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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

高島屋百貨店，是起家于京都的老資格百貨店，2008年前后多數百貨店抱團取暖、彼此整合時，高島屋堅持獨立姿態，所以，要是按照獨立企業店鋪業績排行，屬于行業老大。 

1、穩定的業績表現

高島屋集團事業包括百貨店業、購物中心設施、建裝事業、不動產業、金融業、飲食業等，合計28個下屬企業，優勢項目包括金融業、商業開發，百貨業。

2022年集團綜合業務收入為8818億日元，主業銷售額為4434億日元，營業利潤為325億日元。其中，百貨店部分銷售額為3212億日元，占主營收入72.4%，營業利潤為184億日元，占主營收入56.6%。由于改變會計核算準則，百貨店同比銷售額下降，營業利潤增長。

從波動趨勢看，顯然受到疫情強烈刺激，2021年大家都感覺悲觀，經過一番調整，2022年快速恢復，除掉入境游客購買因素，國內消費已經恢復到2019年水平，百貨店業績總體已經走上正軌。海外四個店鋪中，除了上海分店苦不堪言以外，其他三個店都實現業績回轉。

百貨店增長最明顯的品類是奢侈品品牌，2022年銷售額比2021年增長34%，比2019年增加55%。國內富裕階層貢獻占比最大，同時還有東南亞等地的訪日客貢獻。從各店鋪高端品的銷售動態看，大阪店增長20%、新宿店增長36%，訪日游客較多的店增長也較高。

集團下屬的店鋪分布，在日本國內百貨店14個，購物中心設施18個；在國外的百貨分店4個，購物中心設施5個。

2、歷史演變四階段

高島屋歷史脈絡清晰，階段特點鮮明。

第一、和服時代（1831至1918年）。

1831年1月10日由飯田新七在京都創業，1876年與美國批發商合作開設進出口貿易，1885年參加倫敦萬國發明品博覽會，1893年開設國際貿易店，1897年成為皇宮內務部門特供商，1899年開設法國辦事處，1916年設立獨立的貿易子公司高島屋飯田。可見，高島屋從起家階段就廣開視野，奠定了國際化、貴族化的文化底蘊。

第二、百貨店初期（1919至1945年）。

1919年8月20 日正式設立百貨店公司，1922年大阪店開業，1923年東京店毀于大地震火災，1927年恢復重建，同期大阪店舉辦日光博覽會，日客流量達到20萬人。1930年商號變更為高島屋。1938年大阪南海店開設大食堂（沙龍）街區。除了在國內發展以外，高島屋同期還追隨侵華日軍，進入中國開店，沈陽、北京、濟南等地都留下高島屋經營的歷史痕跡。說明，高島屋在1930年代極具擴張性，已經舉辦大規模營銷展會，而且開設出市井氣息濃厚的餐飲業態。

第三、百貨店二期（1946至1988年）。

1946年京四條店開設營銷中心。1947年策劃設立會員制舞廳。1948年各店統一舉辦主題促銷“春天百選會”。1949年，開設出口專供織品美元特賣場。1950年開設外國人專屬的日用品和食料品美元特賣場。1951年在百貨店行業首次舉辦北海道物產展銷會。1952年確定薔薇花圖案包裝紙，并確定薔薇花為企業LOGO標識元素。1956年舉辦意大利商品展銷會，這是二戰以后首次舉辦的國外商品特賣會。1960年發行企業信用卡。1969年11月開設玉川高島屋購物中心，這是日本第一個城市郊外購物中心。1970年代初開設日本第一個法國奢侈品LV專賣店。說明，這個時期高島屋在國際化市場營銷和業態創新方面取得重大歷史成就，其中一些創舉，在今天看來我們也無法實現。

第四、百貨店三期（1989年以后）。

1990年成立公益信托文化基金。1993年新加坡店開業。1996年新宿店開業。1998年確立高島屋戰略價值定位為“高質量生活百貨店”。2012年上海高島屋開業。2016年胡志明市高島屋店開業。2017年整合名古屋購物中心和百貨店。2018年9月日本橋百貨店和購物中心聯合的日本橋高島屋S.C.開業。2018年11月泰國曼谷綜合設施主力店SIAM高島屋開業。縱向比較可見，高島屋經營創新和業務擴張的腳步在減緩，國際化渠道在萎縮，顯示出謀求城市附屬配套設施和百貨店向購物中心復合化轉型的求穩風格，漸露出老化的氣息。 

3、集團戰略經營風格

近三年來，集團確立在惡劣環境下生存與成長的目標，重點項目包括：“強化百貨店的營業力”、“推進業務改革、員工成長、組織風氣變革”、“強化集團收益、夯實事業擴張基礎”、“穩步推進集團ESG戰略項目”。

突出兩個方面：一是發揮城市街區功能價值，發揮集聚客流的功能，和所在區域公共事業協同成長。標志項目是日本橋高島屋S.C.項目。該店在2018年9月深度整合，臨近四店相互補充，經營面積合計約66000平方米，延續在日本橋開店85年的文化歷程，成為地區重要的地標符號。

二是店鋪魅力最大化，百貨店最關鍵的課題是提升時尚化產品的經營能力，也就是服裝服飾為主的品類經營力，力求集結集團的經營智慧，創造獨特的新式運營模式，簡化店鋪組織，將店長、副店長、部長、副部長、經理、銷售經理、導購等7個層次簡化為4個，部署店鋪MD專員。以建立穩定創造利潤的經營體制為首要課題。2022年改革百貨店收益結構，大幅降低銷售管理費，大約減員20%，經營結果顯示，國內百貨店的銷售管理費比率從上年的25.1%壓縮到22.6%。

近些年來，高島屋百貨店與集團旗下的東神商業地產公司開發的購物中心專門店組合，走購物中心化的路子，除了已經亮出招牌的日本橋高島屋S.C.以外，大約在今年10月份有三個百貨店+購物中心組合項目要亮相。

第一個是JR名古屋高島屋S.C.，在品類結構調改方面，今年將奢侈品區域擴充1.5倍以上，在2、3、4層的奢侈品區域引入5個新的品牌，更新8個品牌，還將在7層男裝、雜貨區域新建一個奢侈區。“愛馬仕”將擴大成為兩個獨立區域，奢侈品品牌數合計為34個。

第二個是京都高島屋S.C.，所鄰接的時尚購物中心設施“T8”地下1層、地上7層，賣場面積約為1.3萬平米，和百貨店有4條通道相連，通道分別位于地下1、地上1、2、3層，兩面加起來賣場面積合計約為6.5萬平米，構成京都高島屋S.C.體系。

第三個東京立川高島屋SC中的主力店高島屋百貨店，于2023年1月底關門，全部改造為租賃專門店模式。立川高島屋SC布局是地下3層、地上9層，總計約3.1萬平米，其中，高島屋百貨店占據約1.1萬平米，其余面積經營50家租賃店。從業績和人氣比較看，租賃店的經營業績良好，百貨店部分業績低迷，不得不全部調改。

在整體戰略調改同時，百貨店內部也在實施個性化營銷。

一是為商務白領女性提供簡單、快捷的美容護膚服務，將體驗和輔助設施、工藝技能結合為一體，編輯組合新的女性服務賣場。二是組建嬰幼兒沙龍，將育兒過程分為四個階段，分別選品組合，將相關聯的商品集中為一站式服務站點，集中提供復合化服務，除了銷售商品以外，還提供相關的咨詢、安全指導服務。三是為了更新客群結構，吸引年輕化客群，開設開放式快閃店，在大阪店、橫濱、京都店全面推出國際時尚名品集市，包括服裝、服飾雜貨、生活雜貨、時尚小件等。組織更新頻度為1個月到1個半月1次，高峰時段會邀請設計專家到場講解，組織研討會、展銷會等活動。四是引入熱門文化主題活動，比如2023年情人節活動，名古屋JR高島屋店從1月19日到2月14日舉辦情人節巧克力展銷，銷售額達到歷史最高紀錄的34億日元，同比增長42％，來店累計客數達到70多萬人，同比增長27％，由于人氣高漲，促銷活動不得不延長一天。五一節日期間，新宿店組織日本男青年瘋狂追逐的娛樂性搏擊表演賽，吸引大量粉絲聚集觀戰。五是維護高價值的卡友會，每月返還一定的額度作為購物回報，重點吸引目標是20至40歲年輕客群，在全國各個實體店、網店以及通信銷售渠道能夠利用。截止2019年初，信用卡用戶約220萬人，積分卡用戶約300萬人，會員卡用戶約50萬人，合計卡友數約為570萬人。

4、高島屋的領導眼光

創始人飯田新七在創業初期，因為缺乏進貨資金，妻子秀把婚服拿出來出售，雖然最后沒有賣掉婚服，但是引起顧客的關注。為了和附近的店爭生意，新七總是一大早就起來清掃店內外環境，得了一個“早起勤勞的店”的美譽。

新七善于觀察政商環境變化，將感恩優惠和薄利多銷結合起來，因為感恩官方所以低價優惠，以“正價（貨真價實）”、“正道（做事規矩）”、“平等（不分貴賤）”為戒律，提出四條規矩：低價銷售、兼顧自他；貨真價實、不談折扣；商品良否、如實相告；平等待客、不分貴賤。

在店鋪做大以后，新七和妻子秀選擇一處清凈平房居住，相約一輩子住在有風鈴回響的房子，遠離喧囂。后來將高島屋傳給女婿，自己隱居山林“余慶堂”，直到1874年去世，第一代創業先輩的行事為人，為后輩樹立起了珍貴的典范。

1969年開業的玉川高島屋購物中心復合體，標志高島屋參與社會公共建設的戰略定位。2014年就任社長的大本茂，主要思路就是以百貨店為品牌核心，延續商業地產開發協同“城市共建戰略”，同時在地方店鋪引進租賃專門店，改善經營結構，取得營業利潤連續8年增長的良好業績，交出了一份滿意答卷，但是與前輩們比較，顯示出求穩、保守的特點。

2019年3月1日，1961年出生的村田善郎就任高島屋社長，2020年3月19日，日本百貨店協會宣布村田善郎為下一屆協會的會長，村田一下子成為日本百貨店行業的熱門人物。

村田參與了新宿店籌建，擔當了新宿店第一任家居部經理。后來在多個崗位歷練，并且去德國工作過，一直干到經營戰略部長、企劃本部長崗位，算是行業老手。

對于企業的戰略走向，他表示會繼續推動既定戰略，但是會有調整。比如百貨店和專賣店的融合，要隨著時代變化而變化，需要融合網店、時尚金融等集團其它經營資源。

關于數字化進程，村田表示網店銷售額在2018年3至11月為113億日元，同比增加了20%左右，屬于起步階段。2019年3月1日，新設了EC事業部，整體推進戰略以及方案構筑，整合實施具體方案，策劃上線了高島屋在線網店機制。禮品和食品已經達到了相當的水平，但問題是消化采購的時尚品類難以介入。EC事業部提拔30歲左右的年輕人負責，將網絡業務定位為成長領域，2023年度銷售預期是500億日元。2022年4月在新宿店開設“Meetz STORE”，號稱“不賣貨的店鋪”，以化妝品為開端設置網店專用倉庫。

他還表示，高島屋的時尚感很薄弱。這是銷售不暢的主要原因之一，在公司內部也反復談論，似乎大家都在過度關注坪效和暢銷品數據，不愿意改變既定結構，有些僵化，因此，即使改裝一個店鋪，效果也很微弱。特別是在女裝和男裝方面，我們的設想與顧客之間的不匹配正在擴大，顧客的聲音，很難轉化為經營行動。

也有擺脫類別框架限制，獲得客戶支持的成功事例。關鍵是尊重有自主著裝設計能力的年輕顧客，策劃創新一種跨柜、跨界風格的交易平臺，而不是沿襲品牌固有的框框，那樣就會有意想不到的創意效果出現。

5、2023年以后的設想

2023年5月，村田善郎社長公開表示，2023年度要進一步強化5個主力店鋪的結構改革，強化營業能力，深化部門間的合作，業務經理和現場銷售經理要向新的商品和服務營銷領域開拓，探索重建歷史上曾經有過的優秀項目“海外商業材料進口貿易業務”，跨境組合新的魅力商品。在營銷推廣方面，要致力于簡化銷售程序，通過利用數字工具提高業務效率，從創新的角度尋求策劃營銷事件，滿足顧客的求知欲望和興趣愛好。

2024年4月將公布下一個3年計劃，百貨店要繼續保持活力，大體突出三個要素，一是一站式解決提案，二是卓越的款待服務，三是杰出的文化特色。對百貨店業務的基本判斷包括，高值奢侈品將會繼續增長，經營方面需要確保奢侈品品牌和高級手表的供應管理。隨著海外游客增加，衣料品方面的中年層消費會有所提升強化，時尚服飾用品將比2022年有15%左右的增長。食料品方面，由于食材等原料價格提升，市場業績會有所減緩。

高島屋集團有一個特點，下屬企業之間雖然有業務聯系，但是基本沒有資本關系，所有業務合作并不緊密。接下來的三年規劃還面臨三個課題，一是經過疫情沖擊，重新審視百貨店的存在價值，挖掘百貨店的特性優勢。二是作為集團的投資組合，目前是以百貨店以外的商業開發業務為主，有些脫節，今后將聯絡整合金融事業、飲食事業、建裝事業等優勢。對于海外百貨店要根據地區特點發展成為標簽項目，比如上海高島屋要發揮網絡銷售優勢。三是將百貨店事業和集團其他事業緊密結合，進一步將數字化業務發展起來，作為未來的重要成長力量。 

6、高島屋面臨的兩個難題

第一、時尚化品類怎么辦？

日本百貨店協會發表的2022年銷售額為4.9812萬億日元，同比增長12.7％，恢復到2019年度的86.5％，還有較大差距，主要五個大百貨店企業的業績占比72.3%，但是地方百貨店的業績占比下降7.4個百分點，為27.7%，整體在繼續縮小。

作為百貨店的盈利主心骨時尚服飾，在過去20年間銷售業績下降三分之一，據日本百貨店協會公示，2000年百貨店服裝銷售額為3.5476萬億日元，2019年下降到1.6833萬億日元。2021年下降到1.1664萬億日元。

百貨店行業整體弱點，也是高島屋的弱點。村田社長公開內部討論意見，說明已經成為很難突破的癥結。從下一階段的經營思路看不出突破性方案，數字化項目的目標和進程也很困難，沒有找到與聯營廠家合作的方法，與企業國際化開拓歷史比較，與同行業阪急阪神百貨店比較，老化趨勢還在延續。

第二、上海分店的口碑怎么提升？

2012年12月，上海高島屋開業，經營面積約為4萬平米，作為全線型百貨店，對周邊商業設施和社區條件要求很高，但是當時周邊開發落后于承諾計劃，銷售管理費高企等原因，開業以來一直虧損，在與房東降租談判不成功的情況下，2019年6月25日宣布關店清算。后來在相關官方的協調支持下，8月份宣布繼續營業，不過，周邊開發滯后問題并沒有改善。

疫情期間，本來已經很艱難，2022年又傳出因為銷售高價白菜被執法機構頂格處罰，市場口碑和人氣大受傷害，加上消費者轉向網店、轉向市中心店因素，虧損局面或許一直在持續。但是，畢竟一個大型店鋪不能總是依靠資金補貼支持混日子，需要總部、上海分店共同研討，拿出經營調改勇氣和溝通周旋智慧。