來源/銀杏科技

作者/何聆箏

跨時一年有余的融資已然不了了之，在獲得全面盈利與阿里宣布拆分之后，盒馬仿佛內生出新的動力源。一場全國范圍的擴張，正在加速進行。

近日，盒馬在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地，同時開出8家門店。并且宣布將在全國范圍內同時開出12家新店，繼續在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地加強布局。

盒馬正在應驗此前侯毅所說的“今年的開店速度將遠超以往”。

線下門店是盒馬撬動流量和提供服務的一個重要支點，此時加大擴張力度，展示出良好的增長勢頭，勾勒出盒馬意欲給資本市場講述的故事主題。

但在策馬奔騰的另一面，對這家命運長年搖擺不定，嘗試業態多達十余種，創始人立場經常反復橫跳，且盈利過程頗具爭議的企業，外界又很難不去質疑：如此擴張會不會用力過猛，以致“虛不受補”？

擴張與后遺效應

2023年年初，聯商網零售研究中心對聯華超市、紅旗連鎖、永輝超市、京東七鮮等34家超市企業進行了不完全統計，得出一個令傳統零售人辛酸的數字：2022年這些企業關閉門店超過680家。

但絕境往往也意味著生機，傳統大賣場的停滯與收縮，同樣可以為一家野心勃勃的新零售企業提供抄底的機遇，盒馬正是后者。

對于盒馬而言，運營了將近8年的大店模式已然相對成熟，此時只需松開去年勒緊的“褲腰帶”，就可以以較低的成本進行高速“復制粘貼”。

這種擴張也絕非單純的豪賭，通過擴店，盒馬正在織一張更大的“網”，深入到更多的社區市場。從其今年的布局中也能看出一些伏筆。

3月底，盒馬鮮生覆蓋范圍擴大，為距離門店3-5公里的區域提供“1小時達”服務。通過將擴張服務半徑，一家盒馬鮮生能夠覆蓋的服務范圍能擴大近3倍；4月初，盒馬又將云超覆蓋范圍從有盒馬門店所在城市擴大至全國，擴張云超的動作，意味著盒馬正式從生鮮跨向全品類經營，并轉向平臺化。

通過履約范圍擴大和云超的擴張，盒馬的服務力得到延展，填補了部分線下布局的空白，隨著線下門店的增加，物流配送效率和覆蓋范圍又將進一步提升。

可是擴張同樣也意味著巨額支出和資金風險，對于正在沖擊IPO的盒馬而言，背后優勢似乎并不足以完全對沖風險。

從成本來看，一家盒馬鮮生的開店成本需要約數千萬元，而盒馬mini也需耗費數百萬。前店后倉模式所帶來的財務壓力早已超越了此前的前置倉模式，加上高比例的生鮮SKU占比，損耗率高，攤薄扣損前本就低的毛利水平。

盡管盒馬對外表示現金流充足，且主力業態盒馬鮮生已實現盈利，但目前盒馬鮮生的盈利更多還是建立在縮小版圖的“降本”之上，再次擴張，意味著盒馬要重新面對此前未能完美解決的成本難題。

從市場端來看，快速擴張對供應鏈和服務質量所帶來的挑戰也不小。事實上盒馬開始自負盈虧以來，履約問題和品控問題便時有發生。

2022年3月盒馬鮮生在黑貓投訴平臺累計收到的投訴在3378單，如今一年過去，投訴量已經翻了接近一番。

在擴大配送范圍之后，履約問題甚至進一步升級。許多城市每逢門店爆單時，盒馬的配送就會出現問題。許多用戶反映，盒馬配送經常出現卡到最晚時限配送，有時一單甚至需要兩個小時才能配送到。

而盒馬此前所宣傳的，門店范圍擴大后，凍品訂單和熱食訂單的送達品質不變，也存在一些出入。凍品化凍、湯汁溢出、忘配保溫袋和干冰等情況，時有發生。

整體來看，擴張必然會帶來較長的“后遺效應”：如果無法保證新門店的產品品質和服務水平與現有門店保持一致，那么必然會損害盒馬的品牌形象。

而短期內財務壓力的增大，又會對IPO的資本籌集帶來一定挑戰。如果再疊加新門店的運營表現不佳，那么很可能會對公司的整體業績產生負面影響，進而影響投資者的信心。

在沖擊IPO的當下，擴張其實宜緩不宜急。可是盒馬為什么要急于此刻？

回答不了的哲學三問

在IPO之前擴張的企業，多有自身的戰略考量，也不乏一些弄巧成拙的機會主義者。

互聯網企業中，諸如美團、滴滴、字節跳動，都曾在沖擊IPO前通過加大投資力度擴大市場份額；在餐飲零售行業中，也有海底撈曾在疫情期間進行抄底式的瘋狂擴張，但也由此帶來的經營虧損，往往貽害無窮。

盒馬當下對擴張的渴求，更像是多年“唯快不破”養成的慣性。而在這種慣性背后，也隱隱暗含著對身份認同的渴求。

過去7年時間，盒馬采取了一種類似于敏捷開發的方法，不斷地進行迭代和試錯，以求快速地驗證自己的想法和商業模式。但隨著盒馬卷入一個又一個變幻莫測的風口之中，與阿里的融合也出現齟齬。

南轅北轍的摸索中，一種濃重的“身份認同焦慮”似乎開始縈繞在盒馬團隊中。這種焦慮可以用哲學經典三問來呈現：我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？

我是誰？

新零售內參研究員云陽子曾形容盒馬2018年前“見山是山”，2019年以后“見山不是山”。

盒馬作為阿里昔日的明星項目，曾是絕對的super star，誰都知道盒馬前路大有可為，但未來的輪廓到底是怎樣的，卻總是說不清，道不明。

和它的創始人一樣，盒馬的立場也總是搖擺不定。比如開盒馬小站時，侯毅其實剛在幾個月前表示不會碰前置倉模式，結果他用實際行動否定了自己的豪言壯語；盒馬小站試錯半年后，侯毅又迅速認定這條路確實走不通。2020年3月，盒馬小站被叫停，暗倉轉為明店，小站陸續升級為盒馬mini。

這種似要破釜沉舟、孤注一擲，不久后又再換一個新方向的劇本，在過去幾年間，不斷上演，每次侯毅都不吝溢美之詞。

但在嘗試過十余種業態之后，侯毅口中的“新零售”究竟是被證偽還是進入了2.0也仍有爭議。

我從哪里來？

從歸屬關系來看，盒馬無疑脫胎于阿里，但從模式來看，盒馬既不徹底來自線上，也不徹底來自線下。

這或許也能在一定程度上解釋為什么盒馬與阿里之間關系愈發若即若離。

一個微妙的變化發生在2020年4月，阿里將天貓超市事業群升級為同城零售事業群，該事業群后來上升為張勇重點關注的1號項目之一。而本來和同城零售業務強相關的盒馬，卻沒有并入該事業群。

彼時，盒馬剛剛宣布啟動“雙百戰略”，計劃在年內開100家盒馬鮮生會員店和100家盒馬mini店，并成立了3R（即烹、即熱、即食）事業部。

一年后，阿里全面推行經營責任制，失去無限透支權的盒馬自此開始自負盈虧。

盒馬曾將自己定義為商業操作系統，其最初的流量打法是典型的互聯網爆款邏輯，但伴隨著對零售本質的不斷探索，盒馬逐漸聚焦到了與消費者最直接互動的商品身上，擴張的支點似乎也開始往線下傾斜，而不是線上。

侯毅在2022年就曾提到，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發展為主，線下發展為輔”，轉變成將線下訂單占比從30%提升到50%。

而伴隨著盒馬對線下訂單的重視，或許也將日漸偏離阿里曾倚重的輕資產模式。

我要到哪里去？

從昔日明星項目到一度“爹不疼娘不愛”，再到今日宣布獨立分拆，盒馬的命運一直在搖擺。

在沒有外部輸血的前提下，盒馬能依靠自己的力量實現了來之不易的盈利，不過作為一個已經成立8年的公司，盈利也是應有之義。

面向未來，盒馬是否能順利拿下這張資本“入場券”，又將走向何處。對于一個依然在演化中的“物種”，誰也回答不了這個問題，即便是侯毅自己。

新零售就好似一個漫長的季節，盒馬需要不斷地去自證，而除了嘗試各種排列組合，速度似乎成了走出漫漫長季的唯一解法。

告別路徑依賴

其實盒馬多年來的跌宕起伏，恰是中國零售業變革的一段投射。

借用首都經濟貿易大學教授、中國消費大數據研究院執行院長陳立平的觀點：盒馬這一代新零售商，更可能是國內整個零售行業中的一種過渡形態。

站在2023這個節點來看，新舊零售的邊界正在消失，融合反而成為了主旋律。未來，隨著中國零售行業認知與共識逐漸對齊，盒馬所面臨的挑戰和壓力并不會減少。

為此，盒馬的策略也開始變得越發接近零售本質，比如侯毅提出的打造商品力。

所謂“商品力”，對應著盒馬的自有產品，比如盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等。其中，盒馬又把預制菜作為重點，今年年初，盒馬將自有品牌、大進口和預制菜，分別列為一級部門，同時降低了原有生鮮即配產品的比例。

通過創新自有產品，盒馬將自身與供應商的關系，塑造成零售界的蘋果與富士康。通過尋找代工，盒馬與供應商之間的關系變成了共同研發，以商品的差價盈利，而非賺取供應商的渠道費用。

這不僅可以幫助盒馬簡化供應鏈流程，減少對外部供應商的依賴。在向上游拓展的過程中，也幫助盒馬建立起打造預制菜的供應鏈優勢。

推出沙拉商品5年以來，一條完善的沙拉、涼菜供應鏈已然成形，為盒馬在商品側的創新發揮提供了支撐力，高毛利的預制菜恰是最好的發力點。

通過整合供應鏈，撬動上游供應商聯合生產，如今盒馬已經可以做到用平均45天、系列商品最快30天的上新速度。而這種能力也體現在商品的價格上，比如盒馬基于全國市場的訂單規模，為精釀啤酒供應商制定了商品加工標準及流通標準，一舉壓縮了精釀啤酒的成本，實現了單瓶300ml盒馬精釀9.9元的價格。

這讓人不由地想到了京東近期提出的“重回低價”，其背后同樣也不再是“傷敵八百自損一千”的舊腳本，其根基是一套運營成本不斷降低、運營效率不斷提升的強大供應鏈體系。

其實縱觀中國零售的發展過程，從“低價低質”到“質價齊升”，再到如今“高質低價”，這背后是一代又一代零售人前赴后繼地實驗與試錯才得以實現的。

盒馬在此過程中做出的貢獻有目共睹，但做企業有所為，亦該有所不為。君不見許多在上市前大舉擴張的企業，在上市之后，利潤與現金流卻跟不上，形成了沒有價值的“偽增長”。

如今已然走到分水嶺的盒馬，需要比獨立之前更關注自己的目標、方向，以保持穩健的毛利增長和各業態同步的盈利能力。

尤其在未來登錄資本市場之后，市場在意的，將不僅僅是盒馬的奔跑速度，還有經營的健康程度。