來源/36氪未來消費

撰文/彭倩

編輯/喬芊

“外賣披薩一哥”達美樂在中國闖蕩多年，終于迎來上市曙光。 

繼3月在港交所提交IPO申請、進程停滯大半年后，近期達美樂中國公司“達勢股份”終于更新招股書，披露了截至2022年9月的財務數(shù)據(jù)。 

疫情前，這個入華多年的披薩界老大哥發(fā)展十分緩慢。

截至2019年底門店數(shù)量僅為188家，幾乎都在北京和上海。雖是全球第一大披薩玩家，門店總數(shù)接近2萬家，其在中國的規(guī)模卻遠遜于必勝客和尊寶比薩。截至2022年6月底，必勝客、尊寶比薩的門店數(shù)量分別為2711家、2066家。 

疫情算得上是達美樂的“貴人”，令這個外賣業(yè)務占比超過7成的披薩選手迎來紅利期。在疫情反復的三年里，達美樂的門店數(shù)量增長了170%，達到547家。營收也實現(xiàn)了翻番，僅2022年上半年，營收為9億元，超過2019年全年。

在餐飲行業(yè)哀鴻遍野，品牌營收、同店銷售動輒雙位數(shù)下降的情況下，達美樂一直保持著正增長。即使在2022年Q2，其營收同比增長仍然達到了18.6%，同店銷售超過10%。經(jīng)營利潤也于2021年首次轉(zhuǎn)正，在非美國公用會計準則下，為0.58億美元。

與之形成鮮明對比，百勝中國2022年Q2總收入同比下降13%，其中必勝客銷售額下降15%，同店銷售也下降15%；經(jīng)營利潤同比下降65%，歸母凈利潤也同比下降54%。 

以外賣為主，讓達美樂盡可能降低了疫情帶來的沖擊，它是疫情期間關(guān)店最少、臨時閉店時間最短的快餐店。2020、2021、2022年6月底，因疫情臨時關(guān)閉的天數(shù)分別為14天、5天和28天，其中上海疫情封鎖期間，達美樂4月中旬就已開工。 

盡收疫情紅利，這個在中國苦熬多年的披薩品牌，好日子能否持續(xù)？ 

01

披薩界的o2o鼻祖

達美樂在1973年首次提出“配送時間超半小時即半價”的保證，可以說是即時配送行業(yè)的鼻祖。 

作為洋快餐，比薩這個品類非常標準化，本身門檻較低，憑借產(chǎn)品無法在激烈競爭的行業(yè)中形成壁壘，“30分鐘必達”是達美樂區(qū)別于其他快餐品牌的顯著優(yōu)勢，而“快”也是保證外賣披薩口感的重要因素。 

無論疫情前后，達美樂中國的外賣業(yè)務占比一直超過70%，這在餐飲行業(yè)十分罕見。36氪未來消費了解到，疫情前，餐飲行業(yè)品牌的外賣占比為20-30%，即使是一直在投入數(shù)字化的百勝中國在2019年底的外賣業(yè)務占比也不到30%。 

疫情期間，部分餐飲品牌為了抵抗不定時的臨時關(guān)店，紛紛加大對外賣渠道的投入，達美樂也在招股書中提及，目前行業(yè)內(nèi)餐飲品牌的外賣業(yè)務占比已經(jīng)在40-50%之間。 

對配送速度的高要求令達美樂在選址上格外講究。其門店配送區(qū)域均覆蓋高密度的住宅和商業(yè)區(qū)，并優(yōu)化門店配送半徑：每家分店在選址上都會精心設(shè)計，詳細分析周邊的消費人群、社區(qū)、街道、路況等，甚至連紅綠燈時長都作為評價因素。最終，總部將綜合各種信息，劃定分店的負責區(qū)域。 

達美樂還在出餐速度上下足功夫：設(shè)計簡化的中央廚房和備餐程序以將效率最大化，且讓騎手可通過專門的店內(nèi)訂單收集區(qū)無縫提取外送訂單。達美樂方面曾透露，其比薩制作時長精確為12分鐘，正常送餐時長8分鐘，為交通堵塞和路況事故預留7分鐘。 

為此，達美樂還自主研發(fā)了智能訂單調(diào)度系統(tǒng)、一體化服務中臺，用戶可以全程追蹤披薩從制作到送達的全過程。 

達美樂中國CIO賴毓銘曾表示：“我們內(nèi)部常說，達美樂其實是一家科技公司，只不過碰巧在賣比薩。” 

02

加速開店才能賺錢

外賣業(yè)務在抵抗疫情風險的同時，也令達美樂承受了較大的成本壓力。 

截至2022年6月底，達美樂中國全職員工3199人，兼職員工9705人，兼職員工多為騎手及店員。即使公司部分采用時薪兼職的模式，員工成本依然居高不下。以2021年為例，公司員工薪酬開支7.03億元，占營業(yè)收入的比例達到43.66％。事實上，自2019年起，達美樂員工薪酬支出占比一直在40%左右，是最大的開支。 

也因為外賣配送帶來較大的成本壓力，達美樂至今沒有完全盈利。

近年來，餐飲行業(yè)的一個共識是，外賣配送成本太高，鼓勵消費者去線下是降低成本的好方法，瑞幸、星巴克等品牌為此推出了鼓勵自提的快取店（即pick-up store）。即使是生鮮新零售，也在通過社區(qū)團購和自提點的方式節(jié)省配送成本。 

好消息是，隨著規(guī)模的不斷擴大，同店銷售不斷增長，達美樂的虧損在疫情期間逐漸收窄。據(jù)招股書，2019年、2020年、2021年、2022年上半年，達美樂中國的凈虧損分別為1.82億元、2.74億元、4.71億元、0.96億元。 

同時，達美樂門店經(jīng)營利潤也扭虧為盈，這說明在規(guī)模擴大的同時，達美樂也仍然十分重視運營效率的提升。從坪效上看，達美樂北京、上海的門店單店年營業(yè)額在500萬左右，平均門店大小為125平米，年坪效為4萬/平，在行業(yè)處于中上水平。

作為比較，肯德基的年坪效為3.3萬/平、必勝客則更低。這意味著，只有不斷擴大規(guī)模，達美樂才能等到盈利的那天。達美樂也在招股書中稱上市籌集的融資將主要用于開店。 

以必勝客為例，其在Q2中國的門店數(shù)達到2711家，單季凈利潤在8000萬美金左右，利潤率則一直維持在15%左右（疫情沖擊下下降至11%），但這在餐飲行業(yè)仍屬于較低水平。 

矛盾的是，在過去的20多年間，外賣為主的模式限制了達美樂跑馬圈地的速度。 

由于外賣在低線城市滲透率不足，多年來達美樂一直在一線城市布局門店。目前其北上廣深四個一線城市的門店數(shù)量為394家，占比超過70%。直到2016年3月，達美樂中國才首次走出北京、上海，在杭州開設(shè)首家達美樂比薩門店。 

達美樂也在招股書中提及，其在低線城市試點后發(fā)現(xiàn)當?shù)叵M者更傾向于線下堂食。基于此，達美樂沒有選擇激進的門店擴張策略。

根據(jù)其在招股書中的說法，其在2022年、2023年的門店擴張數(shù)量分別為120家、180家。在選址上，也更傾向于對外賣接受度更高的新一線城市和部分二線城市。 

入華多年，疫情期間，達美樂才終于乘上外賣的東風，加速在中國的發(fā)展，但外賣為主的模式是一把雙刃劍，達美樂在中國的未來仍然充滿不確定性。