來源/Foodaily每日食品

作者/Tracy Weng  

近些年來零食經濟崛起，休閑零食賽道的熱度也隨之水漲船高。數據顯示，2022年中國休閑零食市場規模已經超過1.5萬億元，年復合增長率超過10%。在這其中Foodaily觀察到，自去年以來，能夠“在多樣性需求下做到對價格把控”的零食集合店模式悄然引發行業高度關注，成為休閑零食行業中強勁增長的一種新興業態。

前不久，總部位于湖南長沙的零食集合店品牌，零食很忙發布2022年度業績“成績單”：全年門店零售營業額達64.45億元，同比增長139.7%；新增門店1200家，全國門店總數突破2000家。這一成績單發布后備受行業關注與討論。

Foodaily【每日有約】第一時間邀約到了啟承資本創始合伙人張鑫釗(Victor ZHANG)進行直播對話。

作為零食很忙首輪融資的參與方，啟承資本見證了零食很忙與零食集合店模式3年來的成長軌跡。站在投資人的視角，啟承回答了這些問題：

零食很忙的核心競爭力在哪里？

零食行業還有哪些新機會？

市場復蘇過程中，消費投資人在關注什么？

Q：Foodaily每日食品首席內容官 Frank Li

A：啟承資本創始合伙人 張鑫釗(Victor ZHANG)

01

零食很忙：定位大眾消費，

薄利多銷，從湖南進軍全國

Frank：啟承資本是從什么時候開始接觸到零食很忙的？

Victor：啟承是一家專注于消費投資的基金，社區里的各種消費業態一直是我們關注的重點。我們也一直在持續尋找這個領域里的創新者。

2019年，我們關注到了零食很忙。無論是它的門店、陳列、燈光，還是客流量都讓我們眼前一亮。因此我們主動去尋找與他們接觸的機會，也由此認識到零食很忙的創始人晏總。

Frank：跟其他品牌相比，零食很忙最大的不同點在哪？

Victor：相信大家最早對于休閑零食這個行業的認知，大多都來自于像良品鋪子、來伊份這樣的零食連鎖業態。這種業態最大的特點是以品牌自身的特色產品為出發點構建連鎖體系，通過特色化的優質產品來吸引消費者，逐漸形成品牌效應。

但在過去幾年間，整個行業發生了很顯著的變化。食品供應十分充足，消費者已經不只是關注一兩款特色產品，而是希望可以通過一個渠道滿足對各種零食的需求，同時價格也要有足夠的吸引力。

圖片來源：零食很忙

我覺得零食很忙相比上一代品牌連鎖店最大的區別，非常重要的一點就在于品牌的定位非常清晰，傳遞“不貴好吃真量販、人民的零食品牌”的定位，踐行“薄利多銷”的樸素經營理念。門店內，超40%的零食為散稱包裝，小規格任意挑選，不僅滿足了消費者的零食多樣化需求，更營造了一種場景化的零食購買體驗，讓消費者在線下購物沒有任何壓力，做到在預算內可以買到高性價比的零食。

零食很忙最大的顛覆對象，實際上是傳統的超市。超市是以往老百姓去買所有這些跟零食類相關食品最重要的渠道之一。但相比超市，零食很忙無論是在門店的形象、陳列、價格還是產品的豐富度上都更具優勢，80%以上的門店為社區店，開在小區門口，還兼顧了便利性、專業性。

現在中國的消費進入到了一個偏成熟的階段，模式也發生了變化。以前是一個增量市場較多的時代，水漲船高，每個人都能漲得很快。但今天在零食或更大的食品領域里，總體上是一個份額遷移的局面，消費者的選擇很豐富，渠道也特別多。更有競爭力的業態會代替一些傳統業態，以零食很忙為代表的零食集合店也會代替超市里的零食區和街邊小店。

Frank：您認為零食很忙獲得快速發展的因素是什么？

Victor：零售生意的成功取決于很多因素，這個行業沒有一招鮮的東西。在每一塊板塊上都比別人長一些，那么最終整體的競爭效率就會比較高。我會根據零售中關鍵的前端顯性和后端隱性因素來做區分，前端在門店、在消費者；后端在采購、品控、組織效率。

在前端管理上，零食很忙建立了一套高效的門店運營機制，沉淀了一套標準化門店管理體系，包括加盟商如何做好門店陳列，去服務客戶，總部如何指導門店去做產品的上新、陳列、定價以及貨品組合的調整等。零食很忙的價格會比超市更低、門店的陳列更整齊、標準化程度更高，這些都屬于顯性的領先。

在后端部分，是隱性方面的，也就是大家看不到的內功部分。比如采購上，公司做到“單品量大”、“無賬期的現金結算”、“無后臺費用”、“廠家直供”，能夠獲得非常有優勢的價格和談判條件。比如零食很忙有高質量的加盟商。他們對于加盟商的挑選是非常嚴格的，2022年，有近40000人次咨詢加盟，通過簡歷篩選，到公司筆試面試，最終新加盟商成功開店的只有332人，不到1%，挑選的是認可公司理念、企業文化、管理模式的“志同道合”的加盟商。加盟商如何去運營一個門店很重要，因為這直接影響到門店的表現以及消費者服務是否到位等各個方面的效果。新開的店，更多的是老加盟商開多店，對標準化的執行和管理更到位。

另外，公司的“廉潔”文化也非常值得一提。零食很忙做的是薄利多銷的生意，因此它對于價值鏈的效率要求就會比較高。對于零售企業來講，內部的貪腐、各個環節上的損耗等都是對效率最大的阻礙。零食很忙將“廉潔”列為第一條企業價值觀，加盟商、供應商來公司談業務，不需要考慮人情世故和背后“操作”，非常純粹，這一點踐行的很到位，是他們的一個特點。廉潔的文化，才能在本質上保證公司的高效、公平。

最后就是出于服務大眾消費的企業愿景，指引了公司怎么去做好自身的長期戰略，也是品牌背后底層邏輯的來源。以上這些隱性的領先，才能保證品牌高效的運營效率，是零食很忙競爭力最重要的來源。

Frank：零食很忙去年的門店零售營收超過60億。您覺得未來它的發展上限會有多高？有沒有更多的可能性？

Victor：作為投資人，我很難對這個數字做出評價。但拋開數字，關于零食很忙的天花板，我們可以在這做一些討論。

零食很忙2021年走出了湖南，現在已經成功擴張到了江西、湖北、貴州等周邊省份，并開出了一定規模的門店，說明當地消費者對他們是非常認可的。單單湖南省，就開出1500家門店，而且已經下沉到縣城、鄉鎮，單省超千店，密度非常高。這樣來看，我覺得未來幾年零食很忙再在全國復制幾個湖南的機會還是很大的。這是我對他們短期的一個看法。

長期來看，未來的業態發展方向將會是聚焦在社區周邊，店型在100-200平米之間，以零食為核心的高效率業態形式。如果能堅持做到這一點，在中國的零食市場份額中，我預計零食很忙未來有可能占到10%-20%。雖然現在這件事情只是在湖南發生了，但未來會在全國更廣的范圍內發生，確實很有想象空間。

圖片來源：零食很忙

Frank：零食很忙出圈的一個重要外因，在它的起源地長沙。您覺得長沙這座城市的商業環境對于零食很忙究竟起到多大的推動作用？零食很忙如果要走向全國，還需要在哪些方面下功夫？

Victor：長沙是一個很獨特的地方。但我認為它既有獨特性，也有代表性。

大家對長沙的印象特別多會提到的是網紅屬性。但其實長沙還有一個特性，就是商貿發達。長沙是一個全國流通非常發達的區域，長沙自己也有非常強的批發市場，比如高橋大市場、紅星大市場、海吉星大市場，所以長沙的零售競爭一直是全國最激烈的。

對零食很忙來說也是一樣。如果想在這樣的一個市場中殺出重圍，你的長板就一定要變得更長。長沙對于零食很忙來說，就是鍛造它長板的一個外部環境。在長沙，面對市場中非常多的上一代零食集合連鎖業態，零食很忙做產品組合、做定價，關注門店陳列，不斷將自己的長板打磨得更長。

零食很忙在長沙主要是服務于本地居民，當它在走向全國考慮選址的時候，就是想在全國能不能找到像長沙老百姓一樣對零食喜聞樂見、喜歡消費的一些區域。在大家吃東西、吃零食的偏好上，總體上還是比較相似的，但不同的地方，對于口味的偏好還是有一定的差異，這是需要注意的。

另外，每個區域都有地方品牌，它未必是全國知名，但是在區域的消費者心中美譽度很高。大家在超市里能看到這樣的商品，也會希望在零食店能看到。

對于零食很忙來說，在從長沙向全國擴張的過程中，如何去更好地理解消費者的需求，理解消費者熟悉的類型、口味、產品特點以及對品牌的偏好很重要。到當地去的時候也需要結合當地消費者的需求，做非常多本地化的調整，這是一項非常重要的工作。可喜的是，零食很忙在這塊已經有所思考，外省的商品結構和品牌開始嘗試做一些本地化調整。

圖片來源：零食很忙

Frank：“是堅守本地，還是走出去”是很多以城市文化傳統為特色的新消費品牌在思考的問題，您能給這些還在猶豫中的地域品牌一些建議嗎？

Victor：我覺得很難有一個標準答案，但可以說說我的一些思考。

中國是一個很有意思的市場。一方面，中國人的飲食習慣總體來講很相似，比如愛吃大米，以豬肉為主要的肉食來源。但從另外一個角度看，區域差異也很明顯：長沙愛吃辣，廣東愛吃鮮，這種區域差異是我們積淀了很久的文化傳統和飲食傳統帶來的。從另一個維度上，中國有一二三四線城市；即使在同一個城市里，人們的收入差異也很大。按地域、按收入等維度來劃分，就出現了大家所謂的細分市場。所以這個問題就變成：當我們在一個細分市場里面成功了以后，應當如何去做下一個增長？

大家通常會有一個基因論，我在一個領域里做得很好，到另外一個領域的時候可能沒有這個基因。對于企業家來說，我覺得對這個事情既不能太樂觀，認為可以用一個模式橫掃全國；也不能太悲觀，因為不會做線下，就放棄了去做線下的想法。

我們的實踐經驗是：多利用平臺和相關的渠道，多走出來看看，多跟和自己不一樣的人去交流，這也是我們作為一個深耕產業的資本方所體現出的價值，通過互動交流讓“基因”發生一些變化，在有能力的基礎上再去因地制宜地做擴張，一邊做嘗試，一邊根據得到的反饋做修正，這樣可能會走得比較穩，比較遠。

02

萬億零食賽道，從來不缺機會

Frank：去年，零食集合店真正成為了社會關注熱點。零食集合店這種現象的興起，反映出當下零食消費趨勢怎樣的一種變化？

Victor：過去幾年隨著消費的升級，人們的消費需求越來越多樣，對于零食選擇多樣性的需求也在提升；但同時消費者的錢包又是一定的，在這樣的情況下價格實惠很重要。

所以我覺得這一代零食集合店非常重要的一點就是在多樣性的需求下做到了對于價格的把控，用一個非常實惠的價格做到了大眾化。同時社區店就是解決觸達最方便的、最好的一個渠道。這幾個因素結合在一起，就形成了以社區為選址核心的平價的零食集合店。

圖片來源：零食很忙

Frank：有研究報告提出：“零食集合店行業仍處于瓜分其他零食零售業態的發展初期，內部品牌以跑馬圈地為主。賽道目前還遠遠沒有達到說針鋒相對打價格戰的惡性競爭程度。”您認為未來會發展到打價格戰的階段嗎？零食集合店模式在未來會遇到哪些挑戰？

Victor：我非常同意您剛才的引用。之前行業的紅利主要來自于異業替代，但正如這段話里所講，我們終將進入到同業競爭的階段。

這個事情其實可能會更早發生。現在就已經進入到同業競爭為主的階段了，而在這個背景下，零售是逃不開價格戰的，因為價格才是零售提供給消費者最大的價值所在。

理性競爭的最后，看似焦點都在前端的價格戰，但其實競爭的是后端效率。

因為零售一定是規模生意，一定是有非常強規模效應的生意。頭部公司能發展到更大的規模，幫助它在供應鏈端做更多的升級，讓它的業態效率更高，從而進入到一個正循環。縱觀所有歷史上的零售業態，都是在這樣一種基于規模效應的飛輪里不斷成長，讓第一名的優勢越來越大的一個過程。

所以價格戰是一定的，價格戰背后實際上是供應鏈效率的PK。最終無論是上游廠商還是下游消費者，都會是受益人。消費者可以用更實惠的價格買到商品，廠商也可以供應給更大規模的企業，讓他們的效率變得更高。這就是整個行業價值重塑的過程。

Frank：萬億零食市場，留給后入局品牌和零售玩家的空間在哪？這個空間大嗎？

Victor：客觀來說，我覺得品牌的機會會大于零售。

首先，縱觀整個消費的發展歷史，每一次零售業態的迭代周期都是更長的。

其次，零售是一個規模經濟的生意，只有在零售業態出現迭代機會的窗口期才是大家入場的好時間，一旦過了窗口期，就會變成規模企業之間對市場份額的爭奪戰。

從長周期來看，隨著消費收入水平的提高，消費者偏好越來越豐富，如何去服務好每一個細分市場的客戶，其實給了品牌很多的機會，而這個機會是長期存在，且越來越多的。

03

相比線上，線下的優勢在哪里？

Frank：除了零食很忙，啟承還投資了和它比較相似的一些品牌，比如薛記炒貨、錢大媽、鍋圈食匯等等。啟承為什么會這么看重帶有線下門店經營特征的品牌？

Victor：啟承做消費投資時會傾向于兩類企業，一類是以線上優先的品牌類，另外一類是以線下優先的零售類，這是我們投的兩個最大的領域。薛記炒貨、錢大媽、鍋圈食匯其實都屬于線下零售連鎖領域。

線上算是我們的大本營，但同時，對于高頻低單價的商品而言，線下有線上沒有的優勢。

這樣的優勢意味著社區連鎖其實是一個非常大的市場。無論是零食很忙還是鍋圈、錢大媽，他們都把社區作為非常重要的一個開店方向，他們很有機會把門店復制到全國，開到上萬家規模。這是我們投資的一個類型，也是投資這些門店、品牌的原因。

Frank：2023年，啟承資本會比較關注哪些賽道或者行業？

Victor：總體上會分成兩個方面：一個是線下連鎖，一個是線上優先的品牌。

沿著這個思路，折扣店以及在社區開業的相關業態會是我們持續去挖掘的領域。大型商超今年整體人流量的復蘇會比較強勁，所以大型商超的重新洗牌也會是我們非常關注的領域。此外，今年我們還會去看反彈較大的服務相關行業。

線上，我們會關注更多以休閑娛樂為附加值的品牌，包括服裝、裝備。我們在食品和大家具領域的投資其實已經有了非常多的成功案例，比如十月稻田、源氏木語，未來會繼續在這個領域里生根，包括讓這些被投企業形成一個良好的生態，讓大家可以互相支持，互相協同。

圖片來源：十月稻田

當然，我們需要永遠保持開放的心態，不斷地去挖掘在消費領域關注到的新方向。期待能跟大家有更多交流，可以帶來更多靈感，去尋找更多行業機會。

Frank：反彈和回暖是我們近期聽到比較多的幾個詞。今年整個消費市場會反彈到什么程度？

Victor：我們都希望今年會是一個巨大的反彈，能恢復到19年，甚至是比19年更好的狀態。這是大家美好的愿望也是大家努力的目標。目前來看，反彈的確定性一定存在，但反彈的程度是不確定的。

整體而言，偏向服務的反彈會更顯著一些。過去幾年影響的不光是人們的生活方式，對大家的收入預期、消費習慣都有一些比較大的影響。所以這種變化不會那么快，它會是一個持續回暖的過程，總體會比較溫和。

Frank：新消費下半場，很多紅利已經不再。未來還會有什么值得期待的紅利嗎？那些主打長期主義的品牌需要具有一種怎樣的增長模式，才能不被這樣那樣的紅利所左右？

Victor：現在市場前端已經變成了偏存量的競爭，你得到的永遠是別人失去的市場份額。所以，未來的機會在于后端的創新，在于如何能通過后端效率和質量的提升在前端贏得市場份額。

首先，我們需要思考的是如何讓前端和后端形成一個相互強化的飛輪。在一個產業里，你需要考慮如何理解消費者的洞察，并結合最新的技術、結合最好的產能，用最高效的履約方式把這件事情做成。像這樣各個環節都很有效地串起來，又能不斷地在一又一次的增長過程中，實現相互促進。這就是所謂的飛輪邏輯。像這樣后端前端相互支持的增長模式，也就是長期主義品牌所需要的增長模式。

圖片來源：零食很忙

其次，在當今的中國，大家已經不再強調商業模式了，大家強調的是技術。這是過去幾年大家在話語上最顯著的一個變化，也體現了時代的需求。

今天我們在技術端做了大量的投資。隨著這些技術的進步和成熟，它最終都是要用在應用場景當中的，而最大的應用場景一定是消費。所以站在更長期的視角看，這些技術就是未來消費市場上的最大紅利。

下一代公司要充分迎接這些新技術的普適化過程，他們本身也是新技術普適化進程的一個參與者。用好這些技術可以很顯著地推動整體消費產業鏈的升級。

因此，未來的公司需要在這兩方面發力：在模式上，前后端形成飛輪；在增長的原動力上，引入技術。