永輝技術團隊自主研發的全鏈路零售數字化系統YHDOS的投入使用。

YHDOS數字化系統以源頭供應鏈為核心，從選種測土、種植監管、標準制定、專庫收儲、專單加工、品牌推廣、到終端服務等環節一站式打通，實現了生鮮品類從選種到培育、種植到加工、最后到物流、銷售的供應鏈貫通。

李松峰在采訪中表示：“依托數字化的變革，從源頭的采購到運輸、分級，到后續終端的選品陳列、定貨，所有的鏈路都走上了數字化軌道，效率上有了很大提升。”

除了數字化全鏈，永輝還有自己的特色，自己擅長并和別的商超不一樣的地方，那就是永輝一直以來堅持的“生鮮”，可以說永輝的零售一直是建立在生鮮的基礎上的。對于永輝而言，保持特色并成為一家科技化的零售企業是他轉型發展的方向。

三位掌舵人，三個思路不同的轉型路線，盡顯三人不同的經驗個性。各自都是基于商超各自基因和現狀進行排兵布局，但這場轉型之路才剛剛開啟，孰優孰劣有待市場的評判。