來源/首席商業(yè)評(píng)論 

撰文/Dake

前段時(shí)間，全球最大的零售商沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員商店表示，會(huì)在未來對(duì)美區(qū)的山姆會(huì)員商店做出全面提價(jià)。

在報(bào)道中提到，山姆會(huì)員店的會(huì)員年費(fèi)將從45美元提高至50美元，而高級(jí)（卓越）會(huì)員年費(fèi)將從100美元提高至110美元，這項(xiàng)調(diào)整將會(huì)在10月17日生效。值得一提的是，這是卓越會(huì)員自1999年以來的首次提價(jià)。

由于國際關(guān)系的不穩(wěn)定和疫情的影響，美國本土和周邊多個(gè)國家都遭受到了通貨膨脹的波及，再加之經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)者對(duì)高利潤(rùn)商品的需求也有一定的下滑，種種原因疊加下來，山姆的漲價(jià)似乎成為了定局。

與之對(duì)應(yīng)的，則是沃爾瑪客服對(duì)于中國市場(chǎng)的回應(yīng)。根據(jù)澎湃新聞的報(bào)道，中國區(qū)沃爾瑪有關(guān)負(fù)責(zé)人稱山姆會(huì)員店在中國境內(nèi)沒有上調(diào)會(huì)員費(fèi)的計(jì)劃，截至目前，中國地區(qū)山姆個(gè)人會(huì)員卡年費(fèi)仍為260元/年，而卓越會(huì)員卡的年費(fèi)則為680元/年。

那么在中國，會(huì)員付費(fèi)制倉儲(chǔ)式超市現(xiàn)狀如何？為什么相較于歐美市場(chǎng)，中國會(huì)員付費(fèi)制倉儲(chǔ)式超市的影響力并不大？未來還有增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)嗎？

01 

倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市的現(xiàn)狀如何？

在1996年，山姆會(huì)員店率先進(jìn)入深圳，而在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，其反響都比較一般，無論是從消費(fèi)者的感知還是從用戶體驗(yàn)來說，都比較平淡。

而在2019年8月，開市客（Costco）正式登陸上海，并在開業(yè)當(dāng)天就獲得了極其夸張的反響——僅僅開業(yè)半天，就因?yàn)榈降晗M(fèi)者過多、人流量過大不得不宣布下午暫停營(yíng)業(yè)。

事實(shí)上，隨著消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)化商品和良好體驗(yàn)感需求的攀升，倉儲(chǔ)式會(huì)員超市正在迎來規(guī)模化的發(fā)展和擴(kuò)張。

數(shù)據(jù)顯示，自2012年至2019年，中國倉儲(chǔ)式超市的行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模始終保持在200億以上，而即便在疫情之下的2021年，倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的行業(yè)同比增長(zhǎng)也保持在10%以上，甚至市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了驚人的304.3億元。

另外，值得一提的是，在2013年，隨著山姆對(duì)本土化發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)逐漸成熟和國內(nèi)生活水平和消費(fèi)水平的提高，其在中國進(jìn)入了高速的擴(kuò)張期。我們可以預(yù)見的是，在未來，倉儲(chǔ)式超市仍舊會(huì)保持如今的增速，并虹吸更多的顧客。

尤其是在部分城市封控前，有部分消費(fèi)者會(huì)到此類超市購買大量商品囤在家里，更加大了相關(guān)超市的曝光程度，刺激了更多用戶考慮去此類超市消費(fèi)。

02 

國內(nèi)倉儲(chǔ)式超市的挑戰(zhàn)，究竟在于哪里？

盡管倉儲(chǔ)式會(huì)員超市正處在高速增長(zhǎng)期，在國內(nèi)卻依舊有一些挑戰(zhàn)。

在國外，普遍共識(shí)是倉儲(chǔ)式超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于供應(yīng)鏈和議價(jià)能力，以更強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈來做到「多品類」，之后以高議價(jià)能力做到「高性價(jià)比」，最后再以大包裝高價(jià)格低均價(jià)的模式來攤薄成本并保持高客單價(jià)，從而獲得盈利的閉環(huán)。

但是，這樣的模式建立在三個(gè)基礎(chǔ)之下，一是歐美的家庭模式更偏向于多子女大家庭，因此大包裝的產(chǎn)品能夠獲得較好的市場(chǎng)反饋；

二是歐美的電商并不如國內(nèi)發(fā)達(dá)，再加上物流時(shí)效性較低，所以「網(wǎng)購」不會(huì)成為一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

第三在部分歐美國家，人們已經(jīng)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)教育中形成了大批量集中采購的習(xí)慣，因此，倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市才能得以良好的發(fā)展。

而在國內(nèi)，大部分家庭的規(guī)模都比較小，大包裝產(chǎn)品的市場(chǎng)需求并沒有那么充沛，而另一方面，在網(wǎng)購的全面滲透之下，人們『超市采購』的需求也逐漸減弱，而市場(chǎng)教育的不足也很難在短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)，更重要的是，倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的低毛利率模式很難在市場(chǎng)教育不完全的情況下形成完美閉環(huán)，因此，唯有在經(jīng)濟(jì)較好的一二線城市，倉儲(chǔ)式超市才能夠得以存續(xù)乃至發(fā)展。

另外，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，國內(nèi)許多的倉儲(chǔ)式超市也只是以私域的形式去做變相的折扣，消費(fèi)者用會(huì)員費(fèi)用的形式提前獲得了商品打折的權(quán)利，但是在這個(gè)過程中，用戶需要消費(fèi)多次或者大量購買才會(huì)真正“值回票價(jià)”。

事實(shí)上，倉儲(chǔ)會(huì)員超市的初衷是降低用戶的決策成本，以更優(yōu)的供應(yīng)鏈和更好的產(chǎn)品維持盈利，但是正如前文所說，在國內(nèi)，因?yàn)殡娚痰陌l(fā)展和產(chǎn)品銷售渠道的多元，這類決策路徑并不會(huì)因?yàn)閭}儲(chǔ)制會(huì)員超市的存在而縮短，用戶仍然需要很多的甄別。

或許我們可以理解為，在國外，倉儲(chǔ)會(huì)員超市的核心在于降低決策成本，而在國內(nèi)，倉儲(chǔ)制會(huì)員超市的核心在于高性價(jià)比，這是最明顯的區(qū)別。

而價(jià)格導(dǎo)向則會(huì)導(dǎo)致弱用戶消費(fèi)粘性，當(dāng)有更高性價(jià)比的產(chǎn)品和平臺(tái)異軍突起時(shí)，原本倉儲(chǔ)制會(huì)員超市的地位和用戶選擇順位便會(huì)岌岌可危。

而這也就導(dǎo)致了一個(gè)問題——國內(nèi)倉儲(chǔ)式超市的用戶粘性并不高。

原因有兩點(diǎn)，首先，對(duì)于國內(nèi)用戶來說，長(zhǎng)期持續(xù)選擇倉儲(chǔ)制會(huì)員超市的成本較高。倉儲(chǔ)式超市大部分不會(huì)設(shè)置于市中心，對(duì)于許多用戶來說，更節(jié)省時(shí)間成本的方式無疑是網(wǎng)購或在家附近的小超市入手產(chǎn)品——事實(shí)上，加上交通和時(shí)間成本后，倉儲(chǔ)會(huì)員超市的性價(jià)比并不會(huì)有多高。

第二，對(duì)于普通人來說，只有在購買的次數(shù)和數(shù)量都達(dá)到一定程度后，倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的會(huì)員卡才能夠稱得上物有所值，而又因?yàn)殡娚痰陌l(fā)展和產(chǎn)品銷售渠道的多元，倉儲(chǔ)式超市價(jià)格的優(yōu)勢(shì)也會(huì)被削弱。

于是，針對(duì)這類問題，倉儲(chǔ)式會(huì)員超市必須在產(chǎn)品上下功夫。

例如說山姆會(huì)員店就投放了大量廣告植入「山姆會(huì)員店試吃實(shí)惠」的心智，另外，使用自營(yíng)獨(dú)家產(chǎn)品打造品類區(qū)隔也成為了方法之一，例如說山姆超市的牛肉卷、瑞士卷、慕斯蛋糕，都在小紅書和知乎等平臺(tái)成為了爆款。

事實(shí)上，以『劃算』為引導(dǎo)打造認(rèn)知，以『爆款單品』為核心打造認(rèn)可，最終達(dá)成認(rèn)購，在目前也成為了「破圈」的方法。

03 

會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市到底應(yīng)該怎么做？

事實(shí)上，我們可以認(rèn)為，倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市的核心，在于用高性價(jià)比和獨(dú)家爆款吸引用戶，以「會(huì)員卡」的付費(fèi)形式增加用戶的沉沒成本，從而獲得更好的用戶粘性。

然而，對(duì)于國內(nèi)用戶來說，單純『會(huì)員制』本身只是一種桎梏——國內(nèi)用戶的選擇面很多，如果追求時(shí)效性，可以選擇外賣形式的超商；如果追求SKU，則能夠依托于網(wǎng)購，如果追求性價(jià)比，那么則可以通過多方比價(jià)的形式來獲得優(yōu)惠。

于是，于會(huì)員制倉儲(chǔ)超市而言，最好的破局方式，仍舊是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系——以自營(yíng)品牌和產(chǎn)品為核心力量發(fā)掘用戶需求，并將供應(yīng)鏈縮到最短，從而做到「人無我有」；以精選SKU為基礎(chǔ)進(jìn)行規(guī)模化采購，降低成本，提升議價(jià)能力，做到「人有我優(yōu)」；最后再輔以服務(wù)提升用戶的粘性，這樣，才能夠讓消費(fèi)者認(rèn)為「值回票價(jià)」。

最好的例子就是山姆的自營(yíng)食品，在知乎、小紅書等各類社交媒體上，都能夠看到許多有關(guān)于「山姆食品」的購買攻略，不到百元的大尺寸蛋糕、大盒的瑞士卷等，都更受消費(fèi)者青睞。

而另一方面，山姆的SKU僅僅在4000左右，而其中自營(yíng)品牌的SKU占比并不少。

同樣，Costco的自營(yíng)SKU只有3700個(gè)左右,對(duì)比沃爾瑪?shù)臄?shù)萬種SKU, Costco和山姆的商品數(shù)量可以說是非常少。但是，更少的SKU也意味著需要更強(qiáng)大的發(fā)現(xiàn)需求、選品以及打通供應(yīng)鏈的能力，而如果能在其中做到爆款自營(yíng)商品，那么在后續(xù)則同樣能夠獲得更好的效果——例如說Costco的Kirkland就是如此。

正因如此，在產(chǎn)品側(cè)繼續(xù)深挖路徑，才是符合中國本土，也是符合其本身定位理念的解決方案——依托于國內(nèi)的物流體系和電商路徑，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在未來也會(huì)同樣向電商發(fā)力，而山姆的APP便很好的印證了這一點(diǎn)。而對(duì)于低頻次消費(fèi)的普通人來說，選擇在倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市「代購」也是一種很好的方式，超市同樣可以在社區(qū)團(tuán)購這個(gè)細(xì)分渠道發(fā)力。

當(dāng)然，電商平臺(tái)是機(jī)會(huì)也是風(fēng)險(xiǎn)，如何平衡線下線上的發(fā)展，始終是一個(gè)需要深度考慮的話題。

事實(shí)上，以會(huì)員+精選+自有爆款的「組合拳」，在過去的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)已經(jīng)得到了印證，而在未來，倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市所需要做的或許也很清晰——以性價(jià)比的根本性優(yōu)勢(shì)輔以更人性化、更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品與服務(wù)抓住用戶，最后打通認(rèn)知、認(rèn)可、認(rèn)購的鏈路，做到真正的破局。