來源/零售商業財經

撰文/石頭

便利蜂已經3年沒拿到新融資了，從2017年2月A輪的3億美元、2018年10月B輪的2.56億美元、2020年5月25日，便利蜂首次向外公布融資和門店盈利情況，相關負責人稱：“便利蜂累計募集資金已達15億美元。

全直營高速擴張和數字化團隊是需要大量資金來維持，3年沒拿融資，資金肯定是會出問題的，它的模式就注定了要有源源不斷的外部資金注入。

再從另一個角度來看，2021年底到今年4月前，便利蜂關閉近700家店。對于具體關店數字，零售商業財經此前向便利蜂核實，對方回復稱，因疫情原因，導致物流、運輸等出現困難，便利蜂不得不臨時關閉了少部分門店，簡稱“冬眠計劃”，事實證明冬天太冷，關閉的門店并沒有復蘇。

據悉，便利蜂目前在北京、上海、天津、南京四個城市的近2000家直營店鋪向外部開放加盟，加盟商只需投入21萬元就能獲得5年的加盟期，這個條件對于“風頭正盛”時期的便利蜂來說，顯然是不劃算的，但對于當下缺錢、缺人、缺信心的便利蜂來講，賭一把未嘗不可，畢竟便利蜂是莊家。

01

拿不到融資

自2020年以來，疫情加速了零售行業優勝劣汰的演化進程；在整體市場趨勢變革的同時，各個品牌因區位、品質、運營能力所造成的差異有所放大。

變革對居民的消費習慣、生活方式和價值理念的影響，推動零售品牌從門店策略到可持續發展的一系列結構性趨勢變化，并共同對當下零售行業需求演變和資產運營策略產生重大影響，行業上下游、投資人及從業者都開始重新審視一些盲目擴張，經營數據不健康的企業。

隨著社區團購、零食量販店、軟硬折扣店、社區生鮮店以及即時零售平臺的賦能和眾多模式的快速崛起，便利店這個業態在資本市場不在性感。對于消費者而言，便利蜂與其他連鎖品牌、夫妻店并無太大區別，商品重合度非常高，喜歡去門店購物的人在便利蜂感受不到暖心的服務，喜歡即時零售的又在平臺檢索不到相應的店鋪，多元的購物渠道沖擊下，不僅是便利蜂，本土系便利店正在失去核心價值。

眾所周知，便利店盈利周期非常漫長，毛利率通常在30%以下，房租、人力和固定投入這三座成本大山壓得實體店們難以喘息，能夠殺出一條血路的，都是在這三座大山之間找到縫隙的頭部玩家。

利用資本快速跑馬圈地成長起來的品牌，在受到市場環境和融資難等問題后，一系列問題會逐一顯現，一旦資金鏈出現問題，企業便會難以為繼，結局無疑是轟然倒塌，曾經風光無兩的鄰家、全時、131無一例外。

從2017年莊辰超下場做便利店，短短3年時間超200億資金涌入便利店行業，便利蜂一家就融了100多億，一方面是賽道突然就熱了起來，另一方面是便利蜂的創始團隊陣容足夠豪華。

6年時間，便利蜂并沒有給資本市場帶來預期回報，一方面便利蜂的算法未達到顛覆傳統便利店底層邏輯的水平，二是便利蜂當下的實力并不能支撐算法的實行，三是這幾年便利蜂積累的大量數據在解封后完全失效。

此外，便利店賽道的窗口期是被強行激活的，逐利的資本要么押注賽道，要么押注企業，當賽道和企業都不景氣的時候，資本自然是選擇離場，然后默默觀望。

02

不想下牌桌

便利蜂創始人莊辰超曾表示，便利店在東亞其他國家已經被證明，而且40年來經過了一輪又一輪的技術浪潮，被證明便利店是不會被技術浪潮顛覆的，這讓我們產生了極大的興趣。

但遺憾的是便利店行業在此前的幾輪科技浪潮下之所以沒有被顛覆主要的原因是浪潮不夠劇烈，日本的便利店觸角已經延伸到生活的各個方面，24小時營業主打的時間自由，提供免費為食物加熱（便當售賣）做的是餐飲的生意，店里ATM機取錢是余額寶的生意，快遞服務是菜鳥驛站的生意、繳水電費是物業的生意、復印文件是打字店的生意、送洗衣服等功能。另外日系便利店引以為傲的購買門票、飛機票、火車票、演唱會門票、訂閱雜志等等服務在支付寶統統可以完成，其次，日系便利店的自有品牌和差異化商品，也是其經營中最大的壁壘。

在日本，便利店基本上能夠解決人們在日常生活中的一大部分問題，且便利程度非常高。而今天本土系便利店只是個煙酒店加食雜店，商品性價比極低，在當下競爭環境中處境非常尷尬，這也是莊辰超對中國便利店市場最大的誤判。

如今，便利蜂突然從直營轉向加盟，一方面是資本市場不在看好便利蜂，另一方面是便利蜂可能出現了資金問題，需要快速有效的通過門店加盟（抵押）在民間籌集部分資金。

便利蜂雖然上了很多智能設備，門店的基礎陳列、衛生、設備維護還是要靠人力來完成，按開放加盟的區域來看，每家店一天需要三名員工，每名員工的薪資基礎不低于5000元，如果能加盟其總量一半門店，便利蜂每月則至少省下1500萬元，實際上能省下的費用遠不止這些。

此外，加盟商不僅一次性給其回血21萬元，按加盟1000家店就能回血2.1億元。不僅如此，自主經營更有主人翁意識，也能實時準確地與總部校正錯誤指令，有助于提升門店銷售、服務。

便利蜂加盟這條路如果能順利走下去，這或許是其短期內不下牌桌唯一正確的抉擇。

03

便利蜂沒錯

“便利蜂創立之初就在思考數字化應用，即智能化系統的打通。”便利蜂總裁陳明曾表示，截至目前，便利蜂已經打通了運營系統的前中后端，組建了智能、敏捷、柔性的供應鏈體系。

一是在生產環節，便利蜂持續加碼工廠信息化建設，落腳點為食品安全保障、運營收入保障以及降本增效；

二是在物流運輸環節，便利蜂建立了全溫層電子化溫度追蹤與報警系統，在冷鏈車上加裝藍牙溫度計和GPS，全程實時監控溫度，保證品質衛生，一旦出現異常，后臺就會“報警”；

三是在門店運營方面，便利蜂開發了一套完整的系統，將選品、收銀、動態促銷等這些系統整合成一個全場景、覆蓋整個業務鏈條的智能操作系統。

便利蜂總裁陳明 圖源：CCFA

以便利蜂自主研發的陳列系統為例，陳明做了詳細說明：基于不同的店鋪結構，便利蜂對每周每店150個品類產品的調換工作以門店陳列圖的形式下發到對應門店。門店現場陳列與陳列圖相對比，可以完成實時陳列審查與核對，能節省大量的人力成本。

在數字化思考與實踐上，便利蜂將繁瑣的、可標準化的、精細的工作內容交給了系統，讓員工能更好地發揮主觀能動性為消費者帶來有溫度的服務。

某種程度上，便利蜂為行業發展提供了一套極具前瞻性的數智化“提速”方法論，有助于實現精細化的單品管理、用戶管理及單店運營。

數字化一直是便利蜂重要的特點、特征，近幾年來，便利蜂在便利店數字化發展方面做了大量的深度思考和實踐。

通過多年沉淀，便利店的數字化不應該僅僅體現在信息系統、APP或者說智能硬件設備上，就是我們說的器物的層面；其實更應該深入到零售的本質，用數字化去理解和重構便利店業務，所以便利蜂在數字化方面做了很多的創新和嘗試。

過去十年間，國內零售業發生了翻天覆地的變化，網絡零售、跨境電商、即時零售等新模式新場景不斷涌現，徹底改變了線下大賣場、便利店等傳統業態的主導地位。而講求時間、空間、商品、服務便利，以小門店大連鎖為主要特征的便利店行業漸漸被邊緣化。

零售行業的發展不是一蹴而就，穩定的產品，健全的供應鏈體系，完善的企業文化，健康的經營數據都是其根系發揮的力量，數字化如同樹葉，但植物生長往往是先扎根，便利蜂沒有錯，但仔細觀察會發現，它的每一個環節都是割裂的。