來源/投中網(wǎng) 

撰文/張俊雯

賽百味掛牌100億美元，高盛集團(tuán)、貝恩資本、TPG、TDR資本爭相競購。

3月4日周六，據(jù)媒體援引知情人士報(bào)道，高盛集團(tuán)旗下的資產(chǎn)管理部門、貝恩、私募股權(quán)公司 TDR Capital 和另類資產(chǎn)管理公司TPG，都有意收購美國三明治連鎖快餐巨頭賽百味（Subway），并已經(jīng)提出了對賽百味的指示性要約。

賽百味上個(gè)月就表示，由于成本激增和競爭日益激烈，公司正在考慮出售，潛在價(jià)格可能超過100億美元。

賽百味要出售的消息，在今年1月就有媒體爆了出來，當(dāng)時(shí)還處于初期階段。2月，賽百味證實(shí)了消息，稱股東考慮出售公司，已聘請摩根大通（JP Morgan）擔(dān)任顧問。

事實(shí)上，這已經(jīng)不是賽百味第一次要賣身了。早在2021年，漢堡王和 Tim Hortons 的母公司 RBI（Restaurant Brands International）有意收購賽百味，但因收購價(jià)格存在分歧，該交易談判并未繼續(xù)推進(jìn)。隨后，放棄收購賽百味的RBI，選擇了賽百味的競爭對手Firehouse Subs，價(jià)格為10億美元——遠(yuǎn)低于賽百味這次爆出的100億美元估值。

對于賽百味100億美元的報(bào)價(jià)，有業(yè)內(nèi)人士持悲觀態(tài)度。他們認(rèn)為此時(shí)并不是出售的好時(shí)機(jī)。由于目前利率上升而增加了債務(wù)成本，這降低了潛在買家愿意為收購餐飲連鎖店支付的價(jià)格。而且在過去18個(gè)月中，此類交易估值普遍下降。

不過，也有觀點(diǎn)認(rèn)為，賽百味年?duì)I收超百億美元，此番尋求出售或許并不是賽百味走向頹勢的證明，更多可能是這個(gè)家族企業(yè)在創(chuàng)始人離世之后尋求資本化的可能性。

創(chuàng)始人去世，58年連鎖品牌危機(jī)四伏

作為世界上最大的連鎖快餐店品牌之一，賽百味可謂是三明治品類中的王者，目前在全球100多個(gè)國家擁有3.7萬多家分店。鼎盛時(shí)期，賽百味在全球擁有4.5萬多家門店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞和肯德基等競爭對手。

而誕生之初的賽百味，不過是一家街頭小店。

1965年8月，17歲的弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）為了掙夠大學(xué)的學(xué)雜費(fèi)，向好友彼得·巴克（Peter Buck）借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家賽百味就此誕生。

為了感謝彼得·巴克的支持，弗雷德·德盧卡一開始將該店命名為“彼得的超級潛水艇”（Pete’s Super Submarines），兩年后正式更名為“賽百味”（Subway）。

之后，門店經(jīng)營進(jìn)入正軌。賽百味開始采用全直營的模式拓店，但直到營業(yè)的第九年，賽百味的門店也不過16家。德盧卡意識到，賽百味要想更快擴(kuò)大規(guī)模，必須學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞和肯德基的加盟模式。

深入研究了加盟模式之后，賽百味創(chuàng)建了一套自己的玩法，加盟費(fèi)用及門檻極低。

賽百味的加盟成本只有麥當(dāng)勞的1/10。據(jù)悉，賽百味開一家門店的成本通常在12萬到27萬美元之間，同時(shí)賽百味每年還要抽取銷售額的8%（之后有所提高）。 相比之下，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營成本平均在 220 萬美元左右。

盡管賽百味對加盟店的業(yè)績抽成要比麥當(dāng)勞多上數(shù)倍，但其極低的加盟費(fèi)還是吸引了大批創(chuàng)業(yè)者，他們大多是以個(gè)人或家庭為單位，尤其是英語水平不高的移民家庭。開放加盟僅一年，賽百味門店數(shù)飆升至200家。1990年，賽百味已經(jīng)開出了5000家門店；2002年，賽百味門店數(shù)超越麥當(dāng)勞，成為全球門店數(shù)最多的快餐連鎖品牌。

但過快擴(kuò)張也暴露出了一些弊病。比如，加盟商們經(jīng)常抱怨，多家門店開在在同一區(qū)域，彼此很難賺到錢。不過，整體來看，賽百味從誕生開始大多活在高光之中。直到2012年，賽百味的全球銷售額達(dá)到頂峰180億美元。

之后，賽百味來到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2015年，創(chuàng)始人德盧卡病逝，賽百味的前途開始搖搖欲墜。2016年，賽百味在美國閉店數(shù)首次超過新店數(shù)，美國市場銷售額也持續(xù)降低至113億美元。之后更是一發(fā)不可收拾。2018年和2019年，賽百味在全球關(guān)店數(shù)超過了1000家，美國市場銷售額降至100億美元出頭。2020年疫情期間，賽百味在美國市場銷售額降至冰點(diǎn)83億美元。

岌岌可危之際，賽百味決定尋求“場外援助”。2019年，賽百味請來前漢堡王CEO奇德西挑大梁。奇德西曾在2000年代初期領(lǐng)導(dǎo)漢堡王，期間幫助漢堡王削減了不少成本，并在2010年將其出售給3G Capital。

循著在漢堡王的成功經(jīng)驗(yàn)，奇德西開啟了對賽百味大刀闊斧的改革。

對內(nèi)，降低成本。奇德西關(guān)閉部分門店、重組運(yùn)營、裁員40%。

對外，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理。賽百味向加盟商提出嚴(yán)苛的新協(xié)議，包括允許賽百味掌控營業(yè)時(shí)間，要求加盟商參與促銷，禁止他們對賽百味發(fā)表負(fù)面評論；可能會(huì)要求加盟是自費(fèi)投資和實(shí)施新數(shù)字計(jì)劃；商店中帶有Subway名稱的任何東西，如家具和裝飾品，在加盟商結(jié)業(yè)時(shí)仍將是賽百味的財(cái)產(chǎn)。

在奇德西的重拳出擊之下，2021年賽百味的全球銷售額從83億美元回升至94億美元，同比增長了近 20%，在美國市場的單店平均銷售額達(dá)到2014年以來的最高水平。2022年，賽百味全球銷售額進(jìn)一步提升至104億美元。

PE巨頭抄底餐飲，餐飲并購成風(fēng)

近年來，連鎖餐飲品牌出售的案例時(shí)有發(fā)生，賽百味并非個(gè)例。

尤其是2022年。餐飲經(jīng)營的外部環(huán)境變化、收入整體下滑以及消費(fèi)賽道整體遇冷，投融資事件數(shù)明顯下滑。2022年全年，餐飲行業(yè)融資事件僅有238起，與2021年相比少了100余起，幾乎回落至2020年水平。

在餐飲行業(yè)融資寒冬之下，有兩類巨頭逆勢行動(dòng)起來。

一類是pe巨頭，近期抄底餐飲的收購動(dòng)作不斷。

先是，鮮少布局餐飲的PE方源資本，2022年初收購了中國食品飲料集團(tuán)（下稱CFB Group）。CFB Group是棒約翰和DQ的特許經(jīng)銷商之一。另外，遇見小面、悅璞食堂Brut Eatery、三道入川等，也是CFB Group旗下餐飲品牌。據(jù)彭博社的報(bào)道，方源資本收購CFB Group的交易金額為1.6億美元。交易完成后，CFB Group將由方源資本單獨(dú)控制。

之后，老牌私募基金安宏資本抄底了“輕食天花板”Wagas。2022年9月，安宏資本收購了輕食天花板Wagas 60% 股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅埠曩Y本成為Wagas的最大控股方，Wagas創(chuàng)始人仍將繼續(xù)管理集團(tuán)日常工作。據(jù)知情人士透露， Wagas估值約5億美元，較此前的8-10億美元有一定幅度的下降。

最近，華爾街PE王者凱雷收購“壽司界的性價(jià)比之王”爭鮮。2022年11月底，凱雷收購爭鮮26%的股份。另外，在收購爭鮮之前，凱雷還在2017年收購了麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)。收購?fù)瓿珊螅湲?dāng)勞在中國的擴(kuò)張和銷售額都明顯提高。

除了PE巨頭，另一類是產(chǎn)業(yè)巨頭崛起。不少品牌開始擔(dān)起投資人的身份，通過并購實(shí)現(xiàn)對外擴(kuò)張。

2023年開年，兩大知名火鍋品牌發(fā)生了并購：小龍坎收購了蜀大俠。天眼查顯示，蜀大俠的主體公司成都蜀大俠餐飲管理有限公司發(fā)生工商變更，新增四川小龍坎控股集團(tuán)有限公司為股東，并全資持股。簡單講，連鎖火鍋品牌小龍坎將連鎖火鍋品牌蜀大俠收至麾下。

新茶飲賽道同樣沒閑著。兩大高端茶飲巨頭成功“牽手”：奈雪的茶收購了樂樂茶。2022年12月，奈雪的茶發(fā)布公告，宣布已簽署對樂樂茶主體公司上海茶田餐飲管理有限公司的投資協(xié)議，以5.25億元收購樂樂茶43.64%股權(quán)，成為樂樂茶第一大股東。

餐飲并購在國內(nèi)似乎會(huì)成為一種趨勢。一位投消費(fèi)的PE合伙人表示，“Buyout在國外很常見，但在中國，Buyout尚處于早期階段。現(xiàn)在大多數(shù)餐飲標(biāo)的估值都在合理區(qū)間，也讓品牌開始嘗試通過并購擴(kuò)大規(guī)模。”

相比于國外大型連鎖餐飲集團(tuán)，如RBI、百勝旗下都有眾多品牌矩陣，而我國餐飲行業(yè)則相對分散，疫情加速了行業(yè)整合。國內(nèi)消費(fèi)投資人表示，中國餐飲行業(yè)規(guī)模巨大，超過萬億量級，但連鎖化率相對偏低。巨頭們可以通過并購整合產(chǎn)業(yè)資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和擴(kuò)充資金，幫助企業(yè)迅速做大。

而且本身稍具規(guī)模的餐飲企業(yè)現(xiàn)金流較為充沛，在單一品類發(fā)展遭遇瓶頸之時(shí)，若想進(jìn)一步發(fā)展，并購就成了最高效省力的方式。

另外，對于被并購方，也能夠減輕經(jīng)營壓力。“過去幾年，行業(yè)前景并不明朗，許多餐飲企業(yè)的經(jīng)營承壓，生存艱難。原本排斥資本的餐飲企業(yè)打開了與資本的鏈接渠道，但投資機(jī)構(gòu)近來出手謹(jǐn)慎，所以‘被并購’也成了經(jīng)營者的考慮范疇。”上述投資人表示。