來源/全天候科技

撰文/張超  

編輯/羅麗娟

擁抱變化，是刻在阿里血脈里近20年的基因。

兩周前，阿里迎來了成立24年來最重要的一次變革，新的頂層設計架構調整之后，各業務集團和業務公司隨之推進組織變革。

由阿里11號員工、“十八羅漢之一”戴珊管理的淘寶天貓商業集團率先完成了自己的組織設計，并于4月14日宣布已按新架構正式運轉。

據悉，客服、技術、人力、財務等原阿里集團中臺團隊整體或部分被劃入淘寶天貓集團，目前該集團已經具備人財事完整獨立建制，能夠實現全面獨立經營管理。

在用戶端，首頁、搜索、直播三大用戶產品不變；在行業運營端，繼續按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，成立三大行業發展部，分別由汪海（花名：七公）、劉鵬（花名：奧文）和劉一曼（花名：一漫）負責，向CEO戴珊匯報。

這是繼去年戴珊接掌中國數字商業板塊、重整組織架構后，進行的又一輪大規模調整。

在阿里集團上一輪的調整中，形成了“1+6+N”組織架構——設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制。其中，賺錢能力最為強勢的就是戴珊帶隊的淘寶天貓商業集團。

值得注意的是，戴珊在新的架構設計中，相關服務中臺也被全面做輕、做薄，以適應阿里多元化治理要求。

今天的阿里，已經是一艘員工數超20萬、市值超2500億美元的“巨輪”。從2004年首次提出“六脈神劍”到2019年公布的“新六脈神劍”，從“擁抱變化”到“唯一不變的是變化”，阿里價值觀始終在鼓勵員工接受并創造變化。

如今，求變仍在踐行，但“船大掉頭不易”。這場引發市場圍觀的變革，短期要看到成效勢必不容易。

01

跳出“舒適區”

擔任過銷售、客戶服務、用戶界面、人力資源等職位高管的戴珊，在某種程度上，更敢于逃離“舒適區”，開荒新業務。

比如，她推出了“極速退款”等服務重新定義“阿里客服”、成立淘菜菜在“近場電商”開疆拓土等。

淘寶天貓商業集團負責人戴珊

去年初，正式上任阿里中國數字商業板塊總裁僅一周，戴珊就發出內部信，宣布對淘寶天貓業務進行架構調整：在淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，設立產業運營及發展中心、平臺策略和運營中心、用戶運營及發展中心，分別由吹雪（楊光）、思函（王明強）、玄德（俞峰）負責。

創新業務方面，直播由道放（程道放）負責，逛逛等內容生態由千城（魏萌）負責。以上業務負責人均直接向戴珊匯報。

這次調整最大亮點在于設立三大發展中心，它們分別對應商家域、平臺域和用戶域。組織架構變動不僅意味著阿里電商最核心的淘寶和天貓兩大業務在后臺實現全面融合，更是戴珊主抓淘寶天貓“消費者體驗”管理理念的直接體現。

在內部信中，戴珊表示對做出調整的決定是抱著“極大的信心和勇氣”，并表達了對業務“全面聚焦用戶體驗、客戶價值，消除慣性思維、鼓勵機制創新”的希望。

一年過去，淘寶天貓又迎來了新一輪架構調整。戴珊這次從貨品供給豐富度、消費者對品牌的喜愛度和日常購物履約時效等角度出發，將淘寶天貓打散重組成了三大行業發展部，分別由七公、奧文和一漫負責。

2022年新增的產業運營及發展中心，在本次變陣后就不復存在了，業務負責人吹雪（楊光）確認因個人原因將離職。據36氪消息，另外兩個中心仍保留，繼續由玄德和思函負責。

有意思的是，她這次沒有像去年一樣發布全員信通知變動消息，三大行業部門甚至連名字也未取。似乎一切形式內容，都不及她掛在嘴邊的“消費者體驗”重要。

不同于按照業務、職能進行的組織架構劃分，戴珊上任阿里中國數字商業板塊總裁后做出的兩次組織架構調整，無一例外都是從“用戶體驗、客戶體驗”出發做出的變革，是要讓組織架構服務業務發展需求。

據內部消息，戴珊會反復在公司強調以更快速度貼近用戶、貼近市場、自我變革的決心：“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”。

戴珊對提升用戶體驗的堅持，不止落地到了組織變革中，在與商家、生態合作伙伴的交流中也屢次被提及。

去年618大促前夕，在一場300多家國內外消費品企業參加的線上交流活動上，戴珊就強調，優化用戶體驗是整個大套系經營思路的首要目標；在今年3月舉辦的面向品牌商家小規模閉門溝通會上，她又明確了2023年天貓加大投入的三個方向，“用戶增長”被擺在首位，淘寶天貓要的不是“高投入低質量增長”，而是“用戶價值增長”。

02

中臺的立與破

淘寶天貓本輪調整，是阿里“1+6+N”組織變革的延續。

按照阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇的說法，“解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關系的變革入手”。

而“1+6+N”組織關系變革最關鍵的動作，就是進一步“去中臺”，各業務集團實行董事會領導下的CEO負責制。

眾所周知，張勇早在2015年就提出了“大中臺、小前臺”的治理模式（“中臺戰略”），即把原本分散在各個業務的支持部門，如數據、AI、研發、組織等，全部集中到一起，同時支撐多個業務發展。

“中臺戰略”的提出，一方面最大限度減少了組織內部重復造車行為，盡可能復用阿里已有的能力，節約了同質化資源；另一方面，也有利于集團新業務的快速發展，不必完全從零開始。

歸根到底，“中臺戰略”解決的是內部業務協同效率問題，阿里希望以更高效率造出不同的“車”。

經過一段時間發酵，“大中臺、小前臺”的治理模式猶如一陣狂風，在互聯網科技行業火了起來。據不完全統計，包括騰訊、京東、百度、小米、滴滴、華為等企業均從不同角度提出過自己的中臺戰略，并進行相應的技術體系、業務模型或組織架構調整。

企業治理從來不是一成不變，當中臺過于龐大，子業務要配合、適應其它業務節奏時，不僅效率會大打折扣，自身也會缺乏創造活力。

意識到這個問題的張勇，從2020年開始就積極倡行打造“敏捷組織”，推行多元化治理結構下的經營責任制；并在2021年底落地了“多元化治理結構”，這也是阿里全新的組織戰略。

具體來看，業務上實行“板塊治理”模式，分別設立“中國數字商業板塊”和“海外數字商業板塊”，由戴珊和蔣凡代表阿里集團管理。

“經營責任制”則是張勇放權的重要表現，即在其與業務板塊間設立業務總裁，管理業務、財務、法務等，承擔更多責任。

過去一段時間，阿里不少中臺業務部門都已經實現了向業務總和職能部門總的雙線匯報。

在張勇看來，“1+6+N”的組織結構是阿里推行多元化治理路上的進一步深化變革，預示著組織治理的全新階段。

“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”張勇說。

但敏捷組織，除了效率要提升，規模不可避免也會要精簡。財報顯示，2021年阿里巴巴集團員工數（含高鑫零售）連續四個季度上漲，從年初的252084人增至年末的259316人；而從當年底張勇公布“多元化治理結構”、成立兩大商業板塊后，公司員工數整體也呈下降趨勢，到2022年底為239740人，全年減少19576人。

據接近阿里的人士向全天候科技透露，本輪調整主要就是為了“拆中臺”，預計集團將會減少8000-12000人，“中臺大概會是重災區”。

03

市場是“試金石”

今天的阿里，已成長為多業務、多業態的超大型組織，各業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同，自上而下的變革尤為必要。

根據阿里發布的截至2022年12月31日的2023財年第三季度財報，公司營收2477.6億元，同比增長2%；凈利潤為457.46億元，同比增長138%。盡管凈利潤表現明顯改善，但營收增長失速，即便在雙11大促的刺激下，仍然只有個位數同比增幅。

分業務來看，中國零售商業營收為1657.65億元，貢獻總營收逾六成，是絕對的收入支柱，但收入同比下降了1%。

而這部分業務包含淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、天貓超市、高鑫零售、天貓國際及阿里健康等，主要在戴珊掌管之下。

其中，淘特、淘菜菜、盒馬雖然虧損同比收窄，卻難改變命運。核心業務天貓、淘寶也深陷泥沼，期內線上實物商品GMV（剔除未支付訂單）同比錄得單位數下降。

除了內部業務壓力，阿里面臨的外部競爭挑戰也不小。

隨著京東推出“百億補貼”、拼多多百億補貼上線“降價補差”功能，電商平臺有重啟價格戰趨勢。

雖然戴珊被問到是否今年會卷入價格戰時表示，“一味通過高投入去卷低質量的增長并不是最優解”，并提出“好貨好價”、“內容化”、“用戶價值增長”才是天貓和品牌的增長機會，疑似暗示不會過分卷入低價不良競爭，但身處江湖，哪能隨心所欲。

在用戶活躍度、訂單數、GMV等指標面前，阿里不可能完全放棄“低價”策略。

據悉，淘寶將于4月在首頁上線99特賣頻道，提供“N元3件”、“N元封頂”、“搶購”三種模式，商品主打性價比。不僅如此，面向商家的五星價格力工具、同款比價功能等近期也會陸續在淘寶上線，都是淘寶在推行“低價”策略上的動作。

完成組織設計后的淘寶天貓集團，已經是一家具有獨立經營管理能力的企業，或將擁有更多可能性。正如張勇所說：“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。”

市場已經在第一時間給出了積極反應。阿里宣布“1+6+N”組織架構后，阿里巴巴美國存托股票（ADS）當日價格急升14.26%，折合約96.55港元/股。次日，阿里巴巴港股價午市收報95.3港元/股，較上一交易日港股收盤大升13.29%。

企業擁抱變化才不會僵化。但自我變革只是開始，張勇的這場賭局，需要戴珊和整個阿里全力以赴，才能最終取勝。