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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

進入2023年以來，面對消費客價沉靜，就業收入普降，投資領域泡沫，不由得讓人想起1990年代的日本，國內外都有人議論，大陸會不會得了“日本病”、出現“日本化”？

表面上，商業服務業態及服務模式相近，現象雷同，我們也不斷地介紹或考察日本的經驗，但是深究起來，底層體制邏輯、運營價值觀、執行與改進導向都截然不同，兩種社會生態相距甚遠，根本不是一條道上跑的車。

從商業PDCA幾個方面，對比分析一下彼此的差別。 

PDCA和OODA的含義

PDCA循環是美國沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出三元素雛形，1950年代由戴明引薦講解、在日本宣傳推廣，結合全面質量管理（TQM）流程和質量小組（QC）普及應用，國際影響廣泛，又稱戴明循環。基本含義是將管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（解決）。后來經過美國軍事戰術提煉，再次轉化到企業管理應用領域，升級為OODA循環：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action），基本含義是前期計劃做備案，先調查研判局勢，然后快速調整計劃，策劃當下執行方案，立即采取行動。

迄今，講解傳播較多的還是PDCA，可能在很大程度上迎合了強調決策者指示計劃在先、從屬被動執行在后的體制慣性，相對地，對于OODA很少講解，因為這種戰時思維模式強調一線執行者的授權，根據現場情況變化隨機應變，強調安全和效率，迎合了網絡數字化時代的效率經營特點。然而，這種思維勢必會影響決策集權計劃獨出一門的權威性，甚至會讓決策者感覺尊位動搖，所以，一般情況下很難討論這個對某些情境而言稍顯前傾的邏輯。

計劃與策略：要真實透明

企業行動之前，要制定方向、規范和目標，要有基本的策略，在現代商業環境中，需要有三個基本的條件，一是洽商契約化，二是進度條可視化，三是真實守約持續化。

洽商契約化，是企業行動的起點，是組織法人生存和發展的生命，喪失契約、企業毀損，創始人或者決策者也就失去了社會生命力。當然，如果企業存續生死質量和創始人或者外來決策者升遷無關，它就不符合市場規則下企業本質屬性，決策者也不是真實意義的企業負責人。

英國法學家亨利.梅因（Hentry Hinner Maine）在《古代法》中分析認為，所有的改革型社會的進程都是一場從身份到契約的運動。契約化的過程并不適用于人治或循環性社會，商業經濟國際化，是迎接契約化變革，擺脫人治、進入法治文明的唯一道路。

日本H2O控股，即大家熟悉的阪急阪神百貨集團發布的年度綜合報告，專門列出一項人權方針（參考圖示），五個主要描述對象和我們企業的社會責任報告很接近，可是，仔細對照就會發現其中的內容有本質不同，它包含了尊重國際化不同民族的文化、尊重全體從業者的個性人權，顯示出決策層戰略規劃的國際化、人性化的視野。

2023年8月31日，因為7&i控股出售崇光西武百貨店，引發員工工會組織罷工，這是時隔61年日本商業行業員工再度啟動罷工權利，罷工前的7月份，工會組織到10個店鋪征求工會成員意見，表決是否主張罷工權，經過規范議程，在8月31日在池袋西武旗艦店外圍如期舉行罷工一天。9月5日，收購方承諾全部安置員工，滿足工會的主要愿望，罷工取得預期效果。這個事件從側面反映出7&i控股在經營戰略規劃上的不足，同時也反映出在戰略層面對于員工表達訴求的人權的基本尊重。

我們國家企業及消費者的生態環境與日本大不同。統計局數據顯示，2023年1至9月，制造業利潤總額同比下降10.1%，電力、熱力、燃氣及水生產和供應業實現利潤總額增長幅度達到38.7%，而9月份PPI下降2.5%，CPI為0.0%，能源領域收益大幅度增長，從成本緯度拉高了市場化企業生存難度，企業在經營起步階段，綜合成本就不斷高漲，難以駕馭。

企業上級主管決策層，可以通過非經營手段干預常見的市場化機制，僅僅從數據看不出市場化企業運營質量，數據背后的真相不夠透明，可能給企業帶來超出計劃的成本負擔。

分解與執行：要專注落地

日本丸井集團是典型的創新型企業，是1960年第一個發行信用卡的商業企業，又是2016年以后第一個提出打造不賣商品的店鋪。截止到2021年3月完成的5年計劃中，集中解決了三個課題，一是非零售化，即店鋪不賣貨，展示推廣D2C品牌，二是擴大金融科技信用卡業務，三是與初期創業者共同打造事業平臺。除了自有店鋪服裝類銷售不景氣以外，其它全部完成目標，綜合收益增長。

2021年5月又制定推出新的5年計劃（參見圖示），到2026年3月，要完成經營事業、資本運營、提升影響力三大事業任務，經營事業主題是零售轉型、金融科技、未來無形資產投資。提升影響力是由“共創新時代”、“共創個人幸福”、“共創合作平臺”3個主題和6個重點項目構成。計劃確定框架以后，授權給各事業公司和各部門制定具體的內容和目標，分級分解和執行，隨著情勢變化而隨機演變。

對于未來社會演變，確定了追求數字化、可持續性和個人幸福三個主題，與未來和同感兩代人一起實現“幸福”和“利益”愿景。

丸井集團基于“人的成長等于企業成長”的企業理念，致力于企業文化和每個人的全面成長，提高企業價值。特別是在人力培養方面，2021年人力培養項目中的職種變更、研發、人才投資合計77億日元，到2026年計劃投資120億日元，投資占比從22%提高到35%。

從官網公開資料顯示，丸井集團的戰略目標規劃清晰透明，事業板塊分解和執行程序授權講解清楚，上期目標執行結果演變數據可查驗，增長或者下降，有直接簡潔說明，與新一期的戰略目標銜接合理。例如，會員結構的變化和發展演變圖，數據清楚，2022年度疫情緩解、解除限制以后，高端黃金會員和青年為主的應援會員均有大幅度增長，說明上一期戰略分解、應變執行到位、達到專注落地效果，企業人氣回升顯著。

基于不便采用身邊企業案例的隱因，借用食品安全和預制菜社會熱點事件為例，做對照分析。

食品安全問題一直備受中下層大眾頭疼和關注，從2008年的三聚氰胺牛奶事件到2023年學校集體食堂發現兩起“鼠頭鴨脖”驚異事件，令人惡寒。6月1日江西工職院學生在餐食中發現疑似鼠頭的異物，上報以后，校方及上層部門回應是“鴨脖”，引爆“鼠鴨之爭”荒誕劇情。10月10日華北理工大學又發生“吃出疑似鼠頭”事件。為此，國務院食安辦約談江西南昌、唐山政府主要負責人，認為存在食品安全屬地管理責任弱化、涉事學校主體責任懸空、主管部門行業管理責任缺位、監督管理責任落而不實、應急處置工作失當等問題。

與食品安全緊密相關的是預制菜問題。作為頂級政策大力推舉的預制菜產業項目，在2023年9月份突然引發熱議，早報網有一篇文章《熱鍋上的預制菜》顯示，由于廣大家長強烈反對，教育部表態稱，鑒于當前預制菜還沒有統一的標準體系、認證體系、追溯體系等有效監管機制，對“預制菜進校園”應持十分審慎的態度，不宜推廣進校園。因為大一統政策之下授權分解標準不統一、監管不到位，尚未形成有效執行機制，便開始大肆鼓動、刮起會議經濟浮夸的狂風，很難不出問題。

我們多數企業決策管理層幾乎每天在開會貫徹學習，寫對照體會，查找問題，按理說應該在執行環節做得很扎實，但實際上沒有幾個企業在實施可行的戰略規劃，就連匆忙制定的年度計劃也是在下達過程中粗制濫造。一方面存在分解落實授權機制不完備，執行層面無所適從現象，從企業斷斷續續的網站或者公示的年度報告更是看不到真實詳細的數據，還有一方面是分解執行機制僵化，遇到店鋪所在地市場環境變化也不許店鋪運營管理團隊發揮應變主動性，只能等待、巴望決策者一把手發話。某些外來一把手往往以非經營理由設卡，導致很多好的服務營銷策劃無法執行，少數運營良好的企業，也是靠決策者個人良知在支持。

監督調改：要真實道義

按照PDCA順序，在監督檢查和調整改進、解決問題兩個方面，日本社會有一些不良現象，可以引以為戒，比如轉移隱藏風險、人為干預。

1990年代，日本也有披露企業及相關機構的不良債權數據，但隨著泡沫破裂，不良債權和隱蔽債務越查越多，出現激增趨勢，證明企業在運營過程中監督機制存在很多問題。在后續解決不良債務過程中，監督機制和管理邊界均發生改變，不良債務本身作為經濟運行的變量，隨著企業業績的起伏調整，也在發生新的演變，甚至出現不斷蔓延、惡化趨勢，實際上日本企業處理隱蔽的不良債務花了很長時間，這是教訓，但愿我們不會遇到這類兇險情況。

企業也有類似督導調改不良的案例，2016年井阪隆一擔任社長以后，7&i控股出現典型的決策人操縱控制局面。在收購崇光西武百貨以后，就沒有很好地診斷分析其業績不佳的內因，沒有拿出根本性解決方案。集團麾下的7-11便利店、華堂超市、百貨店事業部之間協同合作不順。在運作出售崇光西武百貨店過程中，2023年5月14日的會議上，伊藤洋華堂社長山本哲也宣布今后三年關閉20%華堂店鋪，裁員2500人，消減成本240億日元。公開信息顯示，伊藤洋華堂員工總數24000人。初期對外部掩蓋真相，號稱保密，直到被東京電視臺快訊披露。面對出售崇光西武百貨、大幅度裁員的企業行為，遭到日本業內外普遍批評，認為隱瞞真相屬于不道義。日本商工會小林健會長對此評價道：“決策者真正為員工考慮的話，就不應該出現這種事情”。

運用非市場機制的干預，有某種特定優勢，強硬改變既定的契約關系，調整行業市場化生產關系運行軌跡，但是長期下去必將崩潰，以民生福祉改善與否為判斷指標的商業多元化生態發展，不能靠話術欺詐，需要多種市場主體共同參與經營，真實、守道、守義，依靠契約維護平衡、進步。

在改革開放體制下，借鑒日本和新加坡經濟運營的“菜單”，我國商業經濟快速發展起來，特別是在2010年以來，消費行業借助網絡數字化走進國際發展前列，市場契約化成為商業企業發展的主導牽引力量。

不管其它行業如何，在滿足民需為目標的零售商業領域，以市場契約為動力的民營企業的運營活力和服務人氣是有明顯比較優勢的，應該繼續借鑒日本和新加坡的經濟成果，拓寬競爭生長領域、鼓勵民生產業。從發展視角看，延續還是放棄當年的這道“菜單”，或許會成為決定興衰存亡的大問題。據國際貨幣基金組織（IMF）分析，2024年我們的經濟增長率從之前的4.5%下調至4.2%，到2028年徘徊在3.5%，在80個國家地區中排第13位，如果中間再發生公共風波，消費場景可能進一步蕭條。

從零售業的動態比較看，2023年前9個月，日本的購物中心、百貨店、各類超市、便利店出現全面增長趨勢，多數業種超過疫情之前的2019年水平，說明日本這一波調改取得成功，已經走出低谷。1990年代泡沫破裂以來，除了百貨業波動較大以外，其他業態一直保持相對平穩發展，其獨到的監督檢查、布局調改機制得到市場認可。

對比而言，我們的行業和企業的督導調改，缺乏科學、理性邏輯，走的是不同的另類道路。例如，日本內閣府多年跟蹤調查分析大眾消費意識變化，主要觀測指標包括6項：對于目前生活狀態樂觀程度、對于收入增長方式樂觀程度、對于雇傭就業環境樂觀程度、對于耐久消費品選擇樂觀程度、對于支配閑暇時間樂觀程度、對于資產增值樂觀程度。按照這6項指標，日本多年來各項指標有起有落，形象地反映出大眾消費意愿的動態。疫情期間，指標有大幅下降，去年開始企業薪酬普遍上調，消費意識總體好轉。

我們除了統計局發布的數據，沒有這樣權威、連續、科學的消費意識調查，因此對于行業或者企業運營質量的監督檢查，很難做全面量化比較。假如用這個指標做一個不同區域抽樣調查，會得到比日本更加樂觀的結論嗎？

根據統計局數據、日生研究所做的分析圖（參見圖示）可以看出，整體節假日客流比2019年有所恢復，但是客單價、總體旅游收入都低于預期。根據中國連鎖協會等機構源自企業實際數據的統計，近幾個月來，大部分企業銷售額呈兩位數下降。統計局數據顯示， 2023年前9個月社會消費零售總額同比增長6.8%，較前6個月8.2%增速明顯下降，只有餐飲業增長18.7%。在看到統計局數據同時，還要看到企業真實的數據和企業家神態，這樣才能更全面反映市場現實。

至于企業如何有效地監督、調改，應對這一波蕭條的環境，很多企業決策者在探索，也有典型成功案例，能否形成普遍意義的行業導向政策，需要特定專家思考判定。

結論

我們不會日本化，也不希望出現曲迎緘默與長期蕭條。2023年10月27日，美國約翰霍普金斯大學教授洪源遠在一次討論會上說，當下經濟“就像杯子里裝著三分之一的水”。按照這個半瓶咣當的比喻，希望有更多人感動良知，將空置部分填滿，不叫它咣當。