來源/燃次元（ID:chaintruth）

作者/呂敬之

編輯/曹楊

曾快速開店的便利蜂，如今或已走在了到處關店的路上。

燃次元注意到，從今年三月份開始，常有網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖稱自己家門口的便利蜂縮短了營業(yè)時間或者已經(jīng)關門。

小紅書上，ID為“23:08”的網(wǎng)友寫道，原本24小時的便利蜂，現(xiàn)在晚上八點多就鎖門，店員每天都不一樣，“今天早上和店員聊天，說這家店已經(jīng)是死店了，店長去別的店了，每天都是系統(tǒng)排班從別的地方調人來，晚上請假要扣24小時工時。”

居住在天津津濱大道的網(wǎng)友也表示，最近自己家附近的便利蜂外賣關了，小程序停了，甚至有門店已經(jīng)關門。

圖片來源/小紅書 燃次元截圖

這樣的情況同樣出現(xiàn)在了北京、上海等一線城市。居住在北京市海淀區(qū)、朝陽區(qū)，以及上海靜安區(qū)的多位消費者對燃次元表示，自己家附近的便利蜂均出現(xiàn)“縮短營業(yè)時間”、“關店”等現(xiàn)象。

而在今年5月，就有媒體報道稱，便利蜂關店規(guī)模在700家左右。

燃次元就上述情況向便利蜂相關負責人求證，對方回應稱，“此前，因疫情原因，便利蜂在物流、運輸?shù)瘸霈F(xiàn)困難，臨時關閉部分門店。但隨著疫情的逐漸散去，和保障體系的逐漸成熟，便利蜂不少‘冬眠’門店已經(jīng)逐步恢復運營。”

但對關店數(shù)據(jù)，對方并未給出準確答復，并表示“尚無官方確認的具體關店數(shù)據(jù)。”

關店之外，便利蜂因堅持自營模式而導致其全國店鋪的拓展增速明顯放緩。相較于已經(jīng)扎根中國市場多年的羅森，以及本土品牌全家來說，其在門店總數(shù)上仍有差距。而其向下沉市場探索中遇到的挑戰(zhàn)也為其“全國萬店”的目標增加了難度。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥表示，2021年底便利蜂全國門店2800家，如果按照媒體統(tǒng)計的700家關店數(shù)據(jù)，目前便利蜂的關店率在25%左右，“對于零售行業(yè)而言，30%的關店率是一個門檻，超過30%的關店率說明該企業(yè)運營已經(jīng)釋放了極其危險的信號。便利蜂的關店率雖然較高但仍低于安全邊際。”

莊帥進一步表示，中國復雜的人口結構以及文化多樣性，導致便利店很難成為全國普及的業(yè)態(tài)。

事實上，不止便利蜂，任何連鎖便利店想在全國形成一定規(guī)模都是一件難度較大的事情。中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會委員元賴陽表示，由于跨省市、區(qū)市場的較大差異化，便利店在全國快速、規(guī)模性地發(fā)展難度非常大。

如上述專家所說，包括便利蜂在內的連鎖便利店，想要實現(xiàn)全國性拓展，就必須不斷尋找競爭優(yōu)勢。

關店、缺貨、無人，便利蜂怎么了？

“有時工作休息的間隙，想去樓下的便利店買點酸奶或者巧克力，卻發(fā)現(xiàn)樓下的便利蜂經(jīng)常無人營業(yè)。”在上海市靜安區(qū)附近工作的文文告訴燃次元，位于靜安寺附近一家寫字樓商鋪底層的便利蜂，燈是亮著的，但門卻鎖著也沒有人在里面的情況成為了常態(tài)。

“寫字樓明明屬于較為繁華的地帶，人流量也一直很充足，不明白便利蜂為什么會經(jīng)常鎖門。”文文不解地表示。

在北京市朝陽區(qū)CBD附近工作的菲菲則表示，自己所在寫字樓的便利蜂雖然沒有關店或者鎖門，但卻經(jīng)常缺貨。

“已經(jīng)至少兩次我在買早餐的時候發(fā)現(xiàn)現(xiàn)制食品貨架空空如也，問過便利蜂的店員對方表示‘大區(qū)倉庫沒貨，我們也沒辦法’。”菲菲回憶道，有一次早上九點鐘去買早餐，貨架上已經(jīng)沒有任何食品，排隊的人全部堵在點餐口。

缺貨的不只是早餐。菲菲表示，自己有一次在下午的工作間隙去了便利蜂，這次是零食貨架大面積的缺貨。

圖/便利蜂缺貨貨架

來源/菲菲供圖提供

比缺貨更“慘”的，是關店。

“家門口的便利蜂最早是24小時營業(yè)，后來改成非24小時營業(yè)，最近直接關門了。”居住在上海南京西路附近的佳佳對燃次元表示。

佳佳就職于上海某金融咨詢公司，經(jīng)常早出晚歸，因此在上下班的路上、一家24小時營業(yè)的便利蜂購買早餐和宵夜便成了一種習慣。不過從今年春節(jié)開始，佳佳不得不被迫改變了這種習慣。

佳佳表示，大概在春節(jié)期間，原本周末和節(jié)假日也會營業(yè)的便利蜂開始在節(jié)假日休息，后來關店的時間也提前到晚上八九點鐘。

“偶爾我加班回來想買點小吃發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)關門了，門上‘24小時營業(yè)’的招牌就顯得很諷刺。”佳佳說道，這家便利蜂對面就是7-11和全家，二者幾乎都是24小時營業(yè)，“我當時還在想，便利蜂這么不‘卷’嗎。”

由于關店時間的變化，佳佳漸漸不在這家便利蜂消費而轉去了對面的全家，“我在便利店買的最多的就是早餐包，各個便利店之間沒太大差異，去誰家都無所謂。”

但令佳佳頗為意外的是，就在上個月，當自己想要再光顧一次該便利蜂時卻發(fā)現(xiàn)，這家便利蜂已經(jīng)徹底關門了。

同樣觀察到家附近便利蜂關店的還有居住在北京市海淀區(qū)北京交通大學附近的婷婷。

“由于住在大學校區(qū)附近，我家門口有成排的便利店，其中7-11和便利蜂最多。”但從今年5月份開始到上個月，婷婷觀察到家附近已經(jīng)有兩家便利蜂關門了。

“因為我的工作不需要每天坐班，所以我基本會在同城生鮮渠道買菜，很少去便利店消費，去的話也是忽然嘴饞買點零食，注意到便利蜂關店是因為兩個月之內關掉了兩家，我覺得頻率有點高。“婷婷直言。

據(jù)婷婷描述，目前，這兩家關門的便利蜂，其門上已經(jīng)貼上了“對外出租”的招租字樣，也陸續(xù)有人來看店，“這里面積小、學生多，很適合開一些零食店或者便利店。”

公開資料顯示，便利蜂在成立之初就打造了“系統(tǒng)化”、“數(shù)據(jù)化管理”的標簽。而如今，關店、無人管理和缺貨現(xiàn)象的出現(xiàn)，是否意味著其算法已經(jīng)“失靈”？

對此，莊帥表示，不能將便利蜂關店的現(xiàn)象統(tǒng)一歸咎為算法“失靈”，“便利蜂也好，其他連鎖零售業(yè)也好，在全國關店的原因有很多種，如到期不續(xù)租、房租過高無法承擔、單店收益太低等等經(jīng)營和成本問題。”

但是，對于人員和貨品管理的問題，莊帥直言，這或許是算法的判斷失誤導致。

“據(jù)我所知，便利蜂會用監(jiān)控系統(tǒng)收集店面人員和貨品的畫面數(shù)據(jù)，然后根據(jù)數(shù)據(jù)判斷人員與貨品的調度。如果消費者都能看到大面積缺貨、無人維護的情況，攝像頭是很難捕捉不到的。”莊帥進一步分析，有一種情況是，算法在貨品與人員調度的時間計算上出現(xiàn)偏差導致這樣的情況，也可能系統(tǒng)上報的不夠及時。

易觀分析品牌零售行業(yè)資深分析師李應濤對此表達了相同觀點。但李應濤也指出，任何的算法都存在缺陷，便利蜂的算法目前在準確度、時效性上有偏差屬于正常情況。

“但我仍認為投入算法的研發(fā)、大量收集數(shù)據(jù)是正確的布局。這些數(shù)據(jù)有總是比沒有好，便利蜂現(xiàn)在先把數(shù)據(jù)收集起來，而這些數(shù)據(jù)是否能通過更有效的算法提升運營效率，則需要時間的考驗。”

“全國萬店”艱難

運營的不穩(wěn)定，或直接影響了便利蜂“全國萬店”計劃的進展。

2020年，新京報報道稱，“便利蜂全國店面突破1000家，并將未來三年內的開店目標上調至1萬家。”

然而，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021年中國便利店Top100》，截止2021年底，便利蜂全國店鋪數(shù)量為2800家，已被“擠”出全國便利店Top10。

與此同時，便利蜂開店的速度在明顯放緩。根據(jù)畢馬威報告以及多個媒體公開數(shù)據(jù)整理，2020年底，便利蜂全國擁有2000家門店，較2019年底的1000家同比增加100%，而到了2021年底，便利蜂全國門店數(shù)量2800僅較2020年底的2000家同比增加40%。

相較之下， 同樣將全國萬家店鋪作為目標的羅森在2021年底全國門店數(shù)量已經(jīng)達到了4466家，且根據(jù)界面新聞8月1日的報道，目前羅森全國店鋪已經(jīng)突破了5000家。

對于便利蜂開店速度放緩的情況，連鎖產業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏表示，羅森已經(jīng)在中國市場發(fā)展了很多年，而且為了加速店鋪的擴張羅森采用了加盟、特許經(jīng)營，以及合資經(jīng)營的方式。而便利蜂一直堅持自營模式，因此在門店擴張的渠道上以及時間上便利蜂沒有明顯優(yōu)勢。

對于便利蜂會不會在未來開放加盟來加速門店擴張，便利蜂相關人員表示，“目前便利蜂為自營模式。” 而燃次元接觸的多位消費行業(yè)分析師則預測，未來便利蜂或許會開放加盟。

莊帥則認為，便利蜂堅持自營有其背后的原因。

“對于任何便利店來說，擴展店面最缺的人力資源就是店長。”莊帥表示，便利店的管理是復雜和瑣碎的，小到地面有沒有水漬，大到能否及時補貨，如何根據(jù)消費者的需求選品、定價、促銷等，都需要店長來決定。因此，多數(shù)做得成功的便利店都有自己成熟的店長培訓體系。

但培養(yǎng)店長是一個耗時耗力的事情，且由于中國國土面積大，造成的各地文化差異，又進一步增加了管理的難度。“因此我認為便利蜂所做的算法管理體系是在利用算法將可以標準化、量化的管理事務交給系統(tǒng)，這樣一個店長可以管理多家店鋪來降低人力成本。這也許是便利蜂堅持自營的重要原因。“

至于自營模式的探索是否會成功，莊帥則表示現(xiàn)在判斷為時尚早，“從目前全國成功的便利店來說，加盟確實是迅速擴店的普遍方式。但并不代表自營不會成功，便利蜂成立的時間不長，要想判斷其自營模式是否會成功，至少還得再觀察五年。”

運營模式之外，李應濤補充道，便利蜂成立的自主咖啡品牌“不眠海咖啡”，會在一定層面上增加其原材料成本以及營銷費用，這會分散一部分原本用于擴展門店的現(xiàn)金資金。

與此同時，便利蜂在走出一線城市，向二、三線城市開展全國布局時，也備受挑戰(zhàn)。

零售行業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)者歐陽告訴燃次元，以便利蜂為代表的“精品便利店”，在探索下沉市場的時候都需要過“三座大山”——本地龍頭便利店品牌、本地夫妻店，以及網(wǎng)店。

“不要小看夫妻店的力量，在下沉市場，夫妻店的選品都是經(jīng)歷過長久的消費者篩選而沉淀下來的’正確答案‘。”歐陽解釋道，在很多下沉市場，供應鏈的承銷商會上門找到夫妻便利店店主，與他們商定進貨數(shù)量，如果在一定時間內貨品有大量剩余，店主可以進行退貨，選品的試錯成本通常由供應商承擔。

“反觀便利蜂為首的精品便利店們則不同。”歐陽表示，“據(jù)我所知，大部分連鎖的精品便利店會對SKU有要求，比如一個店的選品種類不能少于多少。但是這些單品是否是本地市場真正需要的，則需要一定否認試錯時間。”

“另外，很多零售供貨商有最基本的進貨數(shù)量要求，當?shù)厥袌鰧ω浧返男枨笫欠衲軌蚋采w進貨的最低成本？如果不能，那么貨品向其他地區(qū)的集中調度，以及貨品的過期、破損等成本都要由連鎖便利店承擔。”歐陽補充道。

單從成本以及供應商管理上，便利蜂在下沉市場就已經(jīng)存在“打不過”小成本、更靈活的本地夫妻店的現(xiàn)象，而互聯(lián)網(wǎng)消費的發(fā)達，以及本地龍頭便利店更是”難纏”的對手。

歐陽表示，下沉市場消費者對價格更加敏感，抖音、快手等興趣電商、社區(qū)App對下沉市場用戶的覆蓋率也更高，因此他們更傾向于選擇網(wǎng)購而非去便利店。即使選擇便利店，消費者心智也決定了他們會優(yōu)先選擇本地的連鎖便利店而非外地品牌。

精品便利店如何走出一線？

不難看出，不論是經(jīng)營模式還是市場競爭，便利蜂的擴張計劃都充滿挑戰(zhàn)。

事實上，不僅僅是便利蜂，多年來便利店被“困在”一線城市的問題似乎已成“頑疾”。

對此，李應濤表示，連鎖便利店的低性價比是其在下沉市場的處于劣勢的因素之一。

“以一瓶可樂舉例，可樂在綜合超市賣2.5元/瓶左右，但是在便利店可能賣3-5元/瓶。”李應濤分析，這是因為便利店在提供“便利和及時”的附加價值的同時，其商品性價比就會降低。而一線城市消費者消費能力強且時間成本高，相對來說較容易為“便利”買單。但是下沉市場生活節(jié)奏更慢，消費者對價格更敏感，也就造成了便利店在下沉市場有天然的“水土不服”的情況。

莊帥則認為，人口結構與零售業(yè)態(tài)的發(fā)展息息相關。

“日本是全球便利店業(yè)態(tài)最為發(fā)達的國家之一，因為其國土面積較小、人口密度高，相比之下地廣人稀的美國便利店業(yè)態(tài)就沒有那么發(fā)達，反而是大型商超很發(fā)達。同理，在中國市場，人口密度較高的上海有較為成熟的便利店業(yè)態(tài)。相較之下，北京的區(qū)域結構和居住結構更為復雜，在商業(yè)區(qū)選址上由于其行政性質也有更多限制。因此從北京發(fā)家的便利蜂在選址和擴張上本身就有天然的局限性。”

莊帥進一步補充道，從全國布局的角度來說，一線城市和下沉市場在人口結構和居住形態(tài)上都有較大不同，且每個地區(qū)的分布也有較大差異，因此連鎖便利店在下沉市場的探索中會遇到很多區(qū)域性挑戰(zhàn)。

除此之外，莊帥還指出，飲食文化差異是連鎖便利店在全國布局中必須面臨的另一挑戰(zhàn)。

艾媒咨詢發(fā)布的《2021-2022年中國便利店行業(yè)發(fā)展狀況及消費行為監(jiān)測報告》顯示，71.1%的消費者會在便利店消費休閑零食，而54.7%的消費者會消費現(xiàn)制食品。

“顯而易見，食品是消費者在便利店較高頻消費的商品，而中國各地的口味和飲食文化差異較大，因此在不同地區(qū)如何制定商品選擇策略也是一個較大的挑戰(zhàn)。”莊帥分析道。

圖片來源/艾媒咨詢 燃次元截圖

歐陽則直言，精品便利店到底“精”在哪里？是所有連鎖便利店想要成功走向全國所必須思考的問題。

“現(xiàn)在很多連鎖便利店只是價格夠‘精’，而在選品上只是‘多品’而非‘精品’。在各個區(qū)域的下沉市場，如何有效地進行選品試錯，去找出和現(xiàn)存貨品有差異且同時有需求的商品，才是真正的‘精品’。”

歐陽同時表示，相較于從零到一的探索，本土化收購或更有利于連鎖便利店走出一線城市，走向全國。“據(jù)我所知，羅森為了加速沈陽市場的布局，與沈陽當?shù)氐摹懊慨敗北憷旰献鳎鵀榱斯膭罡嗉用松痰募尤耄_森沈陽還會提供一定的補貼。”

歐陽說道，當?shù)乇憷暝谌藛T管理、供應商管理、選品以及消費者心智研究中已經(jīng)花費了大量的時間和精力，單單一個區(qū)域市場可能就要花上3-5年甚至更長的時間，如果連鎖便利店什么都要親力親為，可能會耗費巨大的精力，拖慢發(fā)展的進程。

對于連鎖便利店如何加速全國布局，莊帥則表示，“中國復雜的人口結構讓某一個便利店品牌成功向全國布局增加了很大的難度，但這并不是不可能是的事情，這其中最重要的競爭點，是如何做到‘千店千面’。”

“不同地區(qū)、甚至社區(qū)如何根據(jù)消費者細微的消費差異進行決策的靈活調整。如在商品的擺放、選品、促銷定價、增值服務等方面，做到每一個店鋪都有細微的差別，是連鎖便利店能否成為‘國民’便利店的重要課題。”莊帥補充道，想要做到這點，自動補貨系統(tǒng)和結算系統(tǒng)的成熟就必不可少。“機器需要承擔大部分重復、簡單的工作，來把人力解脫出來去做更高維度的思考。”

莊帥進一步解釋，如，機器可以分析某個商品的滯銷率是高還是低，而店長則需要去思考為什么這個商品在某家店賣不出去，并做出是尋找替代品，還是利用促銷手段增加商品的流通等相應決策。

“把貨品分析、結算等功能性系統(tǒng)研發(fā)的更加及時、準確、敏捷，并把人員培訓得更會利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行分析、判斷與決策，做到科技與個性的充分結合，或是未來連鎖便利店的競爭核心所在。”莊帥如是說道。

參考資料：

《便利蜂開啟高速擴張模式，未來3年門店將達1萬家》，來源：新京報；

《羅森中國門店破5000家，碾壓全家和7-Eleven》， 來源：界面新聞；

《關店、裁員，便利蜂的算法“信仰”失效了？》，來源：鈦媒體；

《便利蜂在山東快速擴張，年內已在濟青開設近50家門店》，來源：山東財經(jīng)報道；

《首度披露3年規(guī)劃：便利蜂明年開店破4000家，3年后達1萬家》，來源：文匯客戶端。

*文中佳佳、文文、菲菲、婷婷、歐陽均為化名。

*免責聲明：在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見，均不構成對任何人的投資建議。