來源/伯虎財經(jīng)

作者/阿桃

本以為春風(fēng)吹滿地，沒想到平地起春雷。

3月27日，馬云突然現(xiàn)身杭州，當(dāng)天上了微博熱搜。從被曝出國，到回到國內(nèi)，時隔近一年半。這一新聞也解讀成了標(biāo)志性的大事件。

正當(dāng)大家都在猜測馬云回國背后的動作，次日阿里董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇宣布阿里要進(jìn)行“1+6+N”的組織變革，這也是阿里創(chuàng)建24年來最大的一次組織改革。

消息一前一后，絕非巧合。這家容納超25萬人的“大船”，曾經(jīng)進(jìn)行多次組織變革，有人激辯阿里價值觀，有人認(rèn)為阿里得了“大廠病”，哪怕這次變革也有不少不看好的聲音。

往深了想，大船要調(diào)頭、乘風(fēng)破浪離不開“組織”。面臨組織僵化，阿里不僅要變，而且是“巨變”。據(jù)一位阿里人士透露，張勇花了幾年時間做準(zhǔn)備，這一次調(diào)整計劃始于 2023 年初，“阿里24年的發(fā)展，歷史上前所未有，變化最大。” 

阿里為何選擇這時進(jìn)行組織變革？變革背后釋放出什么樣的信號？我們來分析下。

阿里的組織之變

先來簡單解釋下，這次的“1+6+N”組織變革。

“1”指一個阿里巴巴集團(tuán)，“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，“N”則指旗下多家業(yè)務(wù)公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿里未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。

簡單來說就是，阿里作為一個大家長，下面有六個“孩子”，而這些“孩子”未來有獨立融資和上市的可能性。以前是“孩子”做啥，都得問這位大家長的意見，束手束腳；現(xiàn)在是折騰成什么樣，全靠“孩子”的造化，阿里將從具體業(yè)務(wù)抽離出來，將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化。

這也意味著，以后“孩子”出啥事了得自己想辦法解決，而不是像以前還有阿里集團(tuán)這個大家長給兜著。“孩子”爭不爭氣，全靠市場來檢驗。

圖源：中國企業(yè)家雜志-受訪者

目前六個“孩子”的掌舵者，分別是張勇（云智能集團(tuán)CEO）、戴珊（淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)CEO）、俞永福（本地生活集團(tuán)CEO）、萬霖（菜鳥集團(tuán)CEO）、蔣凡（國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO）、樊路遠(yuǎn)（大文娛集團(tuán)CEO）。

綜合業(yè)務(wù)集團(tuán)往往估值會打折，但是分拆上市后，價值會得到重估。想象一下，如果這些業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司都獨立上市了，又有多少人實現(xiàn)財富自由？估計杭州房價又要漲了。

另一邊，是市場的叫好。當(dāng)天阿里菜鳥及阿里云相關(guān)的概念股都大漲，阿里的股價在盤前漲了近8%。

阿里這一變革，直接化整為零。“對于一個求變的集團(tuán)而言是正確的策略。” 一位阿里前高管認(rèn)為，這么大的變陣應(yīng)該不是張勇能做決定的，“我估計要馬云協(xié)助才能拍板。”

這不是阿里首次變革，近七年來阿里進(jìn)行了逾20次組織架構(gòu)調(diào)整，平均每年超3次。但這次的巨變，在伯虎財經(jīng)看來積極信號更多。

信號一：吸血業(yè)務(wù)要自我輸血

毫無疑問，這次變革阿里從原來的郡縣制（事業(yè)部群）變成了分封制（六個集團(tuán)）。

關(guān)于郡縣制和分封制的優(yōu)劣勢，其實從秦漢到明清時期，兩千多年來眾說紛紜。有人認(rèn)為分封制比郡縣制更合理，相互獨立，相互照應(yīng)。也有人認(rèn)為郡縣制有利于加強(qiáng)集權(quán)。

但對阿里這家運轉(zhuǎn)了24年的大公司來說，它不斷的收購?fù)顿Y眾多業(yè)務(wù)，變得大而復(fù)雜，集權(quán)的弊端也越發(fā)明顯。一是員工對企業(yè)文化的割裂感，二是部分業(yè)務(wù)依仗自家的流量發(fā)展而開始變得不思進(jìn)取。

像阿里的明星業(yè)務(wù)，在內(nèi)部員工看來，阿里云、菜鳥、盒馬、高德等多個業(yè)務(wù)在垂直領(lǐng)域都是行業(yè)頭部，想象空間很大。

去年年底，阿里宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，其中最引人注目的變化，當(dāng)屬張勇兼任阿里云智能總裁，并直接分管釘釘。此次張勇親自掛帥阿里云智能業(yè)務(wù)，可見云計算已成為扛起阿里下一段發(fā)展的希望。

前陣子，在阿里發(fā)布的2023財年第三季度財報中，菜鳥是阿里巴巴集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊中營收增速最快的，營收達(dá)到了驚人的165.53億元。借供應(yīng)鏈服務(wù)迎頭趕上其他頭部企業(yè)，大有可能。

而盒馬的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生目前也已實現(xiàn)盈利，發(fā)展業(yè)態(tài)逐漸走向成熟。

這些業(yè)務(wù)一旦獨立無疑營收非常可觀。如今阿里業(yè)績進(jìn)入慢增長時代，2022財年第三財季至今，阿里營收同比增速已連續(xù)五個季度徘徊在個位數(shù)，2023財年一季度甚至出現(xiàn)0.1%的負(fù)增長。

這樣彼此獨立的模式，可以讓各個業(yè)務(wù)回歸自己的商業(yè)本質(zhì)。比如菜鳥，現(xiàn)在基本是在為自己的“兄弟”淘系服務(wù)，但在減少了血緣的聯(lián)系之后，未來也可以憑借自己在物流上的能力與優(yōu)勢服務(wù)于拼多多等等其他平臺，完全順著市場和商業(yè)的邏輯去做決策，真正做到在商言商，為自己帶來最高的性價比。

這樣一來，優(yōu)勝略汰。像一些長期不賺錢，又沒啥大增長的業(yè)務(wù)只能自求多福，不能仗著“血緣關(guān)系”等著其他業(yè)務(wù)用它們的收入來兜底了，需要自己養(yǎng)活自己。對于各個業(yè)務(wù)和員工來說，未來憑著自己的努力得到的回報一定會比現(xiàn)在更為公平。

一句話總結(jié)，自負(fù)盈虧，各憑本事。

信號二：淘汰一些不干實事的人

過去，互聯(lián)網(wǎng)公司都在追求“規(guī)模效應(yīng)”。

互聯(lián)網(wǎng)平臺帶有某種“自然壟斷”的特征，規(guī)模越大，用戶粘性就越強(qiáng)，廣告主/商家/內(nèi)容方的粘性就越強(qiáng)。不管是當(dāng)年的外賣大戰(zhàn)，還是后來的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)，推廣營銷、地推……投入的成本不計上限。

但這兩年用戶規(guī)模、時長見頂，野蠻生長期早已過去。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橛麑?dǎo)向，首先先從降本增效開始——裁員。

2021年3月23日，張勇明確提出“敏捷組織，簡單文化”。

2021年1月開始，有些部門就開始試行“敏捷組織”，原有團(tuán)隊Leader被砍掉了好幾十人，匯報層級由8級壓縮到5級。

阿里員工取消361，不再實行3.25績效雙零，年度績效向一線年輕人傾斜；同時，對管理者的管理更加嚴(yán)格，執(zhí)行361，還得能上能下。

今年2月，阿里Q3財報數(shù)據(jù)顯示，阿里過去一年裁員達(dá)到19000人。 

過去兩年，關(guān)于阿里組織僵化的話題一再被熱議，知乎上有網(wǎng)友甚至這么評價“阿里大部分中層管理者非常焦慮、無能，總是要下屬去想方案，找突破，匯報給p9的ppt要一群p6來寫，要你們p7和p8干什么？”

其實何止阿里，很多大廠都存在這樣的問題。這種中層冗余讓組織變得非常臃腫，中間層吸掉了公司大部分激勵福利，但是對于決策只做傳達(dá)，對于業(yè)務(wù)只做匯報，這樣久而久之就會出現(xiàn)一些只會做PPT，不干實事的中層。 

不管是阿里騰訊，還是京東PDD，大家的感受都差不多，加班、匯報PPT、向上管理、內(nèi)卷......因為按照小組織模型建立的互聯(lián)網(wǎng)公司，在組織和人力激增后，已經(jīng)無法實現(xiàn)“船小好掉頭”的特點了。

阿里這次組織變革，伯虎財經(jīng)認(rèn)為是好事。不僅可以把一些不作為的員工裁掉，也讓整個組織更簡化，各個業(yè)務(wù)在決策、審批等等方面都會變得更為靈活和敏捷，擺脫大公司流程復(fù)雜的弊病，提高員工的積極性。

信號三：擁抱更多年輕人

吸引人才加盟，有沒有原始股對人才的吸引力是完全不一樣的。前年倚天710芯片成功推出后，在芯片熱背景下公司出走了一批技術(shù)人才，市面上新成立的芯片公司大多有平頭哥的工作背景。

今年ChatGPT大熱后，大神員工賈揚清也出走單干。阿里這些年在技術(shù)上取得了豐碩的成果，但市場上的熱錢更多，沒有足夠的激勵機(jī)制容易變成為他人做稼衣。

像阿里這樣的人才聚合型公司，一是要吸引更多人才加入；二是將正確價值觀傳遞給年輕人，保持步調(diào)一致。

為了傾聽年輕人聲音，張勇搞了個“老逍果汁會”，顧名思義，就是每隔一段時間會和不同員工一起喝著果汁，探討公司遇到的一些問題，交流過程向全員開放。

可關(guān)于阿里價值觀的傳遞，由上到下，層層傳遞難免出現(xiàn)信息理解差。當(dāng)時阿里內(nèi)網(wǎng)較火的一篇文章名為《致阿里》，有員工就“喊話”馬云此前的公益項目，“希望馬老師與其關(guān)心非洲大象，不如多關(guān)心員工、家人和孩子。”

阿里一名資深HR分析到，時代的代溝確實存在，70、80后追求成功，新生代更重視自己的感受，追求自我的幸福。

張勇對員工情緒的對立給出的理解是：每個個體和阿里的歷史關(guān)聯(lián)度不一樣，對于新來的同學(xué)而言，阿里的歷史和他沒關(guān)系，就跟看歷史書一樣，但是所有人與阿里的未來有關(guān)系，大家一起探索共同的未來。也就是說，各個維度的員工“求同存異”。

如何求同存異？這些年阿里在不斷探索，不斷進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。能看出阿里在努力讓更多年輕人理解并傳遞阿里的核心價值觀。當(dāng)一個大家族分成多個小家庭后，管理決策鏈條更短，更高效，思想也更統(tǒng)一。

阿里這次聲勢浩大的組織變革，伯虎財經(jīng)認(rèn)為會是互聯(lián)網(wǎng)公司組織管理中的一個標(biāo)志性事件。2015年，阿里的“大中臺，小前臺”策略一舉將阿里巴巴推向了9000億美元市值，這一次變革能否打開活水源頭，讓阿里重?zé)ɑ盍Γ肯嘈藕芏嗳艘苍陉P(guān)心。

成了，阿里會迎來掌聲。敗了，阿里也值得掌聲。信心比黃金還珍貴，中國民企需要越來越多的“阿里”大膽創(chuàng)新，重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

參考來源：

1.豹變：獨家|一場激辯在阿里巴巴

2.晚點LatePost：阿里巨變

3.開柒：阿里這次組織大改，給其他互聯(lián)網(wǎng)公司打了個樣

4.新浪微博：by王落北