來源/觀潮新消費(fèi)

作者/青翎

2022年年底，全聚德股價(jià)迎來了一年中唯一一次高光。

從12月16日到12月30日，全聚德收獲了6個(gè)漲停板，股價(jià)從從11.07元/股漲至最高22.92元/股，實(shí)現(xiàn)翻倍。

股價(jià)異動(dòng)或與全聚德跨界賣酒有關(guān)。12月19日，全聚德對(duì)投資者之前的提問作出回復(fù)：12月中上旬采取委托加工方式推出兩款全聚德定制醬香型白酒“全聚德?1864”和“全聚德?傳奇”，并在其全聚德天貓旗艦店等線上平臺(tái)及京內(nèi)京外各家門店陸續(xù)開展銷售。

盡管這兩款白酒只是委托加工，屬于貼牌產(chǎn)品，全聚德自己也坦言業(yè)務(wù)收入占比較小，但依然沒能澆滅投資者的熱情，甚至有人詢問全聚德是否會(huì)對(duì)標(biāo)茅臺(tái)、五糧液。

在累計(jì)出現(xiàn)4次異常波動(dòng)后，全聚德自1月3日起啟動(dòng)停牌核查，并于1月10日復(fù)牌。1月12日-13日，公司股價(jià)連續(xù)兩日跌停，最新報(bào)收15.37元/股，較前期高點(diǎn)下跌超30%。

事實(shí)上，自十年前“三公消費(fèi)”被叫停以來，全聚德便開始了多次轉(zhuǎn)型，從拉投資、搞收購，到做外賣、玩抖音，再到跨界預(yù)制菜、白酒。

全聚德折騰了十年，卻始終沒能扛起低迷的業(yè)績(jī)。

01

三年疫情，從盈利到虧損

1月19日晚間，全聚德發(fā)布了2022年業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)2022年?duì)I業(yè)收入6.9億元-7.5億元；凈利潤(rùn)為-2.83億元至-2.62億元，較2021年1.5億元的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。

這已經(jīng)是全聚德連續(xù)第三年虧損。業(yè)績(jī)預(yù)告中，全聚德解釋稱，2022年，公司多家門店因疫情影響閉店或關(guān)閉堂食，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，全年利潤(rùn)出現(xiàn)較大幅度虧損。

分季度來看，2022年一季度凈虧損約0.47億元。事實(shí)上，全聚德在1-2月開局良好，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)30%，但自3月份各地疫情加劇后，涉及高、中風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)門店的堂食乃至外賣均遭遇階段性停擺，致使?fàn)I收再現(xiàn)危機(jī)。

二季度虧損進(jìn)一步加劇，凈虧損達(dá)0.98億元至1.09億元。半年報(bào)顯示，截止6月底，公司直營(yíng)門店涉及停業(yè)32家，平均停業(yè)天數(shù)51天，停業(yè)門店數(shù)幾乎占到了總數(shù)的1/3。

值得一提的是，全聚德在華北和華東兩個(gè)地區(qū)的營(yíng)收占據(jù)了超80%，而2022年上半年，這兩地都成了疫情重災(zāi)區(qū)。

其中，全聚德的大本營(yíng)北京從5月1日-6月5日停止堂食，上海地區(qū)4、5兩個(gè)月全部關(guān)閉堂食，直至6月底才陸續(xù)恢復(fù)。截止6月底，全聚德上半年?duì)I收同比下降31.72%。

盡管疫情沖擊了線下客流，但全聚德似乎仍醉心于線下門店的打造。半年報(bào)提到的4大項(xiàng)目中有3項(xiàng)都與線下門店有關(guān)：和平門店“中華一絕”餐廳延展項(xiàng)目、前門店光影餐廳2.0版本和中軸食禮項(xiàng)目以及王府井店全聚德?宮囍項(xiàng)目。

頗有意思的是，在提及上述項(xiàng)目時(shí)，全聚德的表述中屢屢出現(xiàn)“京韻”、“新京式”、“品牌”、“文化”、“老字號(hào)”等詞語，可以說，全聚德寧可虧錢，也不愿放棄高端餐飲形象的打造。

4大項(xiàng)目中，預(yù)制菜是唯一一個(gè)提到具體業(yè)績(jī)的項(xiàng)目。

全聚德旗下共有4個(gè)品牌，其中四川飯店、豐澤園和全聚德于2022年上半年陸續(xù)推出預(yù)制菜菜品，截止2022年6月底，30個(gè)品類的預(yù)制菜肴和預(yù)包裝熟食已通過線上、線下走向市場(chǎng)，其中全聚德、四川飯店旗下產(chǎn)品銷售均已破萬件。

為了加碼預(yù)制菜，全聚德不惜加大研發(fā)投入，2021年全聚德研發(fā)投入達(dá)到291.63萬元，同比增長(zhǎng)91.47%，其研發(fā)費(fèi)用主要用于兩大板塊，一是菜品創(chuàng)新，如“講究菜”“溫暖菜”的研發(fā)，另一項(xiàng)便是預(yù)制菜的研發(fā)和上市。

但目前來看，投產(chǎn)僅一年半的預(yù)制菜項(xiàng)目還難以成就全聚德的事業(yè)第二曲線。從營(yíng)收結(jié)構(gòu)來看，餐飲業(yè)占據(jù)了73.86%的營(yíng)收，商品銷售只占22.81%。

對(duì)全聚德而言，更為緊迫的是如何從過去三年虧損的泥潭中掙脫出身。

2020年，全聚德首次出現(xiàn)凈虧損，僅前三個(gè)季度便直接虧掉了之前三年所有的利潤(rùn)。2020年年報(bào)顯示，全聚德營(yíng)收同比下降49.99%，歸母凈利潤(rùn)同比下降686.77%。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2020年全國(guó)餐飲收入同比下滑26%、北京地區(qū)餐飲收入同比下滑29.9%。因此即便全聚德用疫情來解釋虧損，也很難辯解清何以出現(xiàn)如此巨額的業(yè)績(jī)下滑。

拉長(zhǎng)時(shí)間線會(huì)發(fā)現(xiàn)，自2012年以來，全聚德的業(yè)績(jī)始終難有起色，巔峰期其營(yíng)收曾達(dá)到19.44億元，近5年來營(yíng)收連年下滑，如今只剩下7億元左右，10年時(shí)間營(yíng)收腰斬近一半。

此外，門店數(shù)量在不斷削減。從2018年-2021年，全聚德門店數(shù)分別為121、118、117、109，僅2021年便關(guān)掉了12家門店。

曾經(jīng)不可一世的全聚德，在鐵一般的業(yè)績(jī)面前，也不得不低下高貴的“鴨頭”。

02

國(guó)宴鴨的榮光與高傲

對(duì)158歲的全聚德而言，所有的榮耀與頹唐都來源于“國(guó)宴”的價(jià)值賦予。

全聚德的歷史要從清末說起。1850年，因老家發(fā)洪水，河北冀縣人楊全仁與父老鄉(xiāng)親來到北京謀生。初到北京時(shí)，楊全仁在前門外護(hù)城河邊給人家放雞鴨，并挑到前門外肉市街做生雞鴨生意。

彼時(shí)，他每天都要經(jīng)過前門大街上一家名叫“德聚全”的干鮮果鋪，后來德聚全因經(jīng)營(yíng)不善倒閉，楊全仁便買下了這家店鋪，并在風(fēng)水先生的建議下改名為“全聚德”，準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)烤鴨和烤驢肉生意。

買下店鋪后，楊全仁經(jīng)常四處轉(zhuǎn)悠，尋找烤鴨的高手，不久后他高薪聘請(qǐng)到了曾為宮廷做御膳掛爐烤鴨的孫師傅。

孫師傅在清宮掛爐烤鴨的基礎(chǔ)上將烤鴨技術(shù)進(jìn)行了進(jìn)一步改良，把原來的烤爐改為爐身高大、爐膛深廣、一爐可烤十幾只鴨的掛爐，還可以一面烤、一面向里面續(xù)鴨。

在烤制鴨子時(shí)，他自創(chuàng)許多獨(dú)家秘籍，鴨子呈棗紅色，外皮像綢布一樣光潔漂亮，吃起來皮脆、肉嫩、香酥、細(xì)膩，而且肥而不膩，瘦而不柴。

很快，孫師傅的獨(dú)家秘方讓楊全仁的烤鴨店名動(dòng)京城，全聚德烤鴨也贏得了“京師美饌，莫妙于鴨”的美譽(yù)。

高檔消費(fèi)品的價(jià)值，離不開傳奇故事的加持。

1971年夏，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)尼克松的特使基辛格秘密到達(dá)北京，與周恩來總理舉行會(huì)談。會(huì)談陷入僵局時(shí)，周總理話鋒一轉(zhuǎn)，面帶微笑地說：“我們不如先吃，烤鴨就要涼了。”

全聚德緩解了中美雙方的尷尬，兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)背書也成就了全聚德“國(guó)宴”的地位。

周總理曾用“全而無缺，聚而不散，仁德至上”解釋“全聚德”的內(nèi)涵，在一生中他曾27次光顧全聚德，全聚德烤鴨也因他多次登上國(guó)宴等高端外交場(chǎng)合。毛主席更是發(fā)話：“王麻子、東來順、全聚德要永遠(yuǎn)保存下去。”

其風(fēng)光，一時(shí)無兩。

1993年，在改革開放的背景下，北京市政府決定決定結(jié)束全聚德前門店、全聚德王府井店和全聚德和平門店三家單店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、分散管理的狀況，成立了全聚德集團(tuán)。

2002年，在全國(guó)居民全年人均可支配收入還不到5000元的時(shí)候，全聚德僅北京前門一家店一年的收入就可以過億。

國(guó)宴賦予的榮光和傲人的業(yè)績(jī)，讓全聚德的野心日益膨脹。

2004年，全聚德集團(tuán)與首旅集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，這也是北京國(guó)資委成立以來最大的資產(chǎn)重組案例，重組后的全聚德集團(tuán)通過資本并購方式，直接控股了首旅所屬的各家餐飲品牌企業(yè)，以及20余家老字號(hào)企業(yè)。

3年后，全聚德登陸A股市場(chǎng)。這個(gè)內(nèi)地首家A股上市的餐飲老字號(hào)企業(yè)，甫一登場(chǎng)，便造就多達(dá)18位千萬富翁。

之后5年，全聚德在A股高歌猛進(jìn)，2011年創(chuàng)下了34%的營(yíng)收增長(zhǎng)，到了2012年，營(yíng)收已逼近20億大關(guān)。

但轉(zhuǎn)折也就此埋下。

03

顧客不吃，資本不愛

“20億是董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層這幾年心中的一個(gè)夢(mèng)想。”

2018年，時(shí)任全聚德董事長(zhǎng)的邢穎在接受媒體采訪時(shí)無奈地說道。2012年是全聚德營(yíng)收的巔峰，也是最接近20億的一次，“僅僅為了和上年咬住，達(dá)到現(xiàn)在的水平，也已經(jīng)付出了巨大的努力。”

將時(shí)間撥回到2012年，彼時(shí)，給全聚德敲鐘的老掌門人姜俊賢已經(jīng)卸任，新上任的董事長(zhǎng)王志強(qiáng)是首旅集團(tuán)總經(jīng)理助理，曾親自參與過海南南山、寧夏沙湖、西單燕莎、中旅信托等多個(gè)大型收購重組項(xiàng)目。

盡管王志強(qiáng)擅于資本操作，但即將迎接他的卻是一個(gè)難以用資本運(yùn)作化解的難題。

2012年，限制“三公消費(fèi)”等政策密集出臺(tái)，高端餐飲遭受沖擊，全聚德、小南國(guó)、湘鄂情、西安飲食等餐飲企業(yè)大幅虧損，紛紛下調(diào)盈利預(yù)期。

高端餐飲紅利消失后，擺在全聚德面前的是一條分叉口，是繼續(xù)固守高端，還是絳尊紆貴，王志強(qiáng)選擇了前者。

據(jù)《證券時(shí)報(bào)》2014年初報(bào)道，在全聚德的年度股東大會(huì)上，王志強(qiáng)多次強(qiáng)調(diào)全聚德要堅(jiān)持菜價(jià)中等偏上水平的高端定位，并向宴請(qǐng)轉(zhuǎn)型。

“做大眾餐會(huì)犧牲利潤(rùn)，無法向股東交代。”

王志強(qiáng)的堅(jiān)持并未為業(yè)績(jī)換來喘息的機(jī)會(huì)，2013年，全聚德出現(xiàn)了上市后的首個(gè)營(yíng)收、凈利雙降，盡管全聚德很快調(diào)整了戰(zhàn)略，向大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)型，但到2016年王志強(qiáng)卸任董事長(zhǎng)之前，全聚德營(yíng)收始終在18億左右停擺。

問題的關(guān)鍵仍是定位。盡管喊出了“回到群眾中去”的口號(hào)，但當(dāng)慣了“國(guó)宴”的全聚德，卻始終放不下身段伺候老百姓。

大眾點(diǎn)評(píng)中，北京全聚德的門店人均消費(fèi)幾乎在200元左右，王府井、前門和和平的三家店雙人餐價(jià)格近400元，單只烤鴨價(jià)格在250元以上。

更不用說，早幾年前全聚德還照著西方餐飲那一套，玩起了“小費(fèi)”，每個(gè)來店的顧客都得交10%的服務(wù)費(fèi)。

曾有根據(jù)券商測(cè)算，全聚德位于熱門旅游區(qū)域的“三大店”（和平門店、前門店、王府井店），收入占到集團(tuán)總收入的70%左右，利潤(rùn)占到集團(tuán)凈利潤(rùn)的90%以上。

換句話說，全聚德大部分的營(yíng)收都是游客尤其是北京游客貢獻(xiàn)的。

此外，早在姜俊賢執(zhí)掌期間，全聚德便想效仿美國(guó)餐飲企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，連鎖經(jīng)營(yíng)意味著需要標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)技術(shù)，而全聚德此前的掛爐技術(shù)更依賴人工操作。

為了快速擴(kuò)張，“2007北京商業(yè)高峰論壇”上，時(shí)任全聚德集團(tuán)總經(jīng)理的邢穎透露，公司和德國(guó)科技公司合作，研究了專門用于烤鴨的微電腦傻瓜烤爐。

“把人工積累的經(jīng)驗(yàn)，通過電腦進(jìn)行控制。”

彼時(shí)便有許多同行質(zhì)疑電爐烤制沒有果木香味。更重要的是，作為老字號(hào)，全聚德價(jià)值在于百年積淀下的文化內(nèi)涵，而傻瓜烤爐代表的流水線的生產(chǎn)方式則摧毀了老字號(hào)的文化底蘊(yùn)。

一邊享受老字號(hào)帶來的價(jià)值紅利，一邊生產(chǎn)工業(yè)化的口感，全聚德很快便遭到了市場(chǎng)的拋棄。

歷年財(cái)報(bào)顯示，2017年-2019年，全聚德顧客人數(shù)分別804.07萬人、770.47萬人和658.92萬人，兩年流失顧客近150萬人。面對(duì)顧客的不斷流失，2020年后全聚德玩起了掩耳盜鈴，不再公布相關(guān)數(shù)據(jù)。

顧客流失，版圖也未能如愿擴(kuò)張。全聚德想復(fù)制西方快餐的擴(kuò)張速度，卻忽略了中餐的復(fù)雜程度，“全聚德所屬的中式正餐是業(yè)態(tài)最復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化程度最低的一種，在店面擴(kuò)張中必然會(huì)面對(duì)更多的管理難題。”在邢穎看來，中式正餐走得慢才能避免出錯(cuò)。

但面對(duì)資本市場(chǎng)，全聚德很難做到從心所欲。“資本市場(chǎng)的要求是跨越式發(fā)展，光快速發(fā)展都不行。”邢穎說，“如何給全聚德的金字招牌貼金，傳承老字號(hào)，而不是挖金子招牌維持生活，我們深感責(zé)任重大、壓力山大。”

重壓之下，步伐容易變形。如今，全聚德的營(yíng)收依然靠著北京支撐，不少外地門店至今還在虧損，2017年無錫新區(qū)加盟店老板欠債跑路事件，便是全聚德擴(kuò)張失敗的一個(gè)縮影。

04

老字號(hào)掙扎求變

2019年，49歲的周延龍空降全聚德?lián)慰偨?jīng)理，盡管此前周延龍?jiān)跂|來順任總經(jīng)理多年，對(duì)老字號(hào)運(yùn)作熟稔于心，但擺在他面前的牌并不好打。

2012年后，全聚德開啟了長(zhǎng)達(dá)10年的停滯期，盡管期間轉(zhuǎn)型不斷，但業(yè)績(jī)卻一直原地踏步。

2014年，擅于資本運(yùn)作的王志強(qiáng)促成了全聚德與IDG資本的牽手，IDG以2.5億元的價(jià)格認(rèn)購2534.4萬股非公開發(fā)行股票，并成為全聚德的第二大股東。

據(jù)當(dāng)時(shí)資料，募集資金將投入到公司旗下仿膳食品生產(chǎn)基地建設(shè)項(xiàng)目、中央廚房建設(shè)項(xiàng)目、上海武寧路店及華東區(qū)域總部建設(shè)項(xiàng)目和“京點(diǎn)食品”網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目等6個(gè)項(xiàng)目。

此次合作在當(dāng)時(shí)被解讀為全聚德有望進(jìn)一步國(guó)際化、市場(chǎng)化，但由于產(chǎn)權(quán)確認(rèn)和高端餐飲市場(chǎng)環(huán)境變化等原因，上述多個(gè)項(xiàng)目未能如愿落實(shí)。且從2018年開始，IDG開始陸續(xù)減持全聚德，并于2020年徹底消失在全聚德前十大股東名單中。

金主退場(chǎng)，想收購的品牌也未能納入囊中。2017年8月28日，全聚德發(fā)布公告稱，對(duì)北京湯城小廚餐飲管理有限公司（下稱湯城小廚）的股權(quán)收購交易終止。

從宣布收購到收購終止，前后不到半年。

在宣布收購時(shí)，全聚德曾表示，湯城小廚作為較有特色的休閑餐飲品牌，能夠擴(kuò)充全聚德現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。但據(jù)全聚德時(shí)任董秘唐穎回應(yīng)，國(guó)有企業(yè)去做收購，審計(jì)評(píng)估比較嚴(yán)格，“在價(jià)格問題上也溝通了很長(zhǎng)時(shí)間，確實(shí)有幾個(gè)關(guān)鍵因素談不攏。”

但留給全聚德犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)并不多。收購告吹的同一年，全聚德折騰了3年的外賣業(yè)務(wù)也宣布終止。

2015年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭還在為外賣業(yè)務(wù)大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，全聚德也跟上了潮流，注資1500萬元與兩家科技公司合資成立了鴨哥科技，并順勢(shì)推出小鴨哥外賣平臺(tái)，借助互聯(lián)網(wǎng)賣鴨。

無論是外界還是全聚德，都對(duì)鴨哥科技寄予厚望，時(shí)任CEO楊艾祥曾表示，希望為全聚德門店帶來10%的增量。

但折騰了不到2年，外賣業(yè)務(wù)便宣告破產(chǎn)。2016年，鴨哥科技虧損超過1300萬元，2017年4月，小鴨哥平臺(tái)宣布關(guān)閉。2018年，全聚德還曾與抖音合作進(jìn)行創(chuàng)意營(yíng)銷，嘗試打造直營(yíng)店來盤活品牌，也未能掀起水花。

2019年，已經(jīng)連續(xù)2年?duì)I利雙降的全聚德調(diào)來了周延龍。“臨危受命”的周延龍?zhí)寡裕叭鄣乱呀?jīng)到了非改不可的地步，我們不能成為消費(fèi)者的敵人。”

甫一上任，周延龍便開始大刀闊斧的改革：取消門店服務(wù)費(fèi)、價(jià)格整體下調(diào)10%~15%、統(tǒng)一北京門店47道菜品、增添包含西餐元素的融合菜和單人份烤鴨……對(duì)于未來規(guī)劃，周延龍希望實(shí)現(xiàn)“餐飲業(yè)務(wù)、食品工業(yè)”雙輪驅(qū)動(dòng)。

但疫情的突如其來打亂了節(jié)奏，2020年全聚德拿到了上市以來最差的成績(jī)單，營(yíng)收較2019年腰斬一半，利潤(rùn)更是由盈轉(zhuǎn)虧，此后3年，全聚德先后發(fā)力預(yù)制菜、直播帶貨、社群私域，去年年末又開始賣酒，但業(yè)績(jī)始終難有起色。

周延龍當(dāng)初“餐飲業(yè)務(wù)：食品工業(yè)=6：4”的愿景也未能實(shí)現(xiàn)，反而越走越遠(yuǎn)。2018年商品銷售（食品工業(yè)）營(yíng)收尚能占比25.4%，2022年上半年僅為22.8%。

05

結(jié)語

“在涼菜里，如果說鹽水鴨肝、芥末鴨掌是最老的菜，那么這道清炸鴨胗肝就是最難做的菜。”

疫情期間，在直播間介紹菜品成為周延龍的新工作之一，作為掌門人，盡管周延龍尚未能扭轉(zhuǎn)全聚德的頹勢(shì)，但不可否認(rèn)的是，全聚德正在離年輕人越來越近。

商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，中華老字號(hào)數(shù)量已從新中國(guó)成立初期的10000多家，減少至目前的1128家，這其中，只有10%能盈利，90%面臨著不同程度的經(jīng)營(yíng)困境。

國(guó)潮的興起給了老字號(hào)重生的機(jī)遇，在國(guó)貨自信的引領(lǐng)下，全聚德、同仁堂等一批老字號(hào)通過跨界、直播等手段與年輕人相遇。

如今，疫情已然結(jié)束，消費(fèi)復(fù)蘇的吶喊在春天回蕩，經(jīng)歷10年蟄伏，全聚德的下一個(gè)春天或許也將如約而至。