來源/FBIF食品飲料創新

撰文/Yanyan

精品超市的出現，是消費分化的必然結果。

美國的Whole Foods、英國的Waitrose、法國的La Grande Epicerie de Paris Rive Droite……都是發達國家消費能力強勁時，誕生的區別于傳統大型商超的“小而精”型的精品超市。

圖片來源：Whole Foods、Waitrose、La Grande Epicerie de Paris Rive Droite

內地市場，什么時候可以有自己的精品超市？

在Olé之前，能叫得上名字的寥寥可數。當時，Olé團隊專門成立項目組，調研了中國香港的高端超市，并考察了法美英等發達國家。2004年，深圳第一家Olé精品超市誕生，作為華潤萬家旗下的高端精品超市，讓原本只是“星星之火”的精品超市業態，逐漸展現出規模化的可能。

Olé門店 圖片來源：Olé精品超市

在Olé之后，越來越多誕生于“豪門”的精品超市出現，呈現遍地開花的局面。但是，原以為會爆發的一場零售“大戰”，還沒真正開始，就已經偃旗息鼓。

Olé可能并非零售的“標準答案”，畢竟，對于如今動輒“千家門店”的零售市場來說，用十九年的時間開出超百家門店，稱不上快，但作為精品超市業態在內地市場的實踐，被稱為“國內連鎖精品超市中的天花板”的Olé，已經是一個難能可貴的范本。

截止至2023年7月，Olé全國在營門店總數104家，進入37個核心城市，服務近1500萬會員。從2004年第一家門店誕生開始，連續十幾年實現了銷售增長。

近日，Olé在上海舉辦了一場可持續海產品的自有品牌上新發布會，借此機會，我們向Olé公司負責人吳杰請教了很多問題。

精品超市是否存在“精品與規模”的悖論？如何讓精品超市業態融入中國土壤？“填補空白”往往也意味著要面臨“先驅成為先烈”的困境，為什么Olé可以堅持近20年？

01

專注5%的生意

在Olé內部有個說法：“專注5%的生意”。

這樣的定位本身并不稀奇，大多精品超市面向的人群都是我們常說的“高凈值人群”。然而，很多精品超市符合了固有印象中高端的“貴”，但在貴之后，消費者要的是什么，似乎并沒有更清晰的理解，往往難逃“不接地氣”的評價，空有高端卻難說是“精”。

在Olé看來，精準的人群定位，只是第一步。吳杰告訴我們，專注5%的生意可以理解為，對Olé的整個生意盤子而言，消費力達到Top5%的顧客貢獻了近半的銷售份額，是Olé的基石。

5%的金字塔人群定位不是“只做這群人”的傲慢，而是基于對消費者價值的理解。Olé所詮釋的精品超市，不僅僅是一個網羅高端商品的購物場所，更是提供更高品質和獨特商品的生活方式體驗，它其實是所有人內心的追求。當足夠專業地服務好這類人群，也就可以期待“清風自來”。

那么，Olé是如何做好這5%的生意的？

1、成為細分品類的“專家”

零售渠道連接了消費者（人）與商品（貨），商品力是零售商的一項核心競爭力。精品超市突出了“精”字，就是要精選商品，滿足目標客群的需求。

精品超市在商品的差異化上，主要通過引入稀有的進口商品、推出限量版產品或與本地生產商合作推出獨家商品來實現。十九年前，進口肉類、水果無疑是奢侈品，但是Olé當時已經引進了進口谷飼牛肉等商品，進口商品比例高達70%-80%，且初步確立了烘焙、紅酒和西式美食為三大核心品類。

“有了經營定位，戰略發展規劃才能指導品類規劃。”除了不斷借鑒學習國外優秀精品超市，十九年間，Olé每年度都會復盤品類的經營策略，根據本土市場的需求變化，不斷優化商品品類組合，優勢品類逐漸成型。

2012年開始，Olé對代表性的品類中心進行了強化，此后，Olé逐步形成了包括美食中心、鮮食中心、母嬰中心、健康時尚護理中心、酒窖中心等九大品類中心。并在2019年重構13個專業品類，深挖品類寬度。

酒窖，是Olé的一大招牌。以葡萄酒為例，一方面，Olé的酒類品種齊全，無論是新、舊世界，還是世界名莊、小眾產區的葡萄酒，都可以在里面找到；另一方面，恒溫恒濕的酒窖，為酒打造出更專業的儲藏環境。

Olé首家獨立酒窖-葡萄酒區 圖片來源：Olé精品超市

近些年，Olé還致力于挖掘和引進國產優質葡萄酒，如今已引進包含賀蘭山銀色高地、博納佰馥、西鴿、青島九頂、河北中法、詩百篇、云南敖云等精品國產酒莊。

2018年，在“Bean to bar"概念的精品巧克力還未被消費者廣泛認知時，Olé就開始引進并培育“精品巧克力”的概念與市場。在Olé深圳萬象城店，甚至還有一面精品巧克力墻。

Olé精品巧克力 圖片來源：Olé精品超市

在Olé，飲用水也可以無限細分，氣泡水、佐餐水、運動水、小分子水等不同主題的陳列讓人宛如身處水世界。“世界水墻”更是Olé在飲用水品類中深耕的集大成。

世界水墻 圖片來源：Olé精品超市

Olé做的并不只是引進和陳列，而是帶領消費者挖掘這些品類背后更完整的知識體系，傳遞更多成分、品牌歷史、產地文化等，讓品類具有生命力。

也正是長時間在品類中的專注，讓Olé逐步在消費者心中形成認知：如果要找食品領域里的奢侈品、品質更好的商品，比如頂尖稀缺的澳洲Mayura純血和牛，或是號稱“世界十大最貴”的Romanee-Conti紅葡萄酒，可以第一時間去Olé找找看。

這樣的認知，讓Olé的受眾從目標的Top5%衍生至更多消費者。Olé告訴我們，中國Top5%的消費者需求是相對穩定的，他們有時比Olé更懂行，反而是中產階級的消費升級需求更強烈，即便并不是極其有錢的普通白領，也會用“持續性省錢、間歇性花錢”的方式取悅、犒勞自己。他們可能是樂于嘗鮮，也可能在某一個細分領域極其挑剔，比如紅酒愛好者、烘焙愛好者，是細分領域的“專家”，這類人群，也正逐步成為Olé的消費者。

2、去Olé的門店走一走

雖然目前線上占比已超過20%，但是Olé并不希望超過30%。“我們仍期待用戶能到門店來，我相信顧客進店之后，會給他們更多的驚喜。”Olé告訴我們。

門店，是Olé引以為傲的優勢之一。有不少消費者表示，下班后，或是沒有時間出門旅游時，只是在Olé的門店逛一逛就已經心滿意足。

Olé門店更像是生活美學空間，它們不是千篇一律的，每一家都會根據周邊環境增加場景，搭配不同的空間設計、陳列方式、品類組合。Olé門店還承載了更多的功能，有時是課堂，有時是親子樂園.....Olé會經常邀請廚師、營養師、美容師專家坐鎮，開設烹飪、品鑒等會員課堂。

Olé的賣手能力也是一大亮點，它不是“走過路過，不要錯過”式的吆喝，Olé希望，門店每個品類的員工都有KOL屬性，可以專業地與消費者交流和分享產品獨特的賣點。

此外，Olé門店模式也在不斷迭代。

G1-G3：Olé深圳萬象城店、Olé深圳益田假日店、Olé沈陽萬象城

圖片來源：Olé精品超市

2010年Olé走出深圳開始擴張之路時，基于客群差異。改變了原來強調高端的黑色基調，而是采用了更多木質元素，并引進了更多生鮮水果、油鹽醬醋，使門店更溫馨、更“接地氣”，從而在2012年催生了更適合家庭消費的四代模式——Olé foodhall及Olé lifestyle，初步完成全國戰略布局，形成規模化優勢，邁入穩步成長、創新發展的階段。

G4：Olé深圳海上世界 圖片來源：Olé精品超市

2018年，第五代模式上海陸家嘴Olé ville開業，靈感源于閑暇的歐洲小鎮，傳遞餐飲美食與超市無界限相融合的理念。

G5：上海陸家嘴Olé ville 圖片來源：Olé精品超市

如今，Olé已經迭代到第六代模式，更加強調體驗，在門店中開設小酒吧、咖啡屋、水吧、概念廚房等，讓消費者不只是來購物，而是把Olé當作一個休閑享受的生活場景。

G6：Olé深圳萬象城店 圖片來源：Olé精品超市

以品類中心的發展邏輯經營，讓Olé的很多品類具備SOLO出道的能力，目前，Olé也在嘗試獨立店鋪業態，比如酒窖專業店WINE CELLAR、獨立面包坊Olé Bakery等，甚至還在計劃面向高端社區的生鮮食品超市等。

“目前我們還在線下多個門店打造兒童友好貨架，聚焦兒童飲食和成長需求，甄選全球百余款兒童友好產品，還計劃落地寵物友好主題，希望未來我們的門店能持續迭代，讓顧客能夠進店，感受門店的溫度。”吳杰說道。

多元化的門店模式，支撐了Olé在不同城市擴張，并快速融入當地消費生態。

當然，如今到家業務的滲透率已經非常高，線上成為必爭之地，對于線下門店的重視不意味著要在線上掉隊，Olé對于“體驗”的要求反而沒有隨著線上渠道的開辟而消失。2013年，Olé啟動了線上業務，從早期的Olé微商城，到Olé lifestyle APP的開發和上線，借助數字化運用，Olé實現了B2C+O2O的自營模式，讓消費者體驗現代生活的便捷。

3、與客戶成為朋友

消費者并非局限于購買產品，抑或是尋求身份的符號，更是在交換和展示自我生活方式和所奉行的個性價值觀。

Olé的會員活動從創立初期就已經開始，如今已經覆蓋多種形式。

以周為單位進行的會員課堂活動，從室內插花、烹飪、品酒、咖啡、烘焙，到戶外飛盤、馬術、高爾夫、大自然探索，應有盡有。2022年，Olé開展了700余場會員課堂；2023年，羅曼尼康帝晚宴、可持續騎行……互動仍在繼續。

圖片來源：微博@Ole精品超市

2019年開啟的食光之旅，Olé帶著會員們去加拿大吃生蠔、去法國波爾多品紅酒、去韓國首爾探訪高麗人參基地……

食光之旅-韓國首爾 圖片來源：Olé精品超市

Olé發現，通過搭建的活動平臺，有很多顧客不僅能深入了解Olé的理念，還結交到了志同道合的朋友。

近些年，Olé也投入了大量的時間精力沉淀內容，在Olé官方微信號一年52期的推文里，專門開辟了一個每月一期的生活欄目——每周五《生活不凡》推文，不為廣告，只是講述人與人的故事，傳遞有溫度的內容。

圖片來源：公眾號@Ole精品超市

此外，Olé正逐步從原來的單線溝通，延伸到以興趣愛好為導向的私域社群，讓消費者溝通更加無縫。

據統計，Olé每家店都有單獨運營的社群，有些顧客訴求沒有那么復雜，只需要分享優惠活動，還有一類是基于興趣細分，比如咖啡愛好者、烘焙愛好者，或者母嬰媽媽等，每個店都非常不同，這非常考驗運營能力。

目前，私域社群都是員工在運營和維系，吳杰坦言，Olé私域運營仍在“野蠻增長”中，正經歷從員工自主性到更加標準化、商業化的過程，未來如何把資源整合有效的管理轉化成生產力，從松散粗放的管理變得更有指向性是一項長期的事業。其中，最重要的還是保守初心，將追求更美好的生活方式這一理念傳遞給消費者。

通過與消費者的深度溝通，Olé在增加顧客粘性的同時，在行業內也形成了顧客的口碑傳播，同時，也打開了更多接收消費者反饋的窗口，從而更及時地了解消費者需求的變化。

在Olé看來，消費者洞察或是與消費者成為朋友，不僅是一種經營行為和口號，而是以消費者為中心的思維方式。來去之間，Olé形成了品牌與消費者的承諾。目前，Olé的會員數量近1500萬人，會員銷售占比超過70%。

02

自有品牌，只是更便宜嗎？

自有品牌常常被稱為“白牌”，代表的是“更高的性價比”，但是在Olé，自有品牌的定義并不只是如此。

經過2年多的研發和打磨，2022年8月Olé正式推出自有品牌，并分為三個系列：E（Every day簡單自在）系列，主打高性價比；O（Original自然健康）系列，主打有機概念；L（Leading精致生活）系列，做細分領域里最高等級標準的商品（目前還未上線）。

Olé自有品牌-original系列 圖片來源：Olé精品超市

7月17日，Olé Original系列十幾款擁有ASC或MSC認證的可持續海產品發布并在全國門店上新。來自全球多個優質海域的可持續海產品，從北極圈內的挪威巴倫灣，跨過阿拉斯加純凈水域，到南極圈FAO58小鱗南極犬牙魚生長的南極冰川，再到大連海洋島，長期積累的全球資源優勢，為Olé自有品牌建設賦能。

吳杰在發布會上表示，Olé的未來目標是實現自有品牌海產品中可持續認證商品年銷售額占比70%。

Olé Original系列可持續海產品發布會

2023年，Olé全新推出可持續海產品 圖片來源：Olé精品超市

吳杰認為，隨著行業資源的投入加大、消費者集體認知觀念的轉變，近幾年是渠道推出自有品牌的窗口期。“我們仍然是選品和自有品牌兩條腿走路。我們做自有品牌的出發點，不是用相對便宜的價格驅逐原來的產品，而是通過我們對于原材料和工藝的掌控，來解決終端產品的研發問題，讓商品結構更加豐富、完善，對供應鏈建立更深的掌控能力。”吳杰表示。

吳杰表示，目前，Olé要做的是形成賣場的經營能力和賣手的賣貨能力，把自有品牌做大規模。首先，放大自有品牌的聲量，吸引更多的資源配合；其次，逐步建立自有品牌與“優中選優”的認知關聯，在消費者端形成虹吸效應；此外，積極建設供應鏈，提升研發速度。

通過自有品牌的建設，Olé還可以打開更多想象力。吳杰告訴我們，放眼全球市場，很多好的食品和供應鏈目前沒有進入中國，除了直接引入的方式，未來Olé還可以通過自有品牌的全球化合作引入。回到國內，從鄉村振興到地理標志產品，甚至是定制農業，自有品牌可以助力小眾商品的開發。

據Olé觀察，自有品牌上線以來，消費者普遍愿意嘗試Olé的原創產品，大概有30多萬會員選擇了自有品牌，長期積累的品牌價值，為其自有品牌做出了背書。同時，消費者并不是單純的追求價格更低的商品，反而對O系列產品的喜愛度更高。

03

基本功與長坡厚雪

企業要瞄準“長坡厚雪”，不僅要找到長長的賽道，還需要疊加產品力、研發力、品牌等方面的多重壁壘。在卓越的商品力、賣手能力背后，Olé的基本功是什么？

1、全球買手與供應鏈

“實際上，我們的很多表面上的競爭力很容易被復制，但比你眼睛看到的更重要的是，我們很早就把自營能力抓在自己手里。”

買手團隊，就是Olé最重要的秘密武器之一。

從挖掘“全球好物”，到尋找“國貨之光”，Olé打造“人無我有、人有我優、人有我特”的競爭優勢，背后少不了買手團隊。“目前，我們在全國150多個采購人員，管著100多家店。有很多資深的買手，同時也在用傳幫帶的方式，推動年輕人快速成長。”吳杰表示。

此外，Olé還在不斷提升供應鏈能力。目前，Olé在全國東南西北設置了4個采購分部，根據不同地區的特點，做本地化的開發。同時，又兼顧供應鏈一致性，形成了更強的議價能力。

Olé對供應商提出了非常高的標準。據悉，在商品進駐超市之前，第三方檢驗機構就會對供應商進行“嚴查”。其中包括廠區環境、廠房布置、產品包裝和標識、倉庫和冷鏈控制、產品的可追溯性等100個項目。

“過五關斬六將”之后，也不代表就高枕無憂了。如果供應商在終端的落地服務能力或者跨城市的落地服務能力有限，可能就會面臨淘汰或降級。此外，Olé還非常重視供應商能否帶來持續的迭代，能否深度解決消費者的需求，是否具備社會價值和責任感等。

但在“嚴苛”的標準之外，Olé其實更關注的是，找到理解Olé產品定位、銷售方式的獨特性的“志同道合”的供應商，基于對顧客的理解共同生長，與供應商相互成就。

在19年間，有很多供應商跟著Olé，從簡單的貿易或者分銷商，變成了某些品類的資深專家。以調味料供應商為例，如果某家供應商只提供一款醬油，如果它的經營和服務能力足夠強，Olé會提供更多建議和資源，幫助供應商推動研發，更好地滿足終端需求。

2、“先鋒”精神與社會價值

從Olé誕生起，它就代表著一種“先鋒”精神。一開始，它是消費者觸摸世界的窗口，發展至今，Olé的品牌理念逐漸變化，不僅僅是迎合消費者，而是成為生活方式的倡導者。

在自身對品類建立一定認知后，Olé在很多領域都會主動扮演引領的角色，比如在中國第三波咖啡浪潮開始，就已經推進精品咖啡的概念；在本土酒莊規模較小時，就為中國精品葡萄酒搭建了展示的舞臺，并邀請專家共同推廣。

此外，在社會責任的倡導方面，Olé也沒有停止腳步。2013年，Olé首次投入使用可降解購物袋；2020年，Olé發起For Nature to Future永續生活計劃，在綠色采購、綠色營運、綠色消費等重要環節做出嘗試和實踐。

今年4月，Olé還開出了首家低碳實驗店，針對冷鏈設備、照明和生產加工設備等進行優化，開業3個月實現月均節電比例下降約20%。

Olé低碳實驗店 圖片來源：Olé精品超市

吳杰告訴我們，“Olé有1萬多SKU商品，背后的品牌商在可持續方面其實做了很多事情，我們會和綠色伙伴一起跟消費者做溝通和互動，比如通過積分獎勵、配套VI優化等方式，鼓勵消費者選擇綠色產品，這對我們來說成本其實非常高，實際的產出也很難量化，但我們愿意在非常漫長的市場培育過程中，通過上下游的聯動，承擔更多的責任。”

作為華潤萬家旗下一員，Olé還積極響應“萬家煥鄉計劃”，通過希望小鎮建設，挖掘農產品潛力，拉動和支撐當地經濟和農民收入。

在中國建立起更多文化自信的當下，Olé也在挖掘更多中國本土優質產品，并主動賦能，幫助國內供應鏈解決包裝沒有吸引力、加工環境不規范等難題。

3、情懷與盈利并存

在19年間，Olé始終保持著增長的態勢。

吳杰告訴我們，外部看到的是Olé從成立以來始終保持了較好的盈利能力，但鮮有人知的是，從2016年開始，Olé就已經在獨立核算每個品類中心的租金、分攤的人工人員費用等，從品類的毛利結構判斷獨立盈利能力，保證每個品類模塊健康發展。

在城市分布上，Olé采用了全國跨區域點狀性發展的模式，6+6+X的城市分布，第一個6代表華潤萬家的根據地，有利于業態和業態之間的協同，第二個6代表核心城市，X則代表潛力城市的開發。除了北上廣深，大多數城市只有1-3家店，這對運營能力提出了更高的要求。

但實際上，Olé全國商品的一致性接近85%，規模化使Olé達到了更好的上游議價水平。當下，隨著Olé進入越來越多二線、三線城市，反而正在努力降低一致性，思考更多本地化的問題。

04

結語

精品超市的業態雖然更“小而精”，但發展的潛力并不小，我們熟知的Whole Foods誕生于19世紀80年代，美國的人均GDP突破一萬美元后，時值美國“零售革命”的興起。如今，Whole Foods的門店數已經超過500家。

2019年，中國人均GDP也已突破一萬美元，相比于歐美，中國的精品超市開始的時間不過二十多年，它是零售業變遷的結果，更是經濟發展的一個縮影。

吳杰表示，目前經濟很難用“下行”來粗暴總結，消費市場仍然充滿機會。同時，中國零售業的行業集中度目前仍然較低，即便是處于TOP級的零售企業，也僅占個位數的市場規模，對于Olé來說，既是挑戰也是機會。

目前，Olé想做的仍然是以消費者為原點，持續傳遞美好消費的理念。在經營上，Olé確立了雙百目標：到2025年，單Olé的門店數量超過100個，銷售規模突破100億。