來源/虎嗅商業消費組

作者/苗正卿

2月23日，在北京酒仙橋夸父炸串總部大會議室中正在召開OKR目標對齊會。在2023年部分業務線采用OKR后，2024年1月這家目前擁有逾2000個門店的“炸串”公司正式全面OKR化。

會議室里，夸父炸串的中高層們交流熱烈但保持平靜。很多人并不知道，也是在這個會議室里，十幾個月前，一場大爭吵正在上演。

2022年，加入夸父炸串半年多的COO大黃蜂（黃天文，大黃蜂為其花名）負責帶隊推動公司業務數字化，當時公司準備上線自己工程師寫的收銀系統，誰料遇到了內部巨大阻力。在會上，夸父炸串財務總監直接向CTO開火，明確表示新系統功能不全并拒絕使用新系統。無奈之下，CTO問對方，到底增加哪些功能，才能上線使用。沒想到財務總監盛氣凌人地說：“除非你做出一套像美團SaaS一樣的系統，我們財務就用。”

聽到這話，與會的COO大黃蜂沒克制住，直接爆了粗口。這引發了會議室的大爭吵。爭吵驚動了距離大會議室十幾米外CEO辦公室里的夸父炸串創始人、CEO袁澤陸，他連忙去會議室里平息了爭吵，并明確表示支持COO大黃蜂。

但暗藏在公司內部的“動蕩”，并不好平息，從2021年底到2022年上半年，夸父炸串將近三分之一的中高層決定離開公司，其中不乏一些來公司多年的人和一些VP級別的人。

甚至有中高層直接找到袁澤陸，逼迫他做二選一：是選擇要變革的COO大黃蜂，還是選擇他們。

“那段時間確實是至暗時刻，當時挺痛苦的。”袁澤陸面對虎嗅直言，2021年底到2022年上半年，公司內不僅人事動蕩、還面臨一系列亟待解決的組織管理和數字化問題；在資本端，雖然2021年夸父炸串完成了1.5億的融資，但此后由于整個餐飲行業受到疫情影響，餐飲投融資熱迅速降溫，整個2022年夸父炸串未再融資；在市場上，2022年上半年，夸父炸串的門店總數依然屈居第二，在成都等市場，一些門店還出現了水土不服。

袁澤陸意識到公司必須求變。他開始堅定地支持大黃蜂推動數字化改革，并開始調整夸父炸串的組織體系。一系列調整，在2022年小半年逐漸見到成效。袁澤陸告訴虎嗅，自2022年至今，夸父炸串連續保持盈利和同比正增長，在收入端2022~2023年夸父炸串的年收入分別為：10億元、21億元。虎嗅獨家獲悉，2024年夸父炸串年度收入目標為36億元，門店總數目標為5000個。

截至目前，夸父炸串已經是國內炸串小吃賽道累計融資額最大的項目（5億元），也是這一賽道內唯二門店總數超過2000的品牌之一。

有第三方分析機構向虎嗅表示，在大餐飲圈，咖啡、奶茶可挖掘的故事不多，在小面遇冷后，炸串被視為餐飲圈未來3~5年內能誕生IPO項目的賽道。“目前門店總數上，夸父炸串和喜姐都超過了2000個，喜姐崛起于南方，目前并未進入北京；夸父炸串崛起于北方，目前在大部分省會城市都已經入駐。2024年這一賽道圍繞用戶、加盟商、點位的競爭將是激烈的。”

另有一位曾關注過炸串賽道的投資人告訴虎嗅，疫情后整個餐飲恢復元氣的速度低于市場預期，而炸串小吃這個品類享受到了“口紅效應”紅利，尤其在2023年這個賽道擴張速度是餐飲圈內最快的之一。“顯然，賽道內需要一個萬店的故事，類似于茶飲圈的蜜雪、咖啡圈的瑞幸。誰能成為第一個萬店，對于其沖擊IPO會有明顯優勢，但目前市場尚未到終局，競爭異常激烈。”

一場事關生死的改革

2021年的成都，給了夸父炸串當頭一棒。

夸父炸串在成都的第一家門店，在開業兩個月后倒閉了。讓袁澤陸略感意外的是，按照當時夸父炸串的數據復盤流程，每個店都會定期提交“復盤PPT”，而這個成都首店在PPT里提供的數據總是達標且樂觀的。

日常追蹤都沒有問題的門店，為何會猝然“死掉”？

袁澤陸百思不得其解，他打開這個門店選址負責人泰戈爾（花名）定期寫的復盤PPT仔細研究，結果發現一個讓他大為震驚的事實：在一項名為“門店客流量統計”的追蹤數據里，在兩個月時間內，所有工作日時段客流量總是同周周末客流量的兩倍。

“我震驚了，這是一個重大的錯誤，顯然是他胡編亂造的，甚至這個人可能根本沒去現場。我們是有激勵獎金的，就是鼓勵去現場勘查客流量，匯報數據后可以拿到獎金。這個人不僅鉆了空子拿到錢，還虛報數據影響了門店。”袁澤陸告訴虎嗅。此后，袁澤陸又發現一些數據方面“弄虛作假”的情況，這讓他意識到必須加快公司改革。

2021年底，夸父炸串的門店數在200個左右。有熟悉夸父炸串發展脈絡的人告訴虎嗅，2021年夸父炸串和很多傳統餐飲一樣，還在靠人工謄錄數據定期匯報。當時公司總人數（不算加盟商）約200人，大量的環節需要通過人工完成，這就造成存在大量的“灰度空間”。

另有知情人士透露，在2021年，夸父炸串的組織架構體系和很多傳統餐飲公司一樣，采取大前臺模式：每一個省區都擁有五臟俱全的部門，每個省區除了市場部、招商部之外，甚至還有單獨的供應鏈體系。這不僅導致省區之間數據無法打通、難以協同，也導致“人情江湖”的出現。

袁澤陸的第一個改革，便砍向了“選址系統”，2022年4月夸父炸串的選址系統正式上線，取名正式“泰戈爾”，為了紀念這位成都門店選址負責人的“PPT數據造假”。此后，夸父炸串的陸續上線了簽約系統、開業籌備系統等。

但一個個獨立的系統工具，并不能解決夸父炸串的根本問題。

“核心是觀念。2022年上半年，我們調整了整個公司的觀念，所有人用數據說話，而不是經驗和直覺。”一個讓袁澤陸印象深刻的細節，是夸父炸串“是否入局外賣”這件事。

當時，公司里有兩派聲音，以大黃蜂等人為主堅持認為夸父炸串應該做外賣；而幾個從傳統餐飲圈過來的VP級別高管堅信外賣不適合夸父炸串，理由是很多傳統餐飲做外賣根本不賺錢。

在多次會議上，雙方發生激烈論戰，卻都無法說服對方。于是，袁澤陸給出了一個解決辦法：他拿出一個位于北京的夸父炸串直營店讓大黃蜂當實驗田，在這個門店可以試水外賣。在架構上，這個門店和相關人員被納入新成立的“門店實驗部”，由大黃蜂親自負責。

第一個月，這個門店虧損了9萬元。但袁澤陸并未放棄，他準備給這塊實驗田更多的時間。結果三個月后，這個門店的月收入達到27萬元，其中90%收入來自于外賣。

當大黃蜂在中高層會議上展示出門店業績數據后，反對做外賣的VP啞口無言。這成為了夸父炸串入局外賣的起點。而這個試驗性門店，也成為夸父炸串多個數字化系統最早上線試水的地方。由此逐漸形成了夸父炸串的一種新文化：最小MVP機制——把新的東西，拿到一個可以實戰的最小單元，先跑出來，然后再擴大到全公司，而這種文化背后的核心邏輯是用數據說話。

但隨之而來的并非只有好消息。反對外賣的VP由于面子上掛不住，選擇離職，而隨之而去的又有多個中層。而一些剛剛加入夸父炸串不久的餐飲圈老炮兒受不了公司里日漸濃郁的“用數據說話”模式，堅決離開。

袁澤陸意識到，自己正在經歷一個“需要做選擇”的時刻。

2022年疫情反復的幾個月，袁澤陸要求大黃蜂以及VP流川楓（負責產品研發）每天到公司與自己見面，在午餐后他們三個人會環繞將府公園等地一起走上十公里。

“我認為需要增加我們三個人的同處時長，并通過反復交流、長時間交流，強化大家的共識。”袁澤陸說，當時他們反復交流人事問題、組織問題，以及他希望通過更多的同處時長，讓幾個核心高層之間完成對焦、達成強烈共識。

這一行動是有效的。在2022年上半年夸父炸串最動蕩的時刻，雖然一些中高層選擇離開，但以袁澤陸、大黃蜂、流川楓三個人為核心的架構日益穩固。到了2022年下半年，夸父炸串在人事陣痛之中基本上完成了整個數字化改造和工作流程梳理，隨之而來的是人效變化。

以店員為例。在2021年，一個夸父炸串的城市督導需要完成的工作有128項，督導不僅需要負責外賣體系搭建、還需要做海報、培訓店員、溝通物料……在2022年梳理整個工作流之前，袁澤陸坦承自己也不知道一個督導竟然要做這么多事。

“我當時非常震撼，相當于一個人拿著1萬的月薪，你希望他做10萬月薪的事情。我意識到不是督導這個人不好，是人崗不匹配，我們想要的太多了。”袁澤陸說。

在2022年完成數字化改革和組織架構體系升級后，夸父炸串城市督導的工作項目被精簡到了2件事。

從數據上看，2022年的改革讓夸父炸串進入了一個快速發展時代：在一年的時間里，門店總數擴張至1100家以上，年內凈增超過445%；在收入上，夸父炸串突破10億元大關，并且保持了盈利。

但就當袁澤陸覺得可以長舒一口氣時，新的挑戰接踵而至。

2023年Q2當頭一棒

2023年二季度營業數據出來時，夸父炸串創始人、CEO袁澤陸心里一緊：平均單店收入、簽約數、拓展點位數幾個關鍵數據都沒有達到預期，甚至環比下降。

以簽約數為例，在2023年2月夸父炸串一度單月新增簽約加盟商200余個，但到了二季度的4月這個數據跌至幾十個。

在2022年完成一系列改革后，夸父炸串在2022年Q4和2023年Q1都實現創紀錄的增長，在這樣的背景下，2023年Q2的下滑給很多人潑了一盆冷水。

一位餐飲行業分析人士認為，2023年Q2，整個餐飲行業普遍出現下滑，由于Q1放開后，大量創業者和品牌誤以為市場會迅速回暖，于是在Q1出現了一波幾年來未來的“開店熱”。這波開店熱，在Q2遭遇寒冬，于是出現一波關店潮。在這樣的市場情緒影響下，一些地方投資者也變得謹慎起來了。

另有熟悉夸父炸串的人士認為，2023年初，夸父炸串面臨的挑戰是“尋找新的增長引擎”。“2022年，夸父炸串的增長紅利其實很大一部分是外賣，以及整個產品線的擴大。到了2023年，它需要找到渠道、產品多個維度的新增長點。”

此時，讓袁澤陸思考較多的是抖音。

早在2021年，就有抖音團隊找到夸父炸串尋求合作，但袁澤陸并未同意，讓他謹慎的原因是當時夸父的組織形態和能力不足以支撐抖音直播。到了2021年，很多餐飲品牌都開始試水抖音，但夸父炸串依然保持了克制，當時公司內的核心任務是全力做外賣。

“我們內部有一個文化，叫做極限思考：如果不做這件事，夸父炸串是不是要死了？21年，我們對于做外賣很堅決。當時，我們的店型里街邊店占比大幅度提高，這些店四周的客流量巨大，并不適合完全做堂食，做外賣是必經之路。”袁澤陸坦承，到了2022年，他其實對于抖音業務有過認真思考，但他認為抖音對于當時的夸父炸串而言并不是“必答題”，他想讓子彈飛一會。

在2023年Q2遭遇業績下滑后，夸父炸串內部的抖音項目明顯提速。在2023年7月，夸父炸串在抖音完成首播。讓袁澤陸震驚的是，連續3日的直播期間銷售額達到2600萬元——約占2022年夸父炸串年度收入的3%。

于是，袁澤陸大幅度把資源向抖音業務傾斜。比如，2023年夸父炸串內部唯一的年度S級單品生炸大雞腿選擇在抖音直播間首秀。而在3天時間里，這款產品創下了抖音銷量額突破3000萬元，成為夸父炸串目前直播間最大的單品。

轉戰抖音并非夸父炸串唯一的解藥。2023年，夸父炸串的員工數從200激增到400余人，大量新的中高層加入到夸父炸串，如何解決人才管理和組織效率，成為袁澤陸思考的另一個關鍵問題。

一開始，袁澤陸和很多CEO一樣，會立刻對新入職的中高層委以重任。但經歷了幾次滑鐵盧后，他意識到需要改變策略。

2023年Q2，夸父炸串內部研究出了一套專門針對中高層的“Landing”流程：所有中高層試用期為6個月，但前三個月比較特殊。第一個月，不允許所有新入職中高層做任何決策，在第一個月里所有新入職中高層都必須寫日報。夸父炸串又把第一個月細分為四個周，并給每個周制定了單獨的“Landing”任務。比如第一周新入職中高層被要求與團隊進行交流；第二周與橫向業務部門（協同部門）交流；第三周與供應商交流；與此同時，所有袁澤陸的直屬下級，必須每天準備三個問題去問袁澤陸。在經歷了這樣三周“交流期”后，第四周新入職中高層會被要求提交一個藍圖——解決所發現的最小問題的藍圖。

“在整個過程中，我們隨時在調教與對焦，我們公司達成的一個共識是：對中高層容忍度低；對底層員工容忍度高。”袁澤陸說。

經歷了這些調整后，2023年在Q3發起了“夏季攻勢”，圍繞拓展點位、加盟商數、門店營收等關鍵數據，發起專項激勵。袁澤陸并沒有采取傳統的績效模式，而是采取“短期轉向激勵獎金”模式，比如當有人達成夏季攻勢里拓展加盟商的目標后，會直接拿到現金獎金。

一系列調整和Q3的夏季攻勢，讓夸父炸串在2023年下半年恢復增長勢頭，整個全年的總營收同比增長超過110%，門店總數增幅超過80%。

結語：尚未終局

OKR是夸父炸串2024年初最新的改革舉措。袁澤陸坦承，這是為了解決協同問題。隨著門店總數超過2000后，夸父炸串正在面臨一個更為龐大復雜的網絡。

一個巨大的挑戰來自于2024年袁澤陸給公司制定的OKR目標：門店總數突破5000，這意味著2024年內夸父炸串需要新開的門店數接近3000家。在2020~2023年，平均每一年夸父炸串的新開門店保持在950家左右，顯然這是一個超過過往節奏的目標。

有分析人士告訴虎嗅，2023年整個市場的租金有一小波紅利，一些性價比咖啡、性價比餐飲開始瘋狂擴張，而炸串整體上屬于性價比消費的一部分，如果不利用紅利期拓展點位，可能會錯失良機。

競爭不只是來自于同行。有商業地產從業者告訴虎嗅，炸串所需要的點位，其實也是一些性價比咖啡所需要的。“幾個頭部性價比咖啡品牌在2024年依然會保持擴張勢頭，而且2023年的咖啡價格大戰愈演愈烈，2024年大戰一觸即發。”

在點位競爭外，大量咖啡和茶飲品牌，也開始試圖入局小吃以解決客單價問題。對炸串而言，這雖然不是一個足以造成大煩惱的挑戰，但確實屬于一個信號：圍繞消費者錢包的爭奪，更為激烈了。

目前，夸父炸串的平均客單價約為30元，它接近60%的門店在一二線城市。而在一二線城市，30元價格帶恰恰是2023年以來餐飲、咖啡、奶茶競爭的焦點。

在完成數字化改革、組織架構升級后，夸父炸串或需要把目光聚焦到產品。如今的消費者，正在變得更為嬌慣且更為喜新厭舊。一個積極的信號是，夸父炸串正在改造自己的產品節奏和部分體系：以S級單品規劃為例，在2023年夸父炸串只有一個S級項目，而2024年它們預計推出3個；而月度新品迭代速度方面，夸父炸串從2023年上半年的一個月一次，逐漸提速為了一個月5次。

2024年，對于夸父炸串而言，將是決定命運的分水嶺。在這個尚未響起終局鈴聲的角斗場里，夸父炸串渴望成為留到最后的玩家，但它需要克服的挑戰、完成的進化依然很多。以及，對手依然強悍。

在交流的最后，在室溫只有4攝氏度的屋子里、穿著短袖的袁澤陸，語氣平靜又略帶深沉的說：“我很清楚，這是我人生最后一次機會。”這一刻，89年出生的、酷愛海賊王、花名為路飛袁澤陸即將35歲。