出品/壹覽商業

作者/木魚

愛變化的盒馬又有新動作了。

9月20日，盒馬CEO侯毅發布內部信，宣布盒馬完成新一輪組織架構升級，建設數字化多業態矩陣，服務更廣泛消費者。

圍繞多業態升級組織，盒馬成立三大事業部+三大中臺的“三橫三縱”業務架構。縱向設置盒馬鮮生事業部、盒馬MAX事業部、盒馬NB事業部，橫向設置商品研發采購中臺、物流供應鏈中臺、技術中臺。

其中盒馬鮮生事業部CEO由原盒馬鮮生北京區總經理李衛平（蔚蘋）擔任，盒馬NB事業部CEO由盒馬CEO侯毅兼任。

與年初盒馬發布的“線上線下共同發展”雙輪戰略相對照，這次組織構架升級，壹覽商業發現了盒馬在這大半年來的三個變化：組織更加敏捷，戰略越來越清晰，更加重視供應鏈和商品力。

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戰略更清晰

壹覽商業認為，從年初侯毅在內部郵件中宣布升級“線上線下共同發展”的雙輪戰略，目標是將線下訂單占比從30%提升到50%，從單店盈利提升為全面盈利。到現在的三大事業部+三大中臺的“三橫三縱”業務架構。反映的是盒馬對未來的規劃，從戰略方向到戰術的業務布局都有了清晰的認識。

雙輪戰略是盒馬對自己未來的發展方向的深度思考后的結果。一方面，用三年時間對門店進行調整，把線下占比從30%擴充到50%，形成線上線下均衡化布局，是基于對自身所有業態屬性和線下商業價值的重估。盒馬清醒的認識到商超業態必須扎根線下，同時未來的消費趨勢也要求不能放棄線上。另一方面，從單店盈利提升為全面盈利，則是證明自己而必須達到的戰略要求。

“三橫三縱”業務架構則是為了配合雙輪戰略意圖，在戰術層面實施的業務布局。

三縱中，盒馬鮮生事業部負責盒馬鮮生、盒馬mini業態經營；盒馬MAX事業部負責盒馬X會員店業態經營；盒馬NB事業部負責盒馬鄰里及盒馬奧萊業態經營。

這樣的調整讓盒馬的業務脈絡更加清晰，整個盒馬形成了大中小三種業態布局，大店為盒馬X會員店、中店盒馬鮮生、小店為盒馬鄰里及盒馬奧萊，不同的門店對應不同的消費需求，服務不同的消費者。總體看，盒馬鮮生事業部、盒馬MAX事業部主要服務一二線城市消費者，盒馬NB事業部則以服務下沉市場為主。

值得注意的是，在這次調整中主攻下沉市場的盒馬鄰里及盒馬奧萊業態被單獨成立事業部，而且由侯毅兼任NB事業部CEO。

這個信號很明顯，那就是盒馬非常看重下沉市場。據了解，NB事業部被侯毅定義為盒馬未來十年最重要的戰略項目。為何如此重視NB事業部，原因有二：

首先，盒馬鮮生事業部、盒馬MAX事業部所服務的一二線城市能夠給盒馬的點位有限。目前盒馬鮮生門店數量超過300家，基本完成全國一二線城市布局，模式已經成熟。

其次，盒馬如果想要更大的增長空間，那么就要覆蓋更多的區域，但由于受消費能力、倉儲和配送體系的限制，一二線城市的周邊及低線城市則不太適合盒馬鮮生和盒馬X會員店的入駐，而NB事業部盒馬鄰里及盒馬奧萊業態，則能夠幫助盒馬對這些市場進行滲透，從而帶來更多的增量。

在壹覽商業看來，經過7年對品牌力、產地、供應鏈的探索和磨練后，盒馬在不確定的外部環境中，找到了突圍之路。這次調整后盒馬將暫時減少對新業態的試錯，提升在一二線城市門店的精細化管理能力，同時加快在下沉市場的探索與布局。

02

組織更加敏捷

現代企業中，業務能不能做好，首先得看團隊能不能打。團隊能打的標志就是，組織能否靈活應對各種問題。這也是企業在不同階段，基于業務的發展用不同的組織構架的原因。

在壹覽商業看來，盒馬這次組織構架調整，就是基于業務布局而進行的調整，其核心就是敏捷性。

三大事業部是基于各項業務屬性和面對的不同消費者而設置的，總體看就是讓盒馬的組織在應對向上和向下兩個方向的消費需求時候，能夠術有專攻、即時反饋、統一調度。比如向上走，代表業態為盒馬X會員店、盒馬鮮生；向下走，代表業態為盒馬鄰里、盒馬奧萊。

此前，盒馬采取的是大區制。每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，對總部的管理水平要求更高，同時在資源統籌上也相對困難。在確定三大事業部后，每個事業部面對的是相對獨立的市場，需要從生產關系上進行自上而下的調整和配合，大區制度已經不合時宜，事業部制應運而生。

此次盒馬從大區管理升級到事業部制，可以最大化盒馬規模化經營優勢，主力業態一盤棋，取長補短，篤定發力，從而能夠靈活調動核心資源去打硬仗，加快戰略目標的實現。

當然，盒馬目前的所迭代的主力業態都少不了商品采購、物流供應鏈和技術等底層能力部門的支持，這也是橫向成三大中臺的原因之一。

03

重視供應鏈和商品力

值得注意的是，橫向設置的商品研發采購中臺、物流供應鏈中臺、技術中臺除了能夠支撐主力業態，更是盒馬繼續夯實零售基本功的抓手。這也是盒馬成立七年來所建立的核心優勢和壁壘，中臺化的目的便是為了強化盒馬底層能力，聚集優勢，來適應未來市場競爭和多業態創新運營。依托于三大中臺體系，統一供應鏈體系再形成規模優勢，也可以讓盒馬能夠進行業務快速擴張和迭代。

壹覽商業認為，中臺的一攬子兜底的能力，將會成為驅動盒馬發展的中樞及馬達，盒馬的服務能力、可觸達性，支付便利性等整個供應鏈的效率也會得到升級。中臺整合也將會加速核心能力的提升。

事實上，從更高的角度看，中國零售業要想走得更遠，必須要在商品有自有品牌能力，包括全球化的采購能力，供應鏈的再造，流程的優化，最終實現差異化的競爭。

作為新零售標桿企業的盒馬，商品及供應鏈建設一直是盒馬的戰略重心。盒馬從第一天開業就在用消費品牌的打法運營，“問商品要流量，問供應鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競爭力。

在商品供應鏈方面，盒馬一直采用的是買手制，這種供應鏈溯源方式，也能夠從商品的最初級階段建立品質，從而實現商品差異化。

在新品方面，如今盒馬是網紅品牌首發陣地，比如Beyond Meat中國首發就落在盒馬，與喜茶等網紅茶飲的聯名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、帝皇鮮等自有品牌爆款，保守估計到目前占GMV約15%，而中國做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過占GMV 3%-4%。

在自有品牌方面，盒馬自有品牌在去年底的銷售額占比已經達到17%，幾乎覆蓋各個垂直品類。以盒馬X會員店為例，會員店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采與品牌獨家定制。其中自有商品占比超過40%，自有商品“盒馬MAX”占比超過20%，近10%的商品為盒馬海外直采。而同行Costco在中國市場的自有商品占比僅有10%，山姆會員店占比也才30%。

在這次調整中，還有一點值得關注。原盒馬資深副總裁、商品采銷中心總經理趙家鈺任命為盒馬CMO（首席商品官，Chief Merchandising Officer），直接向盒馬CEO侯毅匯報。這是一個原來沒有的職務，而這個職務正是盒馬將持續夯實供應鏈，商品力，加深護城河，提升競爭壁壘的體現。

04

盒馬的未來是什么

所有的組織構架調整，都是為了戰略服務，盒馬亦如此。在雙輪戰略中，盒馬一個重要的戰略目標就是盈利。

四個月前，壹覽商業在《寧波盈利以后，盒馬距全國盈利還有多遠?》一文中就表示，在模式被證明正確的情況下，盒馬距離整體盈利已經不遠了。

一方面，創業7年，消費者對盒馬品牌的認知度已經很高，而且盒馬在一二線城市均出現區域性盈利的情況；

另一方面，盒馬鮮生門店數量超過300家，基本完成全國一二線城市布局，快速燒錢的時代已經過去了。再加上盒馬門店的優化升級，相關試錯項目的調整，盒馬有相當大的可能加速實現全面盈利。

此次調整后的盒馬戰略意圖更加清晰，組織靈敏度提高，已經吹響了全面盈利的決戰號角。

新零售已經走向深水區，過去7年，盒馬創新的30分鐘送達體系、線上線下統一的商品體系，完成了消費互聯網的升級，同時也讓盒馬走的越遠越穩健。盈利可能很快實現，那么盈利之后，盒馬的未來是什么？

侯毅表示，未來5年，盒馬將實現產業互聯網和消費互聯網的結合。其核心就是實現零售營運管理和供應鏈的數字化，完善全國縣市級零售網絡體系和供應鏈物流體系，并向農業上游延伸，探索農業現代化的建設路徑。