出品/虎嗅商業消費組

作者/周月明

SHEIN越來越像亞馬遜了。

5月4日，SHEIN官方宣布將在全球市場推進平臺模式SHEIN Marketplace，傳聞許久的平臺化終于成真。一向低調的SHEIN首席執行官許仰天對此也公開表示，“將通過平臺模式引入更多第三方賣家。”

實際上，上個月SHEIN Marketplace就已在巴西亮相，據LinkedIn數據，SHEIN此前在巴西組建了一支十幾人的團隊，并在巴西和墨西哥招聘“Business Hunter（商業獵人）”的職位，負責尋找潛在客戶、收集信息并將新賣家引入平臺。而此番官宣，則表明此模式將在美國市場大力推廣，并擴張至全球。

近幾年，SHEIN已悄悄成長為中國出海獨角獸。2021年，SHEIN超越亞馬遜成為美國下載量最高的購物APP之一；2022年，SHEIN的GMV突破300億美元，同比增長50%。今年2月， 網傳的一份SHEIN發送給投資者的文件顯示，SHEIN計劃到2025年實現585億美元年營收及806億元商品交易總額。若實現該目標，意味著3年內GMV要增長超過168%。

據國內跨境賣家向虎嗅透露，此前SHEIN已定向邀請國內商家內測SHEIN的平臺化模式，其體驗下來認為在盈利空間、資金壓力等方面都比國內另一跨境電商大平臺好一些。

但也有熟悉SHEIN內部情況的資深人士向虎嗅表達了對此模式的擔憂：“SHEIN對供應鏈的把控能力已減弱，而這恰恰是SHEIN的成功秘訣，平臺化后可能會丟了這一優勢。”此外，他認為SHEIN此前被傳出估值下降也與該模式有關，“投資方多了意見不容易統一，自然會對估值產生分歧。”

SHEIN的平臺化策略能否助其繼續高歌猛進，成為業內人士矚目的焦點。

平臺化策略吸引中國賣家

據已接到SHEIN第三方平臺業務內測邀請的賣家表示，SHEIN給出了不少優惠政策：前3個月免傭金，后續全品類收取銷售額10%；前3個月SHEIN承擔退貨運費，后續賣家自行承擔退貨運費；賣家享有定價權，且0流量費用。

另外，已體驗過的跨境賣家告訴虎嗅：“SHEIN支持賣家少量測款，這可以有效減輕賣家的備貨壓力。另一家平臺就不允許賣家測款，需將大量貨物先備到他們的官方倉庫，若不暢銷，風險很大。”

不難看出，這一策略延續了SHEIN品牌自營時的一貫策略：少量上架產品測試需求度。這種小單快反模式一度被各種服裝公司奉為圭臬。

值得注意的是，若推行平臺化模式，倉儲物流能力就變得更為重要。

此前SHEIN美國業務總裁George Chiao稱，將計劃在美國建立三個大型配送中心。目前SHEIN在印第安納州Whitestown的配送中心已投入使用，將運輸時間縮短了3-4天。在美國的第二個配送中心坐落在南加州，計劃于2023年開業，第三個配送中心則計劃建在美國東北。此外，SHEIN還計劃在波蘭建立配送中心，波蘭是中國通往歐洲的重要中轉站。

不過，與亞馬遜及國內的跨境電商平臺相比，SHEIN在倉儲物流上仍有不小的差距。據內測賣家透露，目前第三方賣家大多數還要采取自發貨模式。

供應鏈能力引擔憂

雖然SHEIN為平臺化模式做出不少努力，但也有業內人士對SHEIN目前的狀況表示擔憂。這些擔憂主要圍繞在第三方與自營品牌之間如何平衡，以及變為平臺模式后，SHEIN原有的品牌一致性以及供應鏈優勢是否會丟失。

熟悉SHEIN內部的資深人士告訴虎嗅：“近年來，SHEIN對供應鏈的把控能力在減弱，擔心其慢慢丟掉這個優勢。”

要知道SHEIN的供應鏈一直被當做柔性供應鏈的教科書，也是其發展過程中最被津津樂道的亮點。

據該資深人士向虎嗅透露，最初SHEIN加強供應鏈管理是與2015年拿到的一筆3億元融資有關，拿這筆融資的由頭就是建立好供應鏈和平臺。一開始，SHEIN在招設計師和產品開發等貨品方面就花費不少資金，在供應鏈上的投入也越來越重。

“實際上平臺化策略早在2015/2016年就提出了，但當時決定先走好品牌模式，當品牌樹立之后，再慢慢拓展自營品牌的寬度，之后再吸納其他品牌，變成平臺。”資深人士說道。

當時的SHEIN在品牌化的策略之下，對供應鏈是極為重視的。坊間廣為流傳SHEIN對中小供應商的扶持、對服裝供應鏈各個環節標準化的制定和嚴格要求、以及先進的供應鏈管理系統，都是當時策略下的產物。

“那時供應鏈相關的管理層多是多年服裝領域出身的人，且他們的話語權很高，與許仰天等高層走得較近，互動頻繁。”資深人士透露道。

但隨著SHEIN規模越來越大、融資越來越多，其內部也開始慢慢發生變化。

據資深人士觀察，許多跡象都透露出“供應鏈相關部門的話語權在慢慢減弱，招商部門在崛起。”

首先，是組織架構的變化。

據資深人士描述，隨著SHEIN規模的不斷擴大，原先負責供應鏈的高管因精力有限，且長時間扎根于土耳其等海外市場，無暇過多把控供應鏈，因此招聘了大量職業經理人。

但這些人很多并不熟悉服裝領域，而是互聯網大廠出身。

“這些人并沒有太多供應鏈思維，他們更習慣互聯網的那套流量模式。日常管理中，開會時間越來越多，走訪一線供應鏈時間則越來越少。”資深人士說。此前，供應鏈相關的人員數量大約在2000多人，但隨著發展重心的改變，原先供應鏈環節的許多中小負責人中，有一部分被調到供應商拓展等其他崗位、有一部分陸續離開、還有部分已升職。

資深人士認為這也造成供應鏈后備力量青黃不接。“老人”相繼離開一線崗位，但新人的培育時間還不夠，要知道服裝供應鏈因環節諸多、內容瑣碎，需要在一線長時間浸泡才能積累深厚經驗。在資深人士眼中，這些變化正在削弱SHEIN的供應鏈優勢。

“互聯網大廠出身的人不了解如何管控供應商，對待供應商的態度也愈發簡單粗暴。”其說道。在原先的模式之下，SHEIN會選擇與一些不成熟的中小供應商磨合，并為其提供流程幫助，有的供應商甚至需兩三年才能磨合成功，但這也大大加強了SHEIN與供應商的粘性。

但在其眼里，目前SHEIN的做法則是符合標準就招過來，不符合就淘汰掉，不再做太多額外的扶持，且淘汰率很高。“以前的規則是實現供應商80%賺錢、20%不賺錢，但目前不賺錢的供應商比例在增加。”

這種做法或許會在某個階段提高效率且減少扶持成本，但長期來看，供應商的粘性在降低，據資深人士透露，SHEIN有時還需要對供應商進行招商，但在此前則是大量供應商主動求合作。

SHEIN的這些變化令該資深人士有些擔憂。當變為平臺模式后，外部品牌的供應鏈和貨品質量就更難把握。而且這一模式之下，SHEIN并不具備優勢，畢竟亞馬遜、拼多多的Temu都是多年互聯網電商平臺出身，在這些領域的經驗和實力都非常雄厚。SEHIN與他們對決，是否有后發優勢，值得思考。

要知道的是，此前許多互聯網大廠就曾嘗試過時尚獨立站的模式，比如字節的Fanno、阿里的allylikes，但大多以失敗告終。“這些都是簡單的B2C模式，重流量輕供應鏈，但從結果來看，并不成功。”資深人士說道。

不過，有專業投資人告訴虎嗅，SHEIN選擇走平臺化模式更利于其講一個有增長空間的好故事，利于在日后成功IPO，這是資本比較偏愛的模式。在他們眼里，這種模式回報周期更快、增長空間更大。隨著多個投資方的加入，SHEIN需要對多重力量負責。而深入供應鏈向來是苦活累活，且回報周期慢，這必定被部分人所不喜。

或許，SHEIN要開始揭開下一序章了。