還記得2018年11月27日，味千拉面在上海舉辦了“大骨熬湯50年，全球門店800家”的品牌戰略升級發布會，看得出來，這家1968年始創于日本、1996年由潘慰從日本引入香港以及內地的拉面品牌，是打算和“骨湯”杠上了。

回首過去味千崛起的輝煌與當下的品牌危機，再到2018年潘慰做客《中國經營者》的時候，拉面女王明確表示，2018年味千的財報已經回暖。

據8月24日最新消息，味千(中國)控股有限公司發布了截至2022年6月30日的上半年財報。財報顯示，味千今年上半年的營收為6.77億元，較2021年同期的10.13億元下降約33.1%；公司出現凈虧損1.07億元。

截至2022年6月30日，味千的門店數量共有669家，而2021年的全年財報顯示截至2021年12月31日，味千的門店數量是737家。也就是說在今年上半年，味千拉面的門店數量減少了68家。

近些年，味千拉面也確實因為股價、財報的起起落落而掀起諸多話題。美國投資家查理·芒格說，很多人似乎認為CEO的責任就是讓股價上漲，這種觀點導致了各種各樣的愚蠢行為。那么，我們似乎應該將味千的關注點從財報移開、重新回到其品牌本身。

1996年至今，味千拉面到底是回到了原點還是從未改變？

憑著日式骨湯拉面的強認知，潘慰成了中國的拉面女王，而味千也有意無意地對外強化這個認知。

2011年，味千的“骨湯優勢”遭遇了第一個滑鐵盧，骨湯門事件后，味千開始狠抓供應鏈，再次強調“大骨熬湯”的概念，但面對品牌銷售額不可遏制的下滑現象，味千曾嘗試著通過延長營業時間、增加下午茶時段等方式自救，在味千品牌外的舉措先是推出了多品牌戰略，再到入股百度外賣等等，至今，無一例外，潘慰的挽救措施幾乎全軍覆沒。

2018年潘慰在做客《中國經營者》節目時說，企業發展到一定的規模，中央廚房是必不可少的配置，有了中央廚房，即使再重視骨湯這個概念，未來也不可能在門店熬湯，對于市場競爭，集團也將回歸單品牌戰略，做好味千這一碗骨湯拉面。

我們看到，味千好像又回到了原點。從1996年至今，味千除了略微漲價以外，它幾乎沒有其它方面的升級、改變或者創新。

這是什么原因呢？是否和企業的使命或者價值觀有關？

從公開資料得知，味千的使命是“讓世界更美味，讓人類更健康”，在價值觀方面，味千推崇的是“健康、創新、務實、暖心、激情、匠心“，在價值觀的解釋上，味千認為，創新，就是做以前沒做過的事兒；匠心，就是一件事兒做一輩子，保持專注、堅持、精進。

在消費者的印象中，味千是一個日式文化品牌，它也一直在做日式文化里的“匠心、堅持”，在日本的一些門店，如“一蘭拉面”，又如“壽司之神”，它們做到了從落地至今幾乎從未改變，這也是它們得以持續發展的根基。

堅持日式文化，讓味千回到原點，但問題就在于味千內部的核心不變，它的外部呈現幾乎也毫無變化。從北上廣等多個城市的門店看，味千的門店裝修、餐具、工服等基本的呈現，也和十年前大體類似。

我們來思考一個問題，味千的打法和哪些品牌類似？在不變方面，是不是很像大同酒家、全聚德、狗不理？

在味千早期對標的連鎖快餐品牌，如肯德基、麥當勞、漢堡王等，除了標準化，味千有哪些與它們相似的點？

再對比近些年的新興和已經圈內熟知的各大品牌，在創新和年輕化方面，味千有沒有做出哪些引起年輕人話題追捧的事件？

上面這一連串的問題值得細細思考......味千的困局和未來，問題到底在品牌方還是市場？答案就非常明顯了。

市場經濟的兩個節點：從消費升級到消費降級，問題是：消費真的降級了嗎？

如果單從財報數字看，味千有兩個發展節點，一是2011年的骨湯門，二是2016年潘慰入股百度外賣對集團利潤的推動。

在上述這兩個時間節點，味千主要做了三件事兒，一是開新店，由于單店利潤下滑，于是就用新店（包括新的品牌）來試圖增加營收，這時候，味千進入了二三線市場；二是砍面積，味千將大店全部縮減到90平以下；三是悄悄漲價，包括紙巾收費等；四是裁掉部分正式員工，用臨時工代替。

從今天回過頭去看，引起味千變革的兩個時間節點，恰好是餐飲業面臨消費升級和消費降級的核心階段。

時代的巨輪碾壓前行，談笑間，一時多少品牌起落。試想一下，時代推動著品牌往前走，而假如時代在往前走，品牌卻原地踏步，這意味著什么？這個案例有很多，比如說摩托羅拉、諾基亞、萬能充，再比如說從3G到5G……

前一個階段是消費升級，它代表了品質、消費預算等方面的升級。對于顧客來說，他們喜歡買看起來不錯且不認識的好東西，這也意味著：1)、你不能不變；2)、在品質上，你不能和過去差不多；3)、你要讓顧客感到愉悅。

因為消費升級的路非常漫長，過去3元一杯的奶茶，在這個賽道才能玩得起品牌效應，才能跑出來像CoCo都可、一點點、喜茶、奈雪的茶、樂樂茶這些品牌，它們的崛起之路，也剛好符合消費升級的概念。反觀味千，它的骨湯還是不變的骨湯，除了漲價和紙巾收費，味千還有哪些消費者可見的變化嗎？

后一個節點是消費降 級，所謂的降 級并不意味著品質、人均的下滑，我們不能只看到榨菜、二鍋頭的銷量增長，卻又忽略了滴滴、健身房這些新經濟成了時代的剛需。

筷玩思維認為，消費降 級首先意味著市場下沉，二是意味著以品質為先的性價比經濟開始崛起，蘋果被華為、小米搶走大量市場份額就是一個典型案例。

就是因為從大環境的消費升級步入消費降 級的市場下沉，在近幾年幾乎飽和的互聯網賽道才能跑出了像快手、抖音、小紅書等黑馬品牌。在餐飲業，也有大量品牌從難以增長的一線市場逐步殺入二三線市場，它們給二三線城市帶去了與一二線城市同等的品質，卻又給出了更合適（更低）的價格。

再看味千拉面，雖然它同樣做了市場下沉，但它在品質、服務等方面，卻幾乎還停在原地，對于更合適的價格，味千不降反漲，再到后來大規模聘用臨時工，大眾點評上也經常見到消費者對味千門店服務的吐槽。

我們甚至可以說，今天味千拉面的最大危機不是發展無力，在顧客看來，味千面臨著三大老化現象，分別是產品老化、服務老化、品牌老化。也就是說，味千過去看重的“骨湯”和“日式文化”，這兩個標簽已經不足以成為品牌發展的支點。

戰略變與不變的衡量標準之一：企業的生存結構是否已經或者即將發生變化？

企業的外部環境包括消費者、競爭對手等，這就是所謂的生存結構。我們都知道，企業的可持續發展與外部的生存結構緊密相關。打個比喻，假設企業的生存結構發生了重大變化，而企業卻意識不到，這樣的企業必然難以存活，萬能充就是一個例子。

為什么靠風口飛起來的企業大多都會掉下來呢？當生存結構發生了變化，假設企業還停在原地，那么它會發現，自己賴以生存的土壤、助企業登上風口的云梯都沒有了。

試想一下，假設一個企業的體量成長百倍，但它過往用來打入市場的優勢幾乎毫無變化，那么，這個企業將會怎樣？

再比如說，企業在成長，但創始人的成長邊界卻掉在企業體量后面，企業的增速超過了創始人認知成長的速度，這將會怎樣？

對于上述這些問題，很多人還是非常不屑，他們喜歡拿可口可樂作為案例來反駁，可口可樂從1886年至今，幾乎可以說是毫無變化，為什么可口可樂、百事可樂、雀巢們可以大體不變，而別的企業就要不停變化呢？

問題就在于很多人只看到可口可樂們不變的優勢，卻看不到可口可樂們的優勢幾乎是壟斷的，即使在飲用水、營養快線等市場，娃哈哈們也開始慢慢掉隊了，因為它們在過往優勢逐漸消散的同時還做到了基本不創新、不改變。

所以說，在一個完全開放的市場經濟中，假設品牌方不具備強勢的壟斷效應，它要存活下去，就必須遵從市場經濟的規則，這個規則就是消費者用錢投票決定了企業的生存空間。

味千處在的日式拉面這條賽道，90年代末的時候，味千是有壟斷效應的，它的壟斷效應就是日式文化和骨湯拉面，所以在這個周期，味千和麥肯一樣，它們可以飛快地進入新的市場去收割那些從未吃過日式、美式食品的消費者。

2010年，日式、美式快餐的增速到達了頂點，市場開始變化了，一是國內品牌逐步崛起，二是90后、00后不再對日式、美式快餐著迷，雖然“外來食品”這個標簽之前代表著品質感和趣味性，但到今天，這個紅利已經沒有了。

以麥當勞為例，它意識到生產結構發生了改變，于是它的戰略開始改變，一是價格下沉，二是品質上移，三是客群結構升級，它不再專注于小孩子，而且那些以前愛吃麥當勞的小孩子也長大了。

這時候，我們發現一件有趣的事兒，小時候愛吃麥當勞的人，長大了因為麥當勞聚焦年輕人，所以他們長大了也愿意繼續吃，而小時候不吃麥當勞的人，他們長大了發現麥當勞是成年人的餐廳，于是他們也愿意來吃。

在這場肉眼不可見的市場劇變中，賽百味、漢堡王們因為基本保持不變，導致了它們的份額持續下滑，由此看來，味千其實并不孤獨，從市場看，勇于改變的品牌很少，而不變的品牌卻很多。

戰略變與不變的衡量標準之二：企業能否在市場變化或者自身變化中升華自我？

關于大公司為什么會消亡？柏唯良教授提了兩個觀點，一是大公司的準則很奇怪，你不會因為做了和別人一樣的事導致虧錢而被開除，但你一定會因為做了與眾不同的事導致虧錢而被開除，就是因為和光同塵代表安全，標新立異代表危險，所以創新被泯滅，改革被扼殺。就是這樣，大多優秀的企業在不變中失去了多變的市場。

二是那些已經經過驗證、卓有成效、讓你成功且實施多年的策略，往往是這些因素難以改變成了企業消亡的根本原因，所以說，大多優秀的企業往往死于過往的輝煌。

筷玩思維認為，創新與改革是企業發展的核心推動力，兩者缺一不可，不過，創新的重點在于創而不是新，改革的重點在于革而不是改。無論創還是革，結合起來就是先破而后立，光有破沒有用，還要有“立”。

典型的案例來自于亞馬遜，早期時，亞馬遜的核心業務是圖書銷售，在亞馬遜決心推出電子書閱讀器kindle的時候，貝索斯把負責圖書銷售的凱賽爾調到kindle部門，貝索斯對他說，“你的工作就是干掉你（過去）的生意，你的目標就是讓所有賣紙質書的人都失業。”

就是因為破了過去最大優勢的圖書銷售，再用kinidle將新的突破口立了起來，亞馬遜才得以在多變的市場逆流而上。今天回過頭看，在投資未來這件事兒上，華為和亞馬遜非常像。

回到餐飲業，這樣的案例也不少，比如說創于1972年的鼎泰豐是如何從老字號升級為年輕人喜歡的品質餐廳呢？支持鼎泰豐先破而后立的關鍵因素就是它將“匠心可視化”了，在管理上，鼎泰豐將SOP升級到SQP，用大白話說，就是將標準化操作升級為標準化質量，同樣是標準化，重視操作和重視質量有著天壤之別。

西貝也是在一次又一次的使命改變中崛起，2010年，西貝將西貝莜面村改為西貝西北民間菜，再之后西貝又將這個定位改為西貝西北菜，不久，西北又升級為西貝烹羊專家，再到如今，西貝重回最早之前的西貝莜面村，在經歷數次定位更換期間，西貝的人均一次又一次地往上走，它的品牌熱度和門店數包括營收也一次又一次沖破天花板。

鼎泰豐是現象級案例，西貝也是現象級案例，麥當勞等的定位升級同樣也是現象級案例，問題是同樣具備優勢的味千拉面，為什么它就無法成為現象級的案例呢？

至于變還是不變，到底要不要改革、要不要創新，對于“骨湯拉面”、“日式文化”這兩個標簽，味千應該如何應對？這得看味千的下一步動作了。

結語

味千的價值觀包括了健康、創新、匠心等，如果從美味、健康這方面看，在快餐領域，我們可以將味千和真功夫歸為同一類，即使真功夫也是通過供應鏈來配送的大眾快餐品牌，但在湯的呈現上，真功夫將烹飪交給了門店，而味千認為，只有小作坊才在門店熬湯。

回到味千的發展歷程，它1996年落地、2007年上市，到了2010年，這是味千最為輝煌的十四年。這段輝煌讓味千產生了一種強大品牌力的錯覺，這才導致了2011年骨湯門之后，味千做了兩件事兒，一是2012年的產品漲價，二是將重心離開主品牌而去發展其它品牌。

這是兩件比較有趣的事兒，一是味千遇到問題，企業的戰略居然是用漲價來消耗品牌方與消費者的親密度；二是味千遇到了問題，企業的重心居然能轉移走，所以說，味千今天還能在全球有669家門店，可見它的品牌力是真的很強大。