來源/遠川研究所

作者/任彤瑤、鄭鵬飛

1978年12月，中美兩國代表正在北京飯店進行恢復邦交的秘密談判。而在同一層的另一間會議室里，中糧公司也在跟可口可樂進行著商業談判。

在隨后的12月18日，十一屆三中全會在北京召開，中國開啟了改革開放的大幕。一天后，可口可樂也正式宣布，重返中國大陸市場。

在那個饑餓記憶尚存的時代，能夠為人們提供糖分以及清爽口感的可口可樂迅速風靡全國，成為了國民級的佐餐飲料。在可口可樂帶來的碳酸飲料龐大需求面前，汾煌可樂、非常可樂等國產品類，也如過江之鯽紛紛涌現。

可口可樂迅速風靡全國

時代一路走來，在碳酸飲料領域，中國飲料工業仍在奮起直追。而在現制茶飲賽道上，中國品牌們卻已經在不經意間迅速崛起。

邁入千禧年后，風云涌動的互聯網浪潮，為這個原本生意半徑受限的行業帶來新的生命力。外賣平臺的出現，使得新式茶飲在生產和銷售上的時空限制，被即時配送迅速熨平——消費者只需動動手指，奶茶就能在短時間內送達面前。

外賣平臺匯聚起的龐大需求，進一步推動新式茶飲供給的持續創新：內容上可以加水果、加奶蓋甚至加糯米飯；在形式上，噸噸桶、聯名款等新花樣更是層出不窮。

頻繁上新帶來的興趣消費，加上外賣帶來的易獲得性，甚至促成一種年輕人的新消費傳統：在立秋當天點上“秋天的第一杯奶茶”。從2020年到今天，“秋奶”已經從一個網絡概念變為了單日超過4000萬杯的奶茶訂單，一場奶茶界的“雙11”已經成形。

可樂與新式茶飲分屬兩個時代，品類相去甚遠。但兩波飲料的不斷演進，都源于供給側的不斷升級。

在可口可樂入華的的年代，商品數量很少，人們只能在有限的汽水中做消費選擇；但在互聯網時代，通過外賣平臺連接的無限供給，越來越多細分的消費需求被刺激、被創造，新的茶飲消費浪潮由此開啟。

在新型供給與新型需求的正向循環中，一個充滿生命力、惠及上下游的新式茶飲市場已然成型。

易得的奶茶，飛漲的消費欲

一點點奶茶一度風靡大陸市場，其母公司50嵐，更是臺灣的連鎖奶茶大王。創始人馬雅芬1994年在臺南開了個雞排店，見顧客吃雞排同時有購買飲料的需求，家人就順便在旁邊支了個紅茶攤子，這就是50嵐的雛形。

這正是上個時代奶茶店的核心形態：一種接近餐飲模式，對客流量有非常高要求的空間零售。

空間零售的成功秘訣很簡單，那便是——location，location，以及location（位置）。正因為此，一旦說起往日的大臺北、大卡司、茶風暴等臺式奶茶店，很多人的記憶便會和校門口、商場百貨等人流密集區聯系在一起。但也因此，以往的奶茶店很容易陷入搶租金高昂的高客流鋪位、難以規模擴張的困境。

即便搶到了好位置，單獨一個奶茶店的天然輻射半徑也僅有3公里左右。與此同時，奶茶也只能做即時飲品，顧客必須現場下單而且必須短時間內喝完，它們能滿足的消費需求很有限。

相比之下，包裝飲料如農夫山泉、可口可樂不僅可以長期貯藏、長途運輸，而且還能依托經銷商鋪設渠道，進入街角便利店、村頭小賣部。可樂之所以能夠風靡全國，與它的易得性息息相關。

千禧年初，哇哈哈旗下的“非常可樂”正是靠著“農村包圍城市”，一口氣把飲料鋪進了村口縣城的夫妻老婆店，靠著極致的觸手可及，一度蓋過了可口可樂的風頭。

非常可樂的銷售攤位

回到奶茶上，用鮮奶、鮮茶、鮮果組裝，更加強調原料新鮮度、飲用口感的新式茶飲，按理來說應該有更嚴苛的生意半徑要求，增長速度也更受選址難度的制約，但數據卻相反：美團的《2022茶飲品類發展報告》顯示，現制茶飲在市場中增速最快，復合年均增長率25.5%。

為何條件約束最嚴苛的新式茶飲，反而跑出了最高的增速？答案來自線上化——外賣平臺激發出的供給側變化，是新式茶飲蓬勃發展最核心的推動力。

外賣平臺提供的即時配送，讓茶飲店們從傳統的時空限制中跳脫出來，極大地拓寬了店鋪的生意半徑。平臺把門店推送到消費者的手機中，外賣小哥騎著電動車穿梭在大街小巷，消費者們動動手指，就能喝到想要的奶茶。

如今，奶茶的線上化率遠高于餐飲。一個可比的數據是，奈雪等企業顯示：2022年全部訂單中有超過80%的訂單，都是來自于線上渠道。雖然其中有一定比例源于到店下單，但這個數字依然足夠驚人。

對于消費者而言，一旦消費欲望與可獲得性間的壁壘被迅速消解，消費需求隨即迅速爆發。

“秋天第一杯奶茶”的成功，離不開線上化。作為在社交平臺上火起來的話題，只有降低網絡沖浪群眾們的參與成本，才有可能轉化為消費熱點。有了外賣平臺的支持，喝杯奶茶、甚至幫親友點奶茶就和討論娛樂八卦一樣方便簡單，消費者參與“節日”的熱情自然高漲。

而任何一個消費節日的成功，同樣離不開供給端的極大豐富。

互聯網時代的“美食樞紐”

在現代中國美食圖譜中，一個頗為反直覺的事實：柳州螺螄粉其實并非是歷史悠久的傳統美食，起源最早也只能追溯到上世紀的70年代。

人們原以為是傳統美食，實則是工業時代產物的，還有武漢熱干面以及河南鄭州燴面。歸納它們背后的共性，一個顯著的特征是：三者背靠的地域，都是鐵路時代的關鍵樞紐。

彼時幾乎只有鐵路才能帶來龐大的人口流動，人群匯聚起的需求自然促進了供給的創新。在鐵路時代，類似類似的供給創新還有德州扒雞、道口燒雞；公路時代，沙灣大盤雞則成為典型。

隨著現代生活的不斷推進，在互聯網時代，能夠聚集最多流量、匯集巨量美食需求的“樞紐”，已經變成了美團等外賣平臺。

外賣平臺正在以更高的效率，促進供給端不斷進化。通過匯聚巨量的本地商家，外賣平臺提供了一個充分的競爭環境，促使商家在產品供給端不斷創新。

舉例來說，茶飲品牌益禾堂就曾因為新玩家不斷涌入，面臨很大競爭壓力。但在創始人的帶領下，益禾堂開始在外賣運營、產品創新和營銷上進行突破，過去1年間研發了超過200款新品奶茶，數量位居全國第一。

在茶飲市場，上新早已成為提振銷量的核心武器。2023年初，蜜雪冰城決定再次上線“桑葚莓莓”，并在美團的營銷助力下，單品銷量同比2022年增長約三倍。

在外賣平臺的刺激下，新茶飲行業也開始了史無前例的創新與快速研發。3-6月，美團外賣上的52個連鎖品牌的上新總數超過1000款，實現了超過2億杯的銷量。

區別于“奶精+茶粉+水”的古早臺式風味，新式茶飲用四小時一換的現泡茶、新鮮水果等五花八門輔料，把奶茶變成了一門能搭配萬物的生意：

加甜品、加水果已經是常規操作。蛋糕、椰果、芝士，是打工人困倦的午后，補充咖啡因和多巴胺的不二之選；草莓、橘子、葡萄等水果茶內含代表健康的纖維素，讓奶茶也變得健康起來。

進階版是加主食。糯米、麻薯，甚至理應被歸類到粗糧的青稞，都已經是各大新式茶飲秋冬菜單的常客。帶來一絲養生安慰的同時，也讓奶茶收獲了“八寶粥”的新外號。

還可以搭配雪糕、面包。不僅奶茶上面可以頂雪糕，一步到位，也可以直接單點冰棍和雪糕杯；而三明治、餅干、甚至蛋糕，跟清甜的水果茶是絕佳搭配。

今年的“秋天第一杯奶茶”，各個品牌還不約而同趁機開始了桂花等秋季新品的營銷。“茶底+萬物”不僅一定程度上推動了茶飲供應鏈標準化，還讓奶茶店一口氣搶了甜品、水果、雪糕、面包4個市場。

部分2023年立秋奶茶新品

最終，外賣平臺帶來了新式茶飲的豐富搭配與快速上新，讓喝奶茶從簡單地攝入糖分和咖啡因，變成了一種嘗鮮、探索新口味的興趣消費舉動。

區別于往日沖泡奶茶極其有限的選擇，在加入時令配方后，新式奶茶就匹配上了季節轉換的“煥新”意味，為每位蠢蠢欲動想喝口甜蜜的年輕人提供了絲滑理由。而這也正是“秋天第一杯奶茶”得以跳脫出短暫流行，變成一種新消費習慣的原因。

“秋天里的第一杯奶茶”帶來的消費浪潮是短時效應，但這種短時效應背后折射出的供需變化，是長期性的。外賣平臺作為一種新的供給側基礎能力，正在帶來一場新供給與新需求的正向循環。

打造奶茶屆的消費狂歡

作為匯聚了巨量賣家與消費者的外賣平臺，如今不僅是一個簡單的配送履約渠道，同時早已進化為了高效的營銷平臺。

一方面，作為鏈接消費者的緊密一環，外賣平臺可以更敏銳地捕捉市場動態。另一方面，商家能通過平臺組織起更有效果的營銷活動。

僅憑商家一己之力，“秋天第一杯奶茶”其實很難變成全民話題的。能夠整合起不同品牌、不同地域新式茶飲品牌的美團外賣，成為了打造狂歡的最佳主體。

“神搶手”直播間立秋奶茶專場  圖源：美團外賣

今年美團外賣不僅為平茶飲品牌們提供了“奶茶券”和無門檻的“品類神券”等營銷工具；還邀請范丞丞等明星來到直播間一起過立秋。數據顯示，今年美團共有15萬奶茶門店參與立秋奶茶狂歡節，當日累計賣出超4000萬杯，參與商家數和訂單量再創歷史峰值。

在平臺支持下，“秋天的第一杯奶茶”的熱搜變成了實實在在的商家銷量。經過這幾年的發展，“秋奶”已經成為了奶茶界不折不扣的“雙11”。

外賣平臺刺激供給側不斷升級，推動了需求側增長期長：2022年美團外賣茶飲品類，全年交易額就比上一年增長了20%；到2023年上半年，奶茶的外賣訂單量，較去年同期更是增長了34.7%。

需求的擴增，自然也會反哺供給端。2022年新式茶飲門店總數約為48.6萬家，比上一年增加了近30%；《2022新式茶飲研究報告》顯示，2023年市場規模也有望在上一年1040億元的基礎上，繼續增長至1450億元。

通過外賣平臺，一個典型的雙邊規模效應消費循環成形了——更豐富的供給，帶來了更多消費者的涌入；更多的消費需求，也讓供給端更具有活力。

中國飯店協會副會長金勇就指出，“外賣平臺正在充分釋放國內年輕一代的消費新需求，無論城市鄉鎮，無論是下午茶還是夜宵，有外賣的地方就有消費。同時也在助力供應鏈、門店營運等多個供給側要素協同增效，實現了高質量發展。”

新式茶飲的整個產業鏈條，也在供給和需求產生的共振增長中獲益匪淺。

僅在2020年，古茗采購的鮮果就超4.2萬噸，上游無數果農得以獲益，通過定采包銷獲得增收。共享市場紅利的還有一眾供應商們，生產原料果汁的田野股份、以及做波霸的寶立食品，都紛紛完成了IPO。

最終，在平臺帶動供給引發的消費浪潮中，一個惠及無數店家和消費者乃至整個產業鏈的消費市場，散發出了更旺盛的生命力。

尾聲

1982年初，獲得內銷批準的可口可樂，開始在北京各大商場展開促銷，買一瓶可樂送一個氣球或一雙筷子，一時人如潮涌。隨后數十年，這一褐色快樂水的魅力，伴隨著強大的經銷渠道，裝在鐵罐里傳遍中國。2006年，可口可樂公司在中國的產品銷量突破10億箱。

可口可樂公司前總裁道格拉斯·達夫特曾總結過可樂的成功秘訣：“可口可樂處在，而且永遠處在地方性商業的中心。”處在中心，意味著可樂不僅能時刻被消費者看見，還能夠對區域市場的消費動態迅速反應。

在上一個時代，“中心”的位置是極其稀缺的，每一場線下渠道戰爭都相當慘烈。莫說單店半徑有限的現制茶飲，瓶裝飲料品牌體量只要小一點，就會被掃下牌桌。供給有限，意味著消費者的選擇也有限。

但在互聯網時代，聚合了無數供給與需求的外賣平臺，正在重塑“商業中心”的概念。

平臺鏈接起了數以億計的用戶和商家，促成了無數筆訂單的下單與迅速履約。與此同時，外賣平臺降低了一個個本地便利店、小超市、水果店的“市場參與成本”，也突破了門店與消費者建立聯系的時空限制，最大程度為本地經濟注入活力。

一個個新的商業中心在美團這樣的外賣平臺上生長，平臺帶來的海量供給創新，最終推動新的消費浪潮呼嘯而至。“秋奶”的故事，便是一個濃縮的典型。

從這個角度來說，通過聚合豐富的商品供給拉動了消費需求，美團外賣不僅成為了普通人美好生活的承載器，同時也在成為社會消費復蘇的發動機。

參考資料

[1] 門店現制飲料研究：奶茶的生命周期有多長？，華創證券

[2] 不管好不好喝，奶茶都是門好生意，飯統戴老板

[3]由“守”轉“攻”，美團的防守反擊戰，國泰君安證券