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頭圖/Trader Joe’s

編譯/松柏

說到喬氏超市，曾在超過1/4世紀的時間里，其銷售額年均復合增長率達19%，同期凈資產年均復合增長率超26%。對于難以突出差異化的超市業來說，這絕非易事。此外，該期間喬氏超市從未有過虧損，且利潤一年更比一年高。

聯商網編譯的譯著《美國喬氏超市——坪效之王是如何煉成的》中如是描述：“2016年《財富》證實其坪效SPSF值為1750美元，約每平方每年1.9萬美元，這個業績堪稱行業奇跡；相比之下，Costco約為1200美元，全食超市約為850美元，山姆會員店約400美元，沃爾瑪超市約300 美元。”

查理·芒格(Charlie Munger)曾指出，若想把資本托付給經理人，那“商業狂熱者”是不二之選。這樣的人與企業同呼吸、共命運，不斷突破邊界、嘗試新方法、跳出固有思維、挑戰傳統智慧，并始終尋求改進業務。喬氏超市——美國超市坪效之王——的創始人喬·庫爾姆(Joe Coulombe)就是典范之一。

喬·庫爾姆在親筆自傳Becoming Trader Joe: How I Did Business My Way and Still Beat the Big Guys (《成為喬氏超市：我以我的方式做生意，仍然戰勝巨頭》直譯名)中詳述其跌宕起伏的商業歷程，尤其是經營一家成功的零售企業的思考，蘊含著豐富智慧。

下面摘錄整合原著內部分精華：

一、庫爾姆談“零售本質”

1976年是喬氏超市的轉折點之一。彼時，美國加州政府突然宣布，“從1977年1月1日開始，州政府將不再強制規定牛奶的最低零售價格；州政府將取消整個酒精公平貿易計劃。”消息一經釋出，讓所有超市零售商措手不及，其中也包括喬氏超市。

庫爾姆描述道：“在六周內，我們的牛奶毛利從22%降至2%。類似的事情往往讓人頓感清醒。”幸運的是，取消酒精公平貿易的提案未在第一時間通過，直到1978年底才最終廢除。這給了庫爾姆時間去反思，加緊制定新的運營戰略，并在兩個月緊鑼密鼓中推出了“the Five Year Plan ’77”(1977五年計劃)。

“零售商的根本職能是：整批購入商品，分割成各零售單元，而后銷售給終端的消費者。”歷經重大變局后，庫爾姆作出如是思考。他以為，這是零售商需具備的基礎意識。不幸的是，大多數人沒有理解這個詞的真諦。

“事實上，大多數所謂的零售商都選擇避開最基本的工作”，即使是Pronto Markets(喬氏超市前身)也曾陷入這個誤區。“我們試圖將前端的工作轉嫁給供應商，購入預包裝商品，且要求貼上價簽，如薯片、面包、紙杯蛋糕、雜志、平裝書，這樣一來就無須操心定價。與此同時，還想著讓外部銷售從頭到尾負責采購、陳列和退貨。”時至今日，仍有超市在這樣做。

1958年首家Pronto Markets在加州開業。圖源：Trader Joe’s

認識到“錯誤”后，庫爾姆從根本上改變了喬氏超市的業務模式。

“從1958年到1976年，考慮到小店局限性和其他運營因素，我們盡力滿足顧客需求。結果是，從決定賣什么，到向哪個供應商訂購，門店經理可操作空間大。除了自有品牌葡萄酒或進口酒外，幾乎沒有集中配送。單店理論上可訂購約10,000個SKU，其中實際放入貨架的只有約3000個。”

“到1989年我離開時，單店SKU已降至1100至1500之間，且所有商品都經由中央配送系統處理。門店經理不再擁有采購決定權，DSD模式(直送到店)也不復存在。”

“過程中，我們不僅放棄了很多顧客希望我們銷售(有利可圖)的產品，而且還拒絕兌現超過采購金額的支票，取消整箱批發折扣，并不斷縮短營業時間。我們實施一系列‘離經叛道’的舉措，但恪守一條準則：確保物超所值，而這正是大多數零售商失敗的原因。”

二、庫爾姆談“目標利潤率”

“其他零售商最常問我的問題是，‘你的目標利潤率是多少？’”

在零售業，尤其是超市業，大家習慣以百分比的形式來考慮利潤率、成本、毛利率等。然而，庫爾姆批判了這種僅僅以百分比為基礎來計算和規劃費用的做法，并強調關注具體的金額，因為實際的開支和收入都是以貨幣形式存在的。

“采購員總是希望減輕工作負擔，所以會針對指定品類應用統一的百分比。（作為超市零售商，我以毛利百分比來思考，指利潤除以銷售額后得到的百分比。相比之下，百貨商店的人更傾向于以加價率來思考，指利潤除以成本后得到的百分比。因此，如果成本是1美元，而零售價是1.25美元，毛利率是20%，而加價率是25%）超市采購員喜歡將統一的百分比毛利率應用于所有商品，但這并不可取。”

“回顧Mac the Knife時期(大約是1977年—1998年)，綜合所有配送成本和所謂的‘損耗’因素后，毛利率約為23％。但這是事后的結果，此前我們從未設定這樣一個目標。實際情況是，采購員先了解給定SKU的市場價，然后給出更低的售價。同時，他們需要考量每筆交易能賺取多少美元。”

具體而言，“針對一瓶售價20美元的香檳，我接受13％的利潤率，畢竟最終利潤有2.6美元。然而，對于定價2美元的商品，我則想要更高的利潤率。事實上，我們一般不銷售單價低于1美元的商品。我不希望看到此類情況，所以選擇停售單罐裝汽水和啤酒。我從喬氏超市退休時，顧客賬單平均花銷約為30美元，這也非常接近中位數。”

作者強調的是，關鍵不是最終的毛利率，而是每個SKU都應該被管理和視為一個獨立的利潤中心，必須考慮到處理它的所有成本，包括損耗（如糕點和奶酪變質）等。這種方法有助于確保企業在管理每個產品時都能夠實現盈利。

三、庫爾姆談“房地產決策”

“租賃是一種投資，也許是零售商所能做出的最嚴肅也是最不容易改變的投資。從財務角度看，租賃只是一種長期貸款……大多數零售業破產都源于錯誤的房地產租賃決策……在我職業生涯的早期，我了解到有兩種決策：一種是可逆決策，另一種是不可逆決策。15年的租約顯然屬于后者。基于此，在我的職業生涯中，我對房地產決策保持絕對控制。”

“常常有人問我，‘某某時期有多少家店？’顯然問題問的不對。相比門店數，更重要的是美元銷售額。例如，從1980年到1988年，我們的門店數量增加50%，但銷售額卻增長340%。”

“的確，要有足夠多的店鋪，才能抵御風險，避免因一場火災、地震或洪災而全軍覆沒。但我更傾向于控制門店數量，距離越遠越好，且單店銷量越大越好。”

“單店銷售額、每平方銷售額，這是我緊盯的指標。喬氏超市的銷售額為每平方英尺1000美元。其他超市的平均值是570美元，但他們使用的是‘銷售面積’，而不是‘總面積’。兩者是有區別的。要謹慎處理‘每平方英尺銷售額’的計算方法。若‘銷售面積’不包括后臺區域(倉庫、辦公室、員工休息室等)，分母就會縮小，隨之抬高了每平方英尺銷售額。在我看來，這是不合理的。如果你不需要后臺區域，為什么租下來呢？”

“自詡經驗老到的零售商認為‘數量就是王道’。的確，如果數量能創造利潤，那也無可厚非。但在銷量最差的門店里，情況往往最糟糕。就好比騎自行車，速度越快才會越穩定。”

“大多數連鎖店的‘正態分布’一致：20%不理想店鋪，60%普通店鋪，20%成功店鋪。(以Thrifty Drug公司為例，其分布曲線嚴重偏斜：前5%的店鋪產生了60%的利潤。)如果是我，會毫不猶豫地拋棄20%業績不佳的店鋪。為什么？因為他們把錢都用在管理上。你也會陷入迷局之中，即試圖把虧損店鋪扭虧為盈，而不是盡力帶領業績持平的店鋪走向成功。到頭來，你會發現人事問題貫穿其中。”

“在我看來，成功零售的必要條件是人口統計的一致性：無論你銷售服裝還是葡萄酒，所有店鋪的選址都應契合當地人口統計特征。我喜歡‘半破舊’的社區，那里的收入統計看似糟糕，但所有的抵押貸款都已還清，孩子也離開了家。住房和租金價格往往較低，更適合那些薪水較低的學者。與此相關，我更關注一個地理區域內有多少個家庭，而不是這個區域中的總人口數量。喬氏超市不是為兒童或大家庭而設的商店。一個或兩個成年人就足夠了。”

“我的準則：店鋪之間的距離不應以英里為單位，而應以行車時間為單位。我希望店鋪之間的距離不少于二十分鐘。這在很大程度上避免了令人生畏的‘互相蠶食’。在特定區域里能否開更多的喬氏超市？顯然沒有問題！但我想要的是超高銷售額的單店。如果這種經營模式有效，即高銷售額的店鋪運營問題最少，那么從長遠來看，整個連鎖店的健康狀況就得到了最大程度的優化。”

四、庫爾姆談“自有品牌”

1967年時，喬氏超市未銷售任何自有品牌產品。如今，情況發生翻天覆地的變化，貨架上幾乎擺滿了自有品牌商品。其間發生了什么樣的故事？庫爾姆對自有品牌的看法又是怎樣的？

提及自有品牌，不得不談到喬氏超市與一批葡萄酒的故事。“我們在1969年推出首批貼上自有標簽的葡萄酒。當時，(美國加州葡萄酒產區)Napa Valley的著名釀酒師喬·海茨(Joe Heitz)釀制了一批Ruby Cabernet，但他不想署上自己的名字。由于對葡萄酒知之甚少，我們急切地買下這批酒并貼上自有標簽。”結果可想而知。

通過這次事件，庫爾姆學到了更多關于產品質量和品牌聲譽的重要性，并提出了開發自有品牌的指導方針：不要為了擁有自有品牌而去生產。“該方針與當時一般超市的政策背道而馳。其他超市爭相推出知名品牌的‘替身’自有品牌，且通常售價更低，但在這些雙倍優惠券、客戶忠誠計劃等日益普及的日子里，誰能說得準呢？”

“我們的自有品牌替你省下一大筆錢。”圖源：Melissa Renwick

彼時，喬氏超市正值“Whole Earth Harry階段”，大概是在1971年至1976年，深受環保、健康和自然理念的熏陶。“每個自有品牌的食品產品都必須符合特定標準：不含味精，不添加糖，不添加鹽，不含人工色素。隨著我們涉足冷凍海鮮領域，也提出不含亞硫酸鹽。”

受到州法規政策影響，喬氏超市形成了完整的葡萄酒產銷鏈，且實現了低價高質的目標，大獲成功。“我們的產品知識始于葡萄酒，食品是后來才加入的。因此，我們從葡萄酒銷售中學到的很多東西都延續到了食品銷售。”庫爾姆把葡萄酒的售賣靈感也應用到了自有品牌食品上。

在自有品牌生產上，如果把其他超市比作機槍手，那喬氏超市就是狙擊手。

“最典型的產品是標有年份的自有品牌罐裝玉米。我們在愛荷華州選取特定農田種植玉米，并且與其他田地隔開，避免出現雜交，由此產出世界上最優質的玉米……每年罐裝玉米瓶上都印有收割的日期，當這一批售罄后，就要等到下一年了。這顯然是運營葡萄酒的思維，但它體現的是商品中斷的原則，而我們完全遵循了此原則。”

“不同于其他超市千篇一律的自有品牌，我們采用‘一品一牌’模式。因此，我盡可能在產品名稱中使用藝術、音樂、文學、歷史或科學典故。”結果是，喬氏超市貨架上布滿各種各樣的品牌名，或吸引眼球或激起共鳴，或帶動話題，最終收獲了一批忠實粉絲。這與其他超市“找到一個產品，貼上品牌標簽，以更低價格出售”的理念大相徑庭。

另外，庫爾姆還單獨提到了“布克兄弟”(Brooks Brothers，美國知名男士服裝品牌)的案例，“布克兄弟開了一家只賣自有品牌服飾的連鎖店，這些商品的質量都過硬。但到了20世紀70年代，布克兄弟的銷量開始走下坡路。部分原因是美國人的穿著方式發生翻天覆地的變化，趨向于休閑風格。”但僅僅如此嗎？并不是，庫爾姆隨后直指問題根源，即“布克兄弟失去了對物超所值遠景的追求。”

五、庫爾姆談“員工政策”

20世紀50年代末時，Pronto Markets(喬氏超市前身)曾花了四年時間模仿7-11便利店的模式，但最終結果不盡如人意。庫爾姆開始探尋改革的法子，并從一戰德法兩國的表現中得出一個結論，即“堅韌不拔與才智同樣重要”。

德法兩國均擁有出色的總參謀部，但卻在戰爭中迅速敗下陣來，為何？因為雙方都沒有堅定地執行戰略。庫爾姆以為，與其等待最佳戰略，不如制定合理的戰略，并持之以恒，如此成功的概率更高。

“這是我職業生涯最重要的一項商業決策：提供體面的薪酬。首先是Pronto Markets，然后是喬氏超市，薪酬、福利均在業內遙遙領先。”

“一再有人問我：為何沒人成功復刻喬氏超市？答案是：沒人愿意提供同等的薪資福利，所以他們也無法吸引和留住同樣的人才。我的標準很簡單：門店全職員工的平均收入達到加州家庭收入的中位數。彼時，這份工資約為7000美元；我寫這篇文章時，這個數字大約是40,000美元......20世紀70年代和80年代，社會發生巨變，數百萬婦女進入職場。平均家庭收入飆升。但我們始終堅持薪酬標準，而這得到了回報。”

以下是自傳中提及的幾項重要舉措，“具體方案或已過時，但仍發人深省。”

1. 每半年組織一次員工對話。“我在斯坦福學習到，員工組織抗議的由頭往往不是薪水，而是因為無法為自己發聲。因此，我們組織這樣一個項目，邀請每位員工參與對話，包括一些兼職員工，并且直接越過門店經理，由更高一級領導組織。此舉的主要目的是讓員工宣泄不滿，并在可能的情況下加以解決。”

2. 減少員工流失就是節省勞工成本。“某種程度上，生產力是資歷的產物(門店員工資歷越深，生產力越高)。在我看來，員工流失是最昂貴的勞工成本。我滿懷自豪感，在近30年的時間里，Pronto Markets和喬氏超市幾乎沒有全職員工離職，除了一些不可抗力因素，如身體健康。幾乎所有的全職員工都是從兼職員工中嶄露頭角的。哦，對了，裙帶關系很普遍。在兼職員工和親戚之間，我們從來不必發布招聘廣告。”

3. 年收入超出州家庭收入中位數。“1988年，加州的家庭收入中位數為32,000美元。在喬氏超市，全職員工的平均年收入為34,000美元，不包括任何獎金或加班費(即基本工作時長48小時以外的工資)，也不包括感恩節的三倍工資。薪資范圍從新人年均18,000美元(必須在90天內有晉升資格，否則將被淘汰)，到店長年均44,000美元。”

4. 劃分一定量的利潤作為獎金。“除了基本工資外，店長還有理論上不設限的獎金。在參照整體利潤的基礎上，獎金會根據單店貢獻進行分配。當然，我們會調整具體金額以避免不公，但大體就是這樣運作的。1988年，有幾位店長的獎金超過了基本工資的70％，而且在計算養老金時，不僅僅是基本工資的15.4%，還包括獎金部分！”

5. 摒棄傳統的兼職全職差異看法。“我們有很多兼職員工是研究生，他們可能比一些全職員工更聰明，比如在安裝Macintosh系統方面更熟練。彼時，業內兼職員工的最低時薪是4.35美元，我們卻開出13美元，因為這些人是非常有價值的。就生產力而言，區分全職和兼職是一種錯誤的二分法。”

六、庫爾姆談“領導力”

1. 確保與團隊聲氣相通。“如果你想知道我和大多數經理人的差異何在，那就是它。從一開始，我就深知需要向每個人闡明意圖。因此，縱觀我的職業生涯，始終堅持對員工毫無保留、推心置腹。我借鑒了巴頓將軍(二戰時美國陸軍將領喬治·巴頓)的做法，他認為最大的隱患并非敵人了解其作戰計劃，而是自己部隊的戰士一無所知。”

2. 傾聽一線員工的聲音。“這是我能傳授的最重要的事情之一：在任何陷入困境的公司里，一線(基層)人員了解應該在日常運營中做些什么。如果你只是問問他們，你就能找到答案。”過去，我們在未與團隊探討的情況下推出了一些舉措。有時候，它們奏效；而有時卻草草了事。

3. 最佳方案并非唯一選項。“我得出結論，在Pronto Markets(喬氏超市前身)陷入困境時，我需要并非最佳的方案，而只是一個合適的方案。困局中的因素瞬息萬變，所以試圖在做生意過程中制定最佳方案會浪費時間。”相反，只要符合當下的時局，堅持下去，也會有意想不到的收獲。

4. 讓子彈多飛一會兒。“1988年7月，當我宣布辭職時，我告訴團隊，要想檢驗我作為管理者的成效，需要等到我離開后約兩年的時間。” 庫爾姆的見解十分獨到，即真正的影響力經得起時間的考驗，在實施一個政策如改造門店后，不要期望立竿見影的成效。

5. 基于原則敢于試錯。庫爾姆分享了一系列在運營喬氏超市時的創舉。例如，針對每個可用的SKU設定以美元計的利潤目標；陷入運營危機后果斷起草一份改革白皮書；以及創建紅極一時的《無畏傳單》。在每個創舉中，庫爾姆都提出一套原則和優先事項。通過一套套指南，團隊能夠迅速執行指令，并產生新的想法。