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來源/Mercadona官網、Esmmagazine等

編譯/劉楚麒、松柏

Mercadona(梅爾卡多納)創建于1977年，全球百強零售企業之一，以市場份額27.2%居西班牙本土第一，在當地開設門店1637家，同時在葡萄牙擁有36家。其是一家以食品安全，最高服務質量，最低價格為準則，定位平民化的連鎖超市。

作為西班牙最具創新精神的企業之一，該公司在本國超市業獨占鰲頭，其次是來自法國的大型連鎖超市家樂福和來自德國的折扣超市Lidl。同時，該零售商還面臨著來自El Corte和Grupo Dia等一眾西班牙本土競爭對手的激烈競爭。

迄今為止，該連鎖超市一直沒有向伊比利亞半島以外的地區擴張。不過，創始人胡安·羅伊格(Juan Roig)曾在2019年宣布，將法國和意大利視為進一步國際擴張的潛在地點。

從財務角度看，該連鎖超市目前似乎沒有進入新的國外市場的迫切理由。2022年，公司實現利潤7.18億歐元，比2021年增長5.6%，而2021年的利潤比上一年也大幅增長了17%。

另外，2021年Mercadona的運營支出和投資對西班牙經濟的總體貢獻相當于西班牙當年國內生產總值的2.09%。同年，其開展的商業活動創造或維持了近66萬個全職工作崗位，占西班牙就業總數的3.7%。在年收入超過5000萬歐元的企業中，Mercadona獲評全西班牙公眾聲譽最好的企業。

在20世紀70年代西班牙向民主過渡之際，這家曾經是西班牙成千上萬家小型地方零售公司之一的企業是如何超越其他企業并達到難以想象的高度的？一家連鎖超市又是如何做到廣受其同胞的愛戴，并對本國經濟做出突出貢獻的呢？

一、深受當地民眾簇擁，創始人雙向奔赴

2011年9月22日，在西班牙羅薩里奧港口以北一公里處的拉洪杜拉工業區，一家商店門口在凌晨就有人排起了長隊，晚些時候，大量車輛涌入，導致交警不得不實施交通管制，排隊的場面堪比蘋果專賣店開業首日或新產品全球發布前幾個小時。

促使這么多當地人一大早就離開舒適的床鋪，有秩序地排隊等候的原因是一家超市開張了，準確地說，是一家Mercadona超市。在停車場停滿車輛后，數百人爭先恐后地沖進店內，迅速清空了貨架，驚呆了超市補貨的工作人員。

時至今日，這家超市門外排起長龍的景象仍在無數次上演。各城鎮的市長們張開雙臂歡迎其入駐，因為他們知道，Mercadona不是一家普通的超市，它吸引并培養了一批忠實的顧客。它的進入不只是開一家連鎖店那么簡單，而是促進整個區域的社會經濟發展。

提到這，就必須介紹該企業背后的功勛人物，即創始人胡安·羅伊格。他出生于戰后，生長于一個無憂無慮的環境。1968年，他加入巴倫西亞大學新成立的經濟和商業科學系，邂逅了自己的摯愛。因為對方條件優越，胡安一心投入學習，提升自己。

正是在這期間，胡安在那里學到了一種思想，并將其轉化為自己的商業哲學主題：他稱之為“互惠的普遍真理”。胡安曾解釋說，在向他人提出要求之前先給予他人，這是來自他母親的教誨。

毋庸置疑，利潤是企業的必要條件，領導者要利用自己的技能和權力最大限度地提高公司的經濟收益。盡管如此，胡安·羅伊格早已明確表示，獲取更大的利潤并不是他個人的動力來源。

相反，他的目標不是賺更多的錢，而是使用已經賺到的錢來改善社會，以表達對社會給予他的一切的感激之情。他不僅致力于 Mercadona，還致力于他生活了一輩子的巴倫西亞社區。

回饋社會，這是一個很大很虛的詞，但胡安用實際行動填滿了這份“空洞”。拋開超市對社會的貢獻，聚焦他個人，有數不盡的故事值得娓娓道來。這份善既不是偽善，也不是愚善。胡安向慈善機構贈送的不是魚，而是可以裝滿鯔魚、鯛魚或鱸魚的水桶。

二、引入汽車行業的“全面質量管理體系”

1993年，西班牙遭遇嚴重的經濟危機，舉國上下陷入困難之中。在胡安看來，Mercadona也需要整頓，而當時世界上很少有像日本汽車廠這樣井井有條的企業。正是認識到了這一點，胡安開始研究豐田“全面質量管理”(TQM)系統理論，并琢磨著是否能將這一流程應用于連鎖超市。

就這樣，胡安攜手公司管理層制定了一份獨有的“全面質量模型”。他們建立的這套系統，經過多年的完善和改進，就像豐田汽車的流水線一樣有效，確保公司的所有業務都像時鐘一樣運轉，顧客在西班牙任何地方都能找到一家Mercadona超市，而這家超市與他們當地的超市沒有任何區別。

事實上，“Supermercados de confianza”(值得信賴的超市)已成為Mercadona的座右銘。數百萬美國人和非美國人在世界各地旅行時都會尋找麥當勞。越來越多的西班牙人在搬遷到西班牙的一個新城市時，也會詢問最近的Mercadona商店在哪里。這種受歡迎的秘訣在于，當顧客進入一家他們從未光顧過的Mercadona商店時，他們會感到很安全，因為他們會發現東西都是一樣的。

自那以后，公司的所有決策都基于“全面質量模型”，該模型旨在以相同的強度平等地滿足公司的所有五個組成部分：“El Jefe”(釋義為老板，是公司內部對客戶的稱呼) ，員工、供應商、社會和資本。Mercadona摒棄了傳統經濟學理論中的利潤最大化理論，其戰略是盡可能降低價格，以維護金字塔中的客戶、員工、供應商、社會和公司五者的利益。

三、不是盲從客戶，也不是假待員工

胡安很早就認識到，任何非壟斷企業的致命弱點都是客戶不忠誠。正是出于這個原因，公司的所有日常工作都以顧客為中心。品牌的選擇、產品的推出、門店的開張和重大變革都是為了顧客的利益。

1993年的一天，Mercadona超市里貼滿了六邊形的海報，不是優惠活動或促銷，取而代之的是“SPB”，即永遠低價。這家西班牙連鎖超市之所以能做到這一點，首先要歸功于大量出售存貨，這意味著即使利潤只有幾美分，產品在西班牙各地的眾多商店持續銷售后，實際上也會帶來巨大的利潤。即使是典型的低價多銷的策略，也少有其他同行能通過此戰略實現盈利。

其次，Mercadona通過限制店內產品數量，集中銷售周轉率最高的產品，減少了庫存成本，從而降低了產品定價。在商店貨架上，大多數超市都有的紡織品、書籍和DVD碟片都被撤下，而周轉率高的家庭用品和易腐爛的食品則被優先擺放。

另外，他們根據顧客的需要開發新的產品和服務來改進現有的產品和服務。他們與客戶一起工作，并與之協商創新。具體是怎么做到的？  

2011年6月，Mercadona啟動了“停機坪戰略”，這是一項顯著改善創新服務化過程的新舉措。公司為此特設立聯合創新中心，邀請顧客參與并提出創新建議。在門店端，設有共同創新主管一職，也是產品專家，負責管理數據、獲取信息、定義概念，以及向創新部門傳達用戶需求。他們使用調查和訪談來量化消費者的習慣。

如今，Mercadona設立了22個聯合創新中心，超過200名專家在這里工作，他們與客戶進行了總計12500次工作會議。重點關注不同的產品類別：熟食、個人衛生用品、化妝品、清潔用品、紡織品、早餐、零食、嬰兒護理和家庭護理、酒水飲料、寵物護理和服裝等。

蘋果公司優越的創新力與想象力，甚至膽識，在Mercadona這一西班牙國民超市上可以看到一致的成長路徑。它不設計技術，但每年都會推出幾十種新產品，盡管它并不生產這些產品，但卻可以自稱為“蘋果”。

對于金字塔中的員工一層，胡安·羅伊格則希望：所有員工都能像他一樣對公司有同樣的感情，希望他們參與并沉浸在Mercadona項目中，并為實現公司的共同目標奉獻自己。這并不是不可能的。

在全面質量模型推出后，公司采取了多項措施，旨在協調員工的工作與家庭關系。例如，讓員工有權要求調到離家最近的超市工作；周日不開店；在一些物流中心為員工開設免費托兒所；為女員工提供共五個月的帶薪產假。

Mercadona的女員工每年生育約3500個孩子，數量之大令人吃驚，這恰恰說明了延長產假對公司的重要意義。一名前員工說：“工作期間，我曾兩次懷孕，但我沒有遇到任何問題；相反，他們會幫助你解決任何需要，并為你尋找工作要求不高或不太繁重的崗位。”

截至2023年1月，在西班牙超市行業中，Mercadona的薪資水平也是首屈一指。即使是以最高薪資水平號稱的Lidl也甘拜下風。其員工平均月薪約2146歐元(約合人民幣1.68萬)，遠遠超出當地最低工資水平。2023年12月，公司與西班牙工會簽署新集體協議，承諾在未來五年內，整體加薪幅度高達6%，且保證最低基本入職工資為每月1507歐元(約合人民幣1.18萬)。

新入職員工會接受“全面質量管理課程”的教育。進入相關門店后，將接受與他們所在商店區域相關的專門培訓，如收銀臺、肉類部門等。隨著時間的推移，員工會參加更多的課程，以提高技能，拓寬知識面。

不拘泥于個人崗位是Mercadona的一大特色，所有員工都掌握多項技能，相互之間做到互通有無。例如，當商店生意冷清時，所有員工都可以協助補充貨架和清潔地板；如果面包師在某天缺席，那么經過培訓的同事就可以代勞；如果商店特別繁忙，那么所有員工都可以占據一個收銀臺，防止顧客排隊等候。

此外，按照高層管理者的要求，每位坐辦公的員工都必須從一線商店晉升上來。所有高級員工，即地區或部門協調員，必須閱讀胡安·羅伊格指定的管理類書籍，還必須接受領導力培訓。胡安認為，領導能力是組織成功的關鍵。

四、盡管不生產產品，但為每一分錢而戰

“不打碎雞蛋是做不出煎蛋卷的，”胡安·羅伊格曾在2009年的供銷商年度大會上如是說道。這是對Mercadona從貨架上撤下1000多個SKU的回應。之后十多年間，該超市一直秉持寧少毋濫的理念，保持著相對穩定的狀態，直到2023年底，超市門店精選約8000個SKU，其中包含近700個創新商品SKU。

說到產品，現在連鎖超市巨頭幾乎都設有自工廠生產自有品牌商品。但作為西班牙最大的食品公司之一，Mercadona擁有眾多備受贊譽的品牌，同時也是一家規劃、指導生產和銷售獨家產品的公司。其唯一不做的事情就是自己生產產品。相反，它將生產外包，就像宜家一樣。

生產外包并不少見，但品質把控和利潤收縮是兩大難題。Mercadona也曾在這上面栽了跟頭。“Hacendado”是其首個自營品牌。創立初期，供應商因“永遠低價”承諾，降低成本，偷工減料，導致該品牌在消費者心中的品牌印象大打折扣，被扣上了廉價的品牌仿制品的帽子。

再加上2008年金融危機，西班牙零售業遭到重創，零售商與供應商之間的關系降至“冰點”。也正是這時，胡安決定打碎雞蛋，敲碎冰塊，重新調整與供應商之間的關系。

一般而言，商超與供應商簽訂長期供貨協議，并提出相應的規格質量標準，然后驗貨收貨等。但Mercadona遠不止于此，胡安在原有商品購買之外，還會給出部分商品銷售利潤分紅，但作為回報，他要求：靈活調整價格和質量；不斷實施創新；愿意將工廠搬遷到靠近其物流中心的區域。

更有甚者，Mercadona完全打破客戶與供應商關系的慣例。要與之建立合作關系，供應商必須允許其進行審計，但此舉的目的不是評估企業是否適合作為供應商，而是幫助它提高產品質量和降低成本。制造商必須隨時向其報告其財務狀況和利潤率，胡安·羅伊格迫使他們將利潤率降到最低。他經常提醒供應商，如果想提高利潤率，賺更多的錢，就必須降低成本。

每一項成本節約，無論多么微不足道，都會被數以百萬計的銷售量所倍增。胡安·羅伊格“為每一分錢而戰”的戰略已為西班牙公眾所熟知。追溯到2010年，他曾宣布銷售方形酒瓶的計劃，“酒瓶之所以是圓的，是因為它們一直都是圓的。”他計算出，改變酒瓶的形狀可以為每瓶酒節省2美分的運輸成本，雖然這個倡議并未最終實現，但胡安的省錢理念已深入骨髓。

如果將制造商定義為設計產品、開發產品和銷售產品的公司，那么Mercadona就是廣義上的制造商。毫無疑問，盡管它并不直接承擔所有這些流程，但它穿插其中，且扮演重要角色。在紡織品和鞋類行業，許多大品牌只在內部承擔銷售和設計職能，有些甚至將后一項工作外包。大型食品品牌的產品通常由專門從事白標生產和為第三方生產的外國工廠制造。

公司將制造和其他與業務相關的工序外包，是合乎邏輯的。僅靠公司自己的工廠和設施，并不總能打入國內外市場并實現快速增長。外包生產的大品牌會對為其生產的公司進行控制，但這種控制不可能像胡安·羅伊格的公司對其供應商之間的控制那樣徹底。

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