來源/聯商專欄

撰文/無名

轉眼間，2023即將收官，這一年不僅之于零售服務業、之于我國各行各業都過于跌宕起伏、波譎云詭，起初皆以為這將是爆發之年，畢竟憋了3年重回正軌，大概率要“報復性發泄”一下。之后似乎理想照進現實，各項數據迅猛發力，專家紛紛感嘆政府年初預測GDP增長率5%過于保守，形勢似乎一派大好。

可再之后就愈發一言難盡了，就好像近期突遇的冷空氣般，不斷驟降，CPI總是在負增長邊緣游走，通縮猶如達摩克利斯之劍高懸頸上。

所以這一年極為特別，特別精彩，連帶著下一年也被蒙上一層神秘面紗，愈發撲朔迷離。因此不妨借此預測一下2024，私以為2023與2024用危機二字概括足矣。

一、危機的本質

一切皆有因果，果是因的爆發，因是果的目標。以此視角審視“危機”則可發現：因某原因產生危機，而危機的目的其實是為了消滅造成危機的原因，當原因被成功消滅，危機即隨之化解、甚至轉危為機；反之則將愈演愈烈，一發而不可收拾。

那么此輪危機的病因是什么？或一切（經濟）危機的病因是什么？我認為是供需失衡。因為供需關系是經濟的本質，經濟危機是為了消滅供需失衡而爆發的，當供需回歸平衡，危機則迎刃而解。

而供需失衡存在兩種可能：一種是供大于需，另一種是需大于供。

毫無疑問，當下的問題在于前者，且不僅是大于，而是遠遠大于。而這又會引出另一個問題：為什么突然就“供過于求”了？私以為有兩種可能：一種是量變引發了質變，一種是之前的“平衡”其實是假象，即“創造了大量偽需求”所致，但這些被創造的需求其實是可有可無的，如今這些非必要的需求因某些原因（如經濟大環境）而失效，故供需就突然且愈發出現嚴重失衡。

理解到這一層也就明白此輪危機何時才會真正結束？那就是重回“供需平衡”之時；該怎么做？需要擠掉被創造出來的、非必要的需求與供應，讓供需重回合理。而對于那些“被創作出來的、非必要的需求”，經濟學也給了它們一個名字叫泡沫。

綜上，邏輯形成了閉環，一切經濟危機因泡沫而生，目的是為了擠掉泡沫，當擠掉了泡沫危機就結束了。故而擠掉泡沫是結束危機的關鍵，越早擠完泡沫、危機就會越快解除。

二、危機視角下的零售服務業

以危機本質的視角審視當下我國零售服務業則尤為一目了然：

由于之前地產業不計后果的高歌猛進、拼命擴規模、搞多元化，結果商業地產迎來井噴，原來那些1公里范圍內多少人口、多大體量、幾家競品等的市場鐵律盡皆靠邊站，能開盡開、開不了創造條件也要開…結果造成供應的嚴重超標，最終“甲乙方愈發倒掛”，原因很簡單，乙方（品牌）愈發不夠用了。

一邊項目供應極速幾何式暴增、另一邊需求卻在不斷被蠶食、分化，拋開經濟大環境不談，僅電商分流就已愈演愈烈，傳統電商夠洪水猛獸了，現在又來了更兇猛的直播電商…蛋糕原本就在縮小，結果線上對手吃的更多了，而線下卻是不斷擠入新人在吃，如此供需失衡持續加劇，最終演變成項目越來越多，但內容越發同質（品牌不夠用）。并且乍一看整體尚可，但若拉開細看則會發現絕大多數不達預期、大多數游走在盈虧臨界點、更多是在“偷梁換柱、寅吃卯糧、飲鴆止渴”，還有一些看似因護城河較高而相對穩定，但對未來同樣愈發趨向保守，畢竟現實就擺在那。

所以若以危機本質（泡沫）為論，當下我國零售服務業情況不亞于地產，只是由于零售服務業本身相對長周期特點而有所延遲。但有問題就是有問題，不是還沒“成災”就不存在了，這只要看看前幾年的地產業則可一目了然，該來的必然會來，不以人的主觀意志為轉移。

三、“病與藥”

恰如前述“一切經濟危機因泡沫而生，目的是為了擠掉泡沫”的定義，唯有擠掉泡沫，危機方能解除。那之于零售服務業又有哪些推論和方向呢？

平心而論，以目前需求情況及整體經濟大環境而論，不倒閉一批是無法從根本上解決危機的。且以我所掌握的一些情況來看：當下之所以未現倒閉潮，更多是因為政府在努力，由于商業項目是勞動密集型產業（解決基礎勞動力）且具較大社會影響，故而一些艱難項目不是不想關，是關不了；可開著就意味著虧損，且規模越來越大，所以最終該來的還是會來，只不過或許會換一種方式接盤。

同質化終將成為“行業毒瘤”。這只要到各項目走一走即可一目了然，除高端項目外，其他各項目的主要區別實質在于“體量”之分，內容愈發大同小異；另一方面，由于最具特色的零售業態被電商蠶食殆盡，故而線下盡皆變為“餐飲+娛樂”雙輪驅動的同質模式。

可餐飲與娛樂本就是最難差異化的業態，故而問題勢必愈演愈烈。當然最受傷的是誰？城市級綜合體，因為附近有越來越多的替代品，誰還跑那么遠呢？

此外，行業將會迎來減員增效、尤其中高層的縮編或將迎來高潮。大環境如此，各體系主題皆不由轉為“維穩”二字：要么穩業績（利潤）、要么穩生存（不倒閉）。而維穩只有“開源、節流”兩條路，“開源”不必多想，尤其隨著“甲乙方倒掛”愈演愈烈，品牌方相對項目方將愈發強勢，如此則從品牌身上“要效益”不好搞了、甚至還得不斷“收縮”。

那就只能在“節流”方面努力了，而人力成本又是最大成本所在，故而減員（企業多稱之為“增效”）勢將愈演愈烈；且由于減一個中高層所節成本相當于減數個、乃至數十個基層員工之和，故而越往上走越高危，有時被減不是你不行，而是有了更低成本的可替代而已。

減員是減員，但事還得干，故而人均工作量不斷加碼幾乎板上釘釘，且或將引發技術升級浪潮，通過諸如人工智能等先進技術手段高效替代。預計首當其沖的是營運（主要為上傳下達等事務性工作、可替代性較強）、其次是財務（系統化可替代性最強）；所以此輪危機極可能拉開行業技術（效率）革命序幕，也算一種“因禍得福”。

預計那些為“消費升級”而生，創造出大量非必要需求的業態或品牌將迎來嚴重挑戰。因為危機正是沖著它們來的，當這些華而不實的偽需求對應的供應被消滅了，供需就才會重回合理。

四、未來機會在哪？

若“危機的本質”定義準確，那么未來何去何從及機會在哪也幾乎呼之欲出。

一二線城市的主題是“擠泡沫”，故而其機會主要在于“一鯨落而萬物生”，即“倒下巨頭賤賣的優質資產”。真正龐大的機會在“低線城市”，具體的說，在那些人口基數尚可，但卻仍處于“百貨時代”的低線城市。這只要粗略看看那些低線城市的第一座mall的經營狀況便知，那種玩法在一二線城市根本連生存都成問題，可在那些尚處于百貨時代的低線城市卻是跨代際的引領，遙遙領先，怎能不火？

既然勢必要倒下一批才能真正解除危機，那么如若已然陷入虧損則切勿再抱過多僥幸心理，止損就是盈利，快刀斬亂麻就是機會。

直播已然大勢所趨，那就更應順勢而為：摸索匹配實體商業的直播模式，這點只要想想“東方甄選”即可，都是直播賣貨，為何新東方未占先機卻能成功異軍突起？因為有特色，且特色符合其大眾認知。那么實體為何不行？必然也有辦法，只是當下尚未找對方向，或沒下決心去找。

雖然壓力山大，但別總想著從員工與品牌身上摳利潤，他們已經夠不易了，越是此時反倒越能激發各方的感恩之心。所以不妨看看稻盛和夫先生在經濟危機時是怎么做的，這其實也是為何如今都在自發學“胖東來”，條件具備，大勢所趨。

需求回歸合理，即以剛需為主，故剛需領域機會愈大，危機總是一體兩面，別只盯著一面，因為某一面明顯而畏首畏尾，老祖宗早就告訴我們“一陰一陽之謂道”且“二者能量相當”，那么危有多大、機就有多大，這時反而更有可能倒逼出“猶如mall之于百貨那般革命性產品”，只要先人一步，那么只要回看當年mall對百貨是如何“秋風掃落葉般狂掃”即可知道機遇如何了。