關于盒馬這家公司，我們在過去其實已經研究過很多次，就像逛海瀾之家一樣，每次都會有新的感覺。

在盒馬創立前，侯毅和張勇曾暗地里達成過一個共識：未來生鮮行業一定會出現大型的獨角獸企業。但隨著社團團購“老三團”同程生活、食享會和十薈團悄然倒下，首創前置倉模式的每日優鮮也于近日出局，生鮮零售似乎成了疑難雜癥聚集地——方法論越講越玄幻，該不行的業務還是不行。

自2016年在上海金橋開啟第一家門店，盒馬距今為止已經走過了整整6年。起初的盒馬，大店局限在一線城市核心商圈，逐漸向二三線城市慢慢延展：包括但不局限于盒馬Mini生鮮小店、前置倉模式的盒馬小站、餐飲小業態盒馬F2以及盒馬菜市等。到了2019年，盒馬X會員店、購物中心形式的盒馬里、早餐店形式的pick'n go、盒馬集市、盒馬鄰里、生鮮奧萊等多種業態也接連出現。

盒馬的多業態與適用場景 圖源/Runwise

盒馬在下一盤大棋，5年內集齊10多個業態，幾乎覆蓋了所有的零售商業模式。曾經也有分析師為其站臺，認為盒馬最終可能不只是沉淀幾個業態。但好景不長，僅一兩年后，如今跑通且活得還不錯的業態，似乎僅剩下盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里和生鮮奧萊，業界簡稱“3+1”模式。

今年的侯毅一反常態，不再“嘴炮”抨擊同行，開始在內部強調“盒馬要進入艱苦創業的階段”，獨立于阿里、自負盈虧的盒馬要學會勒緊褲腰帶生存，但今年行業形勢整體遇冷，對于仍然需要高投入的生鮮零售，很多人開始失去耐心。據路透社7月報道，盒馬正尋求以約60億美元的估值融資，擬從外部投資者籌集4億至5億美元的資金，這和今年1月傳出的100億美元估值預期相比縮水4成，但1個多月過去了，這筆融資仍舊懸而未決。

前端沒有絕對的新意、后端議價能力下降，是目前生鮮電商普遍面臨的困境，盒馬也不例外。它對標的公司之一美國生鮮電商巨頭Instacart，最近過得也不太順遂，在不到四個月內第二次大幅下調了估值，從一開始的390億美元降至150億美元，如果再把最近兩年美聯儲的量化寬松政策納入考量因素，它實際的估值可能會更低。

回到國內生鮮零售市場，跑通模式、擴張規模、品牌塑造是過去盒馬的核心方向，盈利并不作為首要考慮目標，但大人們，現在時代變了。如今的消費互聯網或者說新零售也好，底層邏輯已經發生變動，跑馬圈地的模式已經被證明是高壓的玩法，過去的規模壁壘搖身一變成了成本壁壘，這讓很多玩家摸不清方向，紛紛調頭苛求自身的精細化運營，從卷競爭對手，變成卷自己，在這種情況下，效果未知但焦慮卻開枝散葉。

01 

每日優鮮給盒馬上了一課

在炎熱的7月，每日優鮮關停了占整體營收85%的“極速達”業務，某種程度上宣告了“生鮮電商第一股”的倉皇謝幕，作為前置倉模式的首創者，這套模式的可行性現被市場打上了一個大大的問號。部分行業人士認為，每日優鮮的“暴雷”產生的沖擊波將在整個行業不斷擴散，由相似性從近到遠逐漸減弱。

包括和每日優鮮在同一細分賽道競爭的叮咚買菜、樸樸超市以及美團買菜。后兩者主要為500-800平米的大倉模式，整體來看履約成本會被一定程度攤薄，美團介入則讓前置大倉多了層價值濾鏡，反觀前者的處境，就更加困難，不僅商業模式上壓力倍增，“叮咚買菜該何去何從？”成了市場聲音對它的靈魂拷問。

單從盒馬的店倉一體模式出發，離戰火中心會遠一些，但對于盒馬來說，每日優鮮所帶來的警示，遠不止于表面上的模式問題。畢竟早在3年前，侯毅就曾直言前置倉是個偽命題，當初他否定前置倉的理由主要有三點：客單價上不去、損耗率下不來、毛利率難保證。現如今，前置倉模式的大玩家率先倒下，給留在場上的玩家上了一課：要先把盈利模型跑通再擴張，而不是反過來。

問題是生鮮零售這么多年都沒跑出一個成功的盈利模型，除了海外主打供應鏈效率的Sysco，這或許跟這個賽道本身特性有關：前置倉的困境主要表現在履約費用，東北證券曾在一份研報中講過這個問題，前置倉模式的履約費用是傳統中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區團購的6倍，但和高昂的履約費用不匹配的，是生鮮品類的低毛利和高損耗問題。

但這也意味著，對于主打“線上+線下”相結合的盒馬來說，挑戰的難度就會更大一些。因為前置小倉面積一般在300平米左右，經相關分析師認為，這意味著這種模式在一線城市的前期投入并不會太大，大概在50萬元左右，從設施建設上來說非常輕，所以也解釋了為什么玩家能迅速鋪開規模。

反觀盒馬，據新眸調研，以盒馬鮮生店為例，它包括零售、餐飲、倉儲等多塊區域，以盒馬鮮生南京弘陽廣場店為例，商鋪租金大致為200元/月/㎡，按盒馬鮮生3000-5000平米的需求面積，每月僅房租成本就在60-100萬元左右。另據華夏時報分析，生鮮的存放以及餐飲區的正常運營，需要采購大量的餐飲設備和冷柜，再加上店內裝修、懸掛鏈、輸送線的安裝費用，開一家盒馬鮮生的成本高達3000萬元。

除了門店成本，盒馬近年還加快自建供應鏈的步伐，新眸此前在《盒馬為什么死磕供應鏈》中提到，盒馬位于武漢、成都的兩座總投資額近20億元的供應鏈運營中心全面投入使用，并且還不斷向上游延伸，打造像酒水、烘焙等為代表的自有品牌，甚至親自下場養蝦。但深鉆供應鏈帶來的長期價值，很難解燃眉之急；而且，線上訂單的自建配送體系投入高、模式重，高企的成本迎上疫情當頭走高的訂單量和走低的客單價，利潤也難言覆蓋成本。

02 

撤城、關店、優化

“做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。”去年底侯毅一改此前“虧損是一種投資”的口徑，將戰略重心重新錨定為盈利和效率，面對生鮮行業近乎無解的盈利困境，從成本側收縮一般就成了退而求其次的辦法，所以我們能看到，今年的盒馬開始廣泛提起了精細化運營。

今年春節后，盒馬迎來了史無前例的關店力度：3月，盒馬鮮生在4個城市出現5家門店同時關閉，除南京的兩家店外，青島、成都、廣州各有一家店關閉。再往前推，去年11月和今年4月，盒馬鄰里也出現兩次業務收縮，陸續撤出廣州、深圳、北京、成都、武漢等多個城市，截止目前，盒馬鄰里的自提站點僅在上海、杭州、南京三座城市密集分布。

據盒馬官網公布的相關數據，盒馬目前在北京、上海、深圳等28個城市，總共擁有各類門店達329家，其中，上海是門店分布最集中的城市，數量達73家。但2020年底盒馬門店數量的數據是246家，2021年底盒馬門店數量突破了300家，如今大半年過去，對比之下，盒馬開店的速度明顯放緩。

業務收縮下，裁員也難以回避。3月份據36Kr報道，盒馬裁員比例整體達到20%，其中市場運營等是裁撤的主要崗位，另外，盒馬P8以上員工降薪高達30%，不過，據一位接近盒馬的消息人士表示，下降的30%薪資有可能是換成了盒馬期權。到了5月，盒馬又開啟了新一輪裁員，主要集中在各地方區域的采購、運營部門。

此次盒馬并非按照整體比例裁員，而是對具體業務部門和崗位進行優化調整。據一位內部員工透露，5月中旬，公司約談區域的采購、運營業務團隊，其中標品采購和3R采購兩個團隊基本全部裁撤，只留少部分管理崗位人員調去上海總部，生鮮采購部門也有所調整、合并，這些被裁業務，將集中到集團總部，進行統一規劃管理，原因就是“控成本、盈利壓力，以及強調分公司廉政”。

據脈脈上盒馬內部員工透露，上個月盒馬通過員工系統全員推送一則消息，取消晚餐和夜宵補貼，21點后打車也不再免費。當然，這不僅僅是盒馬的焦慮，在整個集團層面，多個業務板塊在今年均進行了不同程度的人員縮減和調整，根據阿里近日發布的季度財報中，披露了6月底的員工人數：24.57萬人，對比上季度的數據，3個月，阿里正式員工減少了近萬人。

以前的日子不好過，但現在的日子更難過。在侯毅看來，眼下國內超市行業有兩個巨大的藍海市場：一個是“往上走”，做品牌，以山姆、Costco、盒馬為代表，圍繞中高端消費者布局；另一個是“向下走”，做老百姓想要的極致性價比，類似歐洲廉價超市Aldi模式。精簡后的盒馬“3+1”模式正好與之對應：盒馬鮮生和盒馬X會員店“往上走”，盒馬鄰里和生鮮奧萊“向下走”。

03 

往上探頂，向下碰壁

雖然生鮮零售是個大熔爐，但我們也不必過于苛責，很多事都不是用嘴就能解決的，掌舵人面臨的處境要比我們看到的復雜得多。一個真實的情況是，盒馬依然是近幾年“新物種”里一個好的投資標的，因為目前為止，它是新零售最早宣布盈利的玩家，盡管只是單店盈利。

只不過，寧波門店的盈利主要源于運營側和供應鏈等成本的收窄：首先是門店面積在2000-3000平米，低于其他標準型門店，小型店甚至不配置盒馬標志性的懸掛鏈系統，其次，三江購物本身的供應鏈配給，降低了線上訂單的履約成本，從而擠壓出利潤。但成本的壓低總有限度，一定程度上，這反映出目前盒馬鮮生門店的盈利模式，還沒有到很清晰的地步。

盒馬X會員店生鮮區 圖源/新眸現場拍攝

配合盒馬鮮生一同打進中高端消費市場的，還有盒馬X會員店。以南京盒馬X會員店為例，該店位于南京市棲霞區招商花園城，占地面積約為1.8萬平方米，但店內核心商品冰鮮、活鮮、食品等，基本上只是生鮮店的加量、加大版本，獨特性也相對欠缺，對標山姆、Costco的爆品麻薯、瑞士卷和烤雞，價格也相差不大。

而且，因為體量的原因，會員店擴張的天花板也比較低，針對家庭購物的中高端客群，決定了會員店只能開在一線城市，顧客到店頻率大約是2周1到2次，最高不超過1個月8次。一個有意思的現象是，在淘寶搜索盒馬X會員店，會發現付費會員制背后還有一條會員租用產業鏈：1元可租用店主的會員二維碼用來入店，如果需要付款，再付5元手續費即可。選擇銷量最高的店鋪查看，借用次數和付款次數在不到1個月內，已經分別高達9萬多次和700多次。這種較為奇特的租會員業態，是下沉市場單次消費需求的表現。

往上的空間收窄，向下的空間難以打通，相比其他業態縱向對比，盒馬鄰里要輕很多，但如果放在社區團購中進行橫向對比，門店及員工成本仍要高出一截。據新眸了解到，盒馬鄰里和盒馬鮮生共享同一供應鏈體系，尚且不與采取價格戰的競對比較，單是對于社區生鮮消費來說，價格更為親民，同時也意味著盒馬鄰里在一、二線城市的社區才有生存空間。

相比之下，奧萊店的價值在于可以降低鮮生門店的損耗，進而提高毛利，提升門店的盈利能力。奧萊店會將鮮生門店中的臨期商品、運輸中產生輕微磕碰的產品、當日沒有售罄的日日鮮產品，在保證品質的前提下，以優惠價格售出。盡管從形式上看，生鮮奧萊是一個符合下沉市場需求的業態，但它從設計之初，就已經和門店的位置形成了強綁定。

回到一開始的論點，無論是從大環境，還是從內部業態的盈利狀況來看，盒馬都已經離大舉擴張越來越遠，但同時也意味著，盒馬的真正收縮可能才剛剛開始，但這并不是一件壞事，畢竟，從現在看來，能在生鮮零售市場中活下來，就已經贏了一大半。