來源/零售圈

作者/戈多

開市客成立于1983年的美國華盛頓州西雅圖市，現在是僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商。目前，在全球有849家門店，超過30萬名員工，分布遍及個9國家。2022年5月23日，《財富》美國500強發布，開市客位列第11名。

2021年全年，開市客全球銷售額達1921億美元，同比增長18%，可比門店增長16%，會員數超過1.1億，其中高級會員2560萬名。而且在競爭激烈的付費會員市場中，開市客的會員續費率仍舊保持在了90%以上。不止如此，在過去的10年里，開市客的銷售額平均增長率達9.1%，而同一時期，沃爾瑪的銷售額平均增長率才為5.9%，可以說是遠超競爭對手。

2016年，小米科技的創始人雷軍說，有三家企業對他創立小米影響深遠：一家是同仁堂，讓他知道了要堅守品質；一家是海底撈，讓他懂得了用戶口碑的重要性；還有一家是開市客，讓他明白了如何將高質量的產品賣得更便宜。此外，在一次訪談中，雷軍還明確表示，希望把小米也做成開市客的樣子。可見，開市客的影響力并不只局限于零售行業，其成功的商業模式也影響著眾多的企業家。

不過，對于開市客的成功，一般給出的答案都是“優質”、“低價”“高顧客滿意度”等。但這些在《零售圈》看來也只是“結果”，并非最根本的原因。那么，什么才是開市客成功的真正原因呢？下文《零售圈》將嘗試從“人、貨、場”三個方面來分析開市客“做大”“做強”的原因，需要說明的是，這里所說的“人貨場”，并非傳統意義上的“人貨場”概念，而是一種更為廣泛意義上的“人貨場”概念。

01

人：用戶and員工

1. 服務用戶

在開市客有著一條不成文的規矩，一旦商品的毛利率超過14%，必須要經過CEO和董事會的批準。如果從財報來看，開市客的商品毛利率基本都在10%左右。據了解，自1985年開市客推出售價1.5美元的現烤熱狗以來，至今沒有漲過價。

正如一位業內人士所說，開市客的零售哲學是“低價高品質”，它將自己定位為用戶的“受托人”，盡心盡力為消費者挑選性價比高的商品，它并不通過賣貨來賺取差價，而是賺取會員服務費。

對于會員服務費，其雖然在開市客的營收占比中不高，但卻在凈利潤中的占比相當高。數據顯示，開市客2022財年公司總營收為2269.54億美元；其中，凈銷售額為2227.30億美元，會員費用為42.24億美元，財年凈利潤為58.44億美元。很明顯，在2022財年會員服務費占了開市客凈利潤的七成以上。

目前，在美國開市客的會員費主要分兩種，即60美元年費的普通會員和120美元年費的高級會員。在中國則分為金星用戶和企業用戶兩類，會員費均為299元，不過有時也會優惠至199元。其中，金星用戶針對個人，企業用戶則針對企、事業單位的法定代表人。無論是哪類用戶，均可免費辦理一張家庭卡，企業用戶最多可申請6張副卡。

《零售圈》認為，付費會員這種商業模式的精髓，在于讓公司不在圍繞“賺錢”而是緊緊圍繞“服務消費者”來運作。

它的好處，首先，是可幫公司篩選出高價值用戶，形成長期用戶黏性；其次，是可幫公司構建起競爭壁壘，增強公司的競爭力；最后，是可以獲取一些用戶數據，降低運營成本和營銷成本。而且，這些“好處”的最終受益者也不只是開市客，還有開市客的會員們。

當然，除了最直觀的商品便宜外，開市客會員還有包括汽車輪胎修護、汽車加油、送水、體檢、視力檢查、聽力測試等在內的專屬福利。而且，與絕大部分超市或專賣店退貨時限7天相比，在開市客退貨不問原因，也不限時間，只要不滿意，隨時可以退換，甚至吃過食物，穿過的衣服，用過的電器都可以退。

會員卡也可以隨時退，不過，為防止消費者濫用會員保障權益，開市客聲明申請退卡的消費者半年內不允許再次申請。對于退卡兩次的消費者，則終身不得申請開市客會員。盡管如此，幾乎從不打廣告的開市客，由于其良好的口碑，客戶凈推薦值依舊高達79%。數據顯示，開市客的客單價為136美元（約合人民幣937元），是山姆的1.68倍、沃爾瑪的2.47倍。

開市客執行副總裁詹姆斯·墨菲（James Murphy）曾說：“零售的本質即服務”。顯然，墨菲這里所說的“服務”并不是為品牌服務，而是為用戶服務。

2. 善待員工

近日，被譽為“零售界海底撈”的胖東來又被“火”了一次，原因是網友在一張流傳的胖東來薪資待遇表中發現除了節日福利、崗位補貼、假期工資等外，還有一項“委屈獎”。在表格中，胖東來的“委屈獎”主要針對胖東來員工按照正常流程工作受到委屈的情況，補貼5000元至8000元

雖然，不久后胖東來超市辦公室回應稱，公司的“委屈獎”金額并非網傳的5000-8000元，而是根據不同的情況，獎金在500元到5000元不等，但許多網友依舊表達對胖東來的羨慕和贊美。

事實上，在善待員工方面開市客也做的不賴。開市客超市現任CEO克雷格·杰利內克曾說“只要你一直善待顧客，善待員工，控制開支，好事就會發生在你身上。”相比于行業內其他商超，開市客幾乎很少做廣告和公關，而省下的錢大多用在了“善待顧客、善待員工、控制開支”這三件事上。

資料顯示，在美國的員工滿意度調查中，高居第二的不是蘋果，不是臉書，也不是英特爾，而是開市客，僅次于谷歌。這在零售行業來說實屬不易，有數據顯示，開市客員工平均每小時掙20.89美元，而競爭對手沃爾瑪則是每小時11.83美元，前者幾乎是后者的兩倍。

開市客也不提倡加班，有媒體報道，開市客的員工離職率很低，僅為5%。正因為此，其首屈一指的員工服務，還受到過前美國總統奧巴馬的贊揚。所以，在《零售圈》看來，優待員工即優待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時也提升了企業的公眾形象，而這種形象是花錢做廣告都買不來的。

02

貨：選品and自有

1. “選品”以少制勝

如果從“多、快、好、省”四個維度，來判斷沃爾瑪和開市客給用戶能提供什么價值的話，那么相比于沃爾瑪的“多”和“省”，開市客則無疑是“好”和“省”。因為沃爾瑪擁有超過8萬個SKU，而開市客只有4000個左右。

《零售圈》了解到，開市客的每個品類基本都是從知名品牌的SKU中精挑細選出兩三種爆款。比如大品類單品牌不多于10個SKU；小品類有1到3個品牌，每個品牌小于4個SKU。

很明顯，在商品品類上，開市客追求的不是豐富而是合理。當然這背后，也是開市客基于其多年運營經驗的結果。也可以說，這是開市客基于運營經驗給用戶在商品上的“嚴選”，正如一位網友所說“如果在開市客沒有你要買的東西或相關品類，那么這說明這件商品對你而言多少有點多余。”

那么，開市客控制SKU數量背后的原因是什么呢？《零售圈》認為，主要有兩個方面：

一方面，是可以降低采購成本。開市客的商品品類雖然少，但消費者的購買卻非常集中，這就使得開市客的單個SKU的進貨量遠高于同行。因而開市客面對上游供應商時的議價能力就很強，可以要求供應商把價格降到最低。而且，開市客一旦獲知某家企業的商品在別的地方售價比開市客還低，那么它的商品將永遠不會再出現在開市客的貨架上。所以，這也就使得用戶在開市客買到的東西要比在其他賣場買到的便宜5%-30%。

此外，為了將規模經濟效應發揮到極致，雖然開市客商品單價低，但都是大件包裝，所以顧客每次采購量并不低，進一步提高了開市客向供應商采購的頻率，并加大了采購規模。

另一方面，是可以降低運營成本。開市客的庫存周轉非常快，它采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持較低水平。據《零售圈》了解，開市客的庫存周期只有35天，遠低于沃爾瑪的47天。而且強大的供應鏈支撐，還能使開市客的部分產品從設計、制造、出貨到在賣場進行銷售可以短至一周的時間。

此外，開市客是倉儲式超市，30%的商品直接由生產商送至門店，70%的商品送至中心庫，而且在店內商品基本也都是原包裝箱陳列，幾乎不需要上貨整理，大包裝的整包售賣，高速運轉的庫存，不僅攤薄了庫房費用，同時也進一步降低庫存和運營成本。

因此，在《零售圈》看來，零售商只是開市客的表象，它實際上更像是一個為用戶提供產品選擇服務的“中介”，而它能夠出色的扮演這一角色的背后，則是它強大的選品能力。比如在開市客，會把商品分為進口商品和本地商品，而在全球范圍內的平均情況是65%的本地商品和35%的進口商品，并不是在每一個地方都是詹姆斯·墨菲所說的“美國商品的集合”。

2. “自有”持續精進

在“貨”上，除了“選品”上的以少制勝外，開市客的另一項關鍵競爭力在于“Kirkland Signature（柯克蘭）”。“Kirkland Signature（柯克蘭）”是開市客的自有品牌，其名稱來自開市客1987—1996年的總部地點華盛頓州的柯克蘭（Kirkland）。

柯克蘭創立于1995年，為開市客的當家品牌，其主要提供價格低廉且品質良好的產品，產品種類范圍從成衣、電池、生活用品到食品皆有涵蓋。目前，在整個開市客銷售中占比達到了三分之一。數據顯示，2021年開市客自有品牌的銷售額達到590億美元。而且開市客CFO理查德·加蘭蒂（Richard Galanti）也說，自有品牌、有機產品以及一些特殊產品，是開市客免于無休止價格戰的重要原因。

據《零售圈》了解，開市客的自有品牌通常采用OEM供應模式，采取跟隨的市場策略，當某潮流趨勢出現時，開市客可以在最短時間內將其復制到賣場。設計環節由其設計團隊自己把控，因此設計成本可以壓得很低。同時由于有強大的供應鏈支撐，開市客部分產品從設計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內完成。

開市客自有品牌自推出以來，在保健品以及食品方面一直有重點突破。年報披露顯示，自有品牌占比最多的是食物，其次是服裝和寵物用品。而根據自有品牌種類數的品類豐富度打分，排名靠前的分別是健康美妝、零食、糖果及堅果、衣服箱包、食品和干貨、有機食品、寵物用品等。

基于目前國內外自有品牌的勃興發展，《零售圈》認為，未來開市客的自有品類銷售占比將不斷上升。因為做自有品牌的數量越多，商品價格和公司運營成本則會越低，所以，未來開市客肯定會在這方面投入更大的力度。

此外，在“貨”上，開市客還非常重視會員的購物體驗，比如開市客會不定期地上架一些新商品或低價商品，而且許多商品的擺放位置也經常發生變化，甚至有時會把熱賣的商品藏到不起眼的角落，跟會員玩捉迷藏；偶爾還會遇到特賣商品或極致好貨，但量很少很快就會被賣完。所以，用戶有時候在開市客購物更像是來了一場“尋寶”或“奇遇”之旅。

03

場：選址and擴張

1. “選址”獨具慧眼

與其他的大型會員倉儲店一樣，開市客場內極少豪華裝飾，一切均以簡捷自然為主。裸露在外的消防管道、簡單粉刷的墻面和天花板，一眼望去，陳列架上整排大包裝箱的商品盡收眼底。從外觀上看，更像是一個巨型倉庫。正因如此，許多中國網友則把Costco諧音為：“摳死了”。

不過，開市客雖然在內部裝飾上很“扣”，但在選址方面是一點兒也不“扣”。曾有業內人士將開市客在中國所開三家店的選址進行了分析后發現，開市客不僅挑人，挑行業，還挑未來趨勢。它最核心的邏輯在于選擇一個相當穩定的行業和相當有發展前景的群體，而且這種選擇可以支撐其發展至少10年以上。

比如今年3月初，開市客在中國上海新開的浦東店，雖然此店周邊目前發展并不明顯，但從未來發展趨勢來看，因其周邊有施耐德、福特、昌碩科技等一些大企業，而且它還處于張江往南延伸的產業帶上。所以，在這個區域每年都會源源不斷地吸引全球的中高端人群進入，可以說，未來幾年這兒將是開市客以會員卡盈利的財富之源。

開市客在中國的其他兩家門店也都有這樣的特點，如蘇州開市客南望蘇高新產業園，上海閔行開市客則依托大虹橋樞紐。據《零售圈》了解，這些高新區年產值都在2萬億左右，年利潤更是超過千億。很明顯，這背后巨大的產業推動力，可造就該地區強大的消費力和龐大的中產人群，而中產人群正式開市客的目標用戶。

可以說，開市客在門店選址方面確實有著自己獨有的邏輯，以至于在中國，許多人買房都開始參考開市客的選址特征，雖然不在市中心在近郊，但這里離塵不離城，基礎設施完善，人群趨同環境更好，而且保值也較高。

2. “擴張”穩扎穩打

“如果沒有把握，我們不會貿然開新店”開市客亞洲區總裁張嗣漢面對媒體曾如是說。之前，開市客執行副總裁詹姆斯·墨菲（James Murphy）對于記者有關開市客擴張的問題，也同樣說：“我們不急著擴張，我們想穩扎穩打，要保證有足夠的時間共同帶動企業和文化成長。”

確實如此，《零售圈》了解到，開市客每年在全球范圍內只擴張 25 家門店，對這個體量的企業來說這著實很慢。2019年開市客終于在上海的閔行區開出了第一家店，而這個走進中國市場的時間與1983年開市客在西雅圖建立第一個賣場之間，整整相隔了36年！在此之前它早在日本、韓國、澳大利亞、新西蘭、英國、法國、西班牙甚至冰島總共開了115個賣場。

此外，與許多跨國公司用合資、獨資、連鎖、入股等方式進入海外市場不同，開市客走的是完全獨自運營的模式，而且在每個新市場只外派三四個專家，其他工作人員則都是在本地雇傭。

不過，這三四個人都是對開市客的文化和經營模式有著深刻了解的，有著10年工作經驗以上的員工，用墨菲的話說就是：“他們知道自己要做什么，怎么做！”而且在來到一個新市場，開市客并不會向下灌輸式的培訓員工，而是先去不斷地了解當地的一些文化，學一些經營方法，知道什么是有效的，并吸取建議。然后，在將這些經驗、成果融入進開市客的經營管理文化中。可以說開市客完全是在用一種學習的態度做企業。

據了解，開市客2019年在上海開店前曾對中國市場進行了十多年的評估，對中國的零售業密切關注了近20年，而且拿到中國的營業執照其也有了好多年。之所以如此，用墨菲的話就是：“我們是一家很謹慎的公司，當我們進入一個市場的時候會深思熟慮，反復比較。”

這也是為何開市客目前在中國開出的三家店都在華東地區的原因，因為在開市客看來，中國雖地域遼闊市場巨大，但開市客需要先聚焦在自己認為會成功的區域。而閔行、浦東和蘇州都在華東更易于管理，也更便于商品配送。

寫在最后

《零售圈》認為，作為賣場里的“常青樹”，開市客之所以能如此成功，除了以上“人貨場”中所體現出的優勢外，還有深深植入每一位員工思想中的企業文化。開市客的企業文化是：“如果我們繼續服務于顧客，讓他們心滿意足，這些顧客就會持續返回。”

因此，開市客的各類業務也都圍繞為用戶創造價值而展開。對于開市客來說，在員工中激發出激情、誠信、主人翁精神，激勵用戶并確保用戶相信在開市客購物能獲得最佳體驗，是企業文化的核心，也是其成功的關鍵。

當然，在這個變化的時代，開市客并不拒絕改變，但它核心的企業文化，一直得到了堅守。正如公司現任CEO杰利尼克說：“你需要做出改變。但你不能改變的是，如何對待人、吸引人、包容人。這不能改變。”正因開市客對文化的堅守，也使其在變革的時代中，始終能夠提供令用戶滿意的服務。

此外，在有記者向開市客執行副總裁詹姆斯·墨菲詢問，能否給其他國際化經理人提一些建議時，墨菲說道：“我的建議是公平待人，彬彬有禮，富有同理心。有時候成功人士會有意無意地流露出自大和傲慢，這很危險，至少長期來看是這樣。這是原則問題。”

不難看出，開市客的整個文化屬性無外乎低調、內斂，而這也正好與中國文化在某種程度有一定的契合度，這或許也是開市客進入后，并未表現出水土不服的原因吧。

目前，開市客在中國已開出了三家店，并沒有表現出明顯的水土不服。2019年，開市客在中國的上海開首店時，注冊會員超20萬，高于6.8萬名的平均水平，創開市客成立36年來的紀錄。2021年，開市客在中國的蘇州開第二家店時，開業當天賣場門口排起長隊，超過兩公里的隊伍，入場等待時間長達1小時。今年3月，開市客在上海開第三家店時，亦是如此。可以說，開市客在中國，數量雖然不多，但人氣卻很多。據悉，開市客今年在中國將至少有3家門店開業。