來源/聯商網 

撰文/沈追

3月8日，生鮮傳奇董事長王衛在朋友圈發了兩則消息，一是關于7-11新業態的，另外是一條極簡的總結：商品力之下，一切皆簡單！

其中透露出的兩個視角，一是從當下向前看，減品和加品的循環；一是破局觀，復雜和簡單循環，此外，我們能看到唯一支點：商品力。

01

未來，先征服用戶的胃

如果在小紅書、大眾點評及各企業APP上，搜集、比對山姆，Costco和奧樂齊的必買清單，查閱消費者的評價，我們會發現幾個明顯的現象：

（1）從品類來看，烘焙面包、熟食加工、純料飲品占據了TOP榜單主力；無腦沖、無限回購是用戶對這些商品的最高評價

在烘焙上，山姆，Costco和奧樂齊三家幾乎是整類被用戶安利，除了我們推薦的幾款，像伯爵芝士卷、可頌、黃油牛角包、榴蓮千層蛋糕、栗子麥芬.....幾乎是每個品都有粉絲種草。

熟食中，像雞腿、雞翅中、羊排、牛排、烤魚等，也是各有網紅心智；口感、風味、顏值用戶很贊，性價比有人夸，而價格這一個點，反倒成了比較次要的因素。

飲料上，純料橙汁、小青檸、果蔬汁、檸檬汁、莓果汁等款款誘人，簡單、無添加是核心密碼。

（2）從單品特征上看，好吃是關鍵

要征服用戶，就要征服用戶的胃，這點不僅適用于愛情，似乎也適用于用戶的經營。

和同事聊天，大家普遍的感覺是那些東西你就是想買、想吃，然后是品項、原料、口感、風格、便利性和消費場景等話題；而價格，同樣是被放在邊上，很多品種大家記不住多少錢，9.9、19.9之類的，只是有些模糊的印象。

（3）從商品數上講，網紅品總數并不多，但分布足夠寬

每一種風味，都只有一到兩款，像榴蓮、蔓越莓、草莓這樣很有記憶點的單品基本是一爆一款；果汁類像羽衣甘藍西芹汁、葡萄汁等不重復；熟食還是烤雞及分割部，足夠精選、足夠簡單，品項集中度很高，特款并不長尾，但適應場景需求的寬度足夠寬。

美味、美感、健康、品牌產地原料、0添加、100%原料等概念成就了單品IP支點，核心是用戶有了單品心智，品類的心智，然后是品牌的心智。

02

鮮食戰力才是零售的長期主義

而對比內資零售，除了胖東來，大家議論最熱的是誰誰關店了，誰誰不行了，相形見絀。探索方向，行業有三條路（學習胖東來、學習山姆和學習樂爾樂）之說。我們不排除榜樣的力量，但是我們到底向這些優秀品牌學什么？

拋開組織力和文化力的內容，從形態上，內資大賣場好多都在學山姆，倉儲化、大包裝和精簡品項，其中效率邏輯值得學習；但從趨勢上看，那些大包裝零食、優源牛奶、純料果汁、超值肉禽和大份海鮮等，我們相信賣場很快就會四處鋪貨，同質化；生鮮中高鮮度的蔬菜、水果、肉和水產也能找到，但鮮食加工類呢，似乎是很難模仿精彩，細究下來，這似乎成了零售品牌最大的分別。

而這些類別，是過去中國超市沒有做好的，甚至已經戰略放棄的，也是非常考驗商品力功夫、考驗后臺能力的。

中國零售，其實有兩次大的被帶跑偏：一次是移動互聯網革命之下的新零售，今天我們后知后覺發現，科技只是效率手段，必須要建立在商品力這個價值實質上；第二次，可能是這次的折扣化，產能過剩之下，標品領域，大家一味的卷品項，卷價格，拼規模，搞渠道，最后侵蝕的是整個生態鏈的效益。但卷過兩三年之后呢，零售企業還能靠什么？低價，應該是精益管理后的結果輸出，硬折扣是一種形式，企業更應該去追求經營背后的長久商品力，或者需要一種補充支持力。

在中國超市未經歷電商沖擊之前，商超關于商品力的研討，雖然很多維，但總方向是對的，從生到熟，從熟到標品，再從標品到創新，這應該也是一種商品力的零售車輪；所以探討商品力的話題，探索回歸實體，最后找到商品支點的，應該是生鮮鮮食，當然，標品還是基礎，能夠保證把基本盤做大，我們把它定義為鮮食戰力。

消費降級，大家都卷低價，講究性價比不假，但在鮮食加工類上，掌握核心技術，形成產業化能力，打造差異化，然后再搭標品供應鏈支持的硬折扣，胖東來精神支持的組織力，似乎才能形成零售競爭力的核心閉環！高鑫零售M會員店商店事業部總經理袁彬說，生鮮是M會員店彎道超車的機會，要做最懂中國消費者的會員店！從戰略上，應該是抓住了品類的核心支點；王衛說，要把所有的商品重做一遍，商品力之下，一切皆簡單！

規模其實也不是鮮食經營的問題。國內，大面積店像山姆、Costco，中店像首航、奧樂齊、伊藤、禮閣仕那樣的日資超市，小店像羅森、全家、7-11，各種面積都有把加工食品做好的范例。許多零售同仁參觀鄰國日本，不管什么規模店型，都會感嘆他們強大的鮮食經營能力，現場，讓人有非常強的購買欲，鮮食似乎是基本態。你說是國情不同、飲食習慣不同、發展階段不同都可以，但我們只看到自己內心的相同，想買！

在國內便利店行業，全家、羅森和7-11能通殺，用戶心智不在百貨、不在標品，差異最大的就是便當、熟食、烘焙和果汁；內資像今日、見福、鄰幾、樂豆家、有家等品牌業績增長，很大程度上都是鮮食類的突破。

當前，現在鮮食商品又一下子卷到預制菜上。而我們認為，預制菜只是標品新商品力的一類，要回歸實體，門店現場一定還是要有鮮食類商品的大量輸出。

想象一下，一家好的超市，它應該是：

（1）蔬果、肉、魚非常鮮活，適應國內老百姓的挑選習慣；

（2）面包、熟食非常誘人，中西結合；

（3）食品有預制菜，有風格化、好口味和高顏值品項，場景化展現；

（4）雜貨類高流行，專業店化。

（5）渠道有線上線上。

能建立強差異化的，就只有第二點。從這個角度判斷，盒馬很多方向很對，過去商品力上的表現也是數一數二，只是今天，被逼的太急，所以跑的也急。基于鮮食經營，早期已經投建中央廚房的企業，如生鮮傳奇、家家悅、武漢中百等，如能釋放研發力和銷售力，應該會更有未來。

當然，再向下挖一層，背后永遠是認知和組織力的問題。

03

后臺差異化的方向是做長期主義

而要實現鮮食類的差異化，超市必須有強大的后臺，我們說是強中央廚房（加工中心）也好，生產型零售也好，指向同一件事情。

但這是一件高成本且有復雜性的業務，也是一項需要長期主義的業務。比較扎心的現實是，國內大部分超市不具備這些能力，可能也沒想在這方面打造，因為輕做供應鏈更舒服。我們不知道是否有對標對象上的幸存者偏差，我們眼前的現實是，大部分超市都差不多，創新性不足，研發不足，隨著越來越多的專業店出現，導致企業在鮮食品類經營上的競爭力越來越弱，要么聯營、要么只是進一些標品，于是形成惡性循環，以至于最后干脆放棄了，不想了。

我們理解，好的超市背后，殊途同歸的是一個整體：

（1）蔬果魚肉這些高鮮度品項，需要真正的進行基地建設。

（2）面包、烘焙、熟食就要向日系便利店學習商品力，有序的建研發加工中心，打造可以媲美專業店的能力。

（3）標品推進供應鏈效率，擴大規模。

（4）運營上進行數字化、精細化能力打造。

可能過去，我們講很多強生鮮的動作，比如蔬果肉魚經營，大部分公司還只是在做簡單搬運的事情。

所謂長期主義，就是堅持本質思考，把公司的戰略鎖死在趨勢的延長線上，無論現在做什么，都會考慮這件事的長期影響。對鮮食加工類，就需要零售企業專注、專業和長期的投入，雖然很難，但持續深耕，才有可能迎來真正的拐點時刻。

顯然，這又是另外一種“重”，對零售業來說，中央廚房或加工中心的成敗不僅在于投資，更在于運營，也即企業相當長的時間內，要跟專業店拼，跟線上分流拼，要提升研發力、銷售力、企劃力和數字化力，有些需要在現場加工，需要現場服務，在企業都要減員增效的情況下，壓力更大；并且它還與用戶對企業的整體心智息息相關，甚至超市總信譽挺好的，但面包熟食用戶就喜歡去菜場和專業店買，不是你不好，只是有人比你更好；重成本，很多是要忍耐短保之下的賣不掉、賣不多、一不小心口味偏差形成信任風險……

但正因為難，所以厚重，所以需要長期主義，所以也才會形成真正的差異化！

當然，以上我們還只是泛指鮮食加工，而具體的類目，企業需要依照自己的店型、市場進行細化，國內大部分中產家庭是未經歷過西式生活的中產，所以中國老百姓需要西式餐味，如烘焙面包，但同時也需要中式的，品類上，不一定非是山姆、開市客的鮮食。

今天，比較好的情況是，行業已有成功的探索，像曼茲集鮮、德州扒雞等；烘焙熟食專業領域，人才應該也足夠多；商超對日企的學習也比較多，像生鮮傳奇，應該是進化到了一個比較高級的階段。對大多數零售企業來說，實現商品力的轉化，它只是還需要一個決定。

回到發展的問題上，今天很多企業選擇收縮，選擇學習山姆，學習折扣業態，學習胖東來，但優秀這個話題，商品力都是基礎，有好的商品，一切都會簡單！