來源/IT老友記 

撰文/韓志鵬

一場互聯網剝離實體零售資產的「集體行動」開始了。

日前，永輝超市公告稱，股東宿遷涵邦投資管理有限公司及其一致行動人北京京東世紀貿易有限公司，減持所持有永輝超市股份1%。減持后，京東仍為永輝超市第二大股東，持股比例約12.39%。

無獨有偶，此前阿里被傳出考慮出售銀泰商業。對此，阿里董事會主席蔡崇信表示：“我們的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。”

回歸互聯網、聚焦電商，這也符合京東減持永輝股權的戰略意圖。

最關鍵的，京東與永輝的合作遠不及阿里與銀泰、高鑫零售那般徹底。永輝超市堅持「以我為主」，京東難以打通底層系統與數據，雙方多年下來的合作成果十分有限。

2015年，京東首度入股永輝可謂開啟新零售時代的標志事件，后續多年永輝超市不停「折騰」數字化轉型，雖然大部分業務探索均是一地雞毛，但永輝超市的自我變革還在繼續。

傳統連鎖商超的「折騰」，或許只是為了不被時代淘汰。

同樣地，京東也需要求變。雖然減持股權最直接的目的是套現，但在核心電商業務屢受沖擊、內部組織亟需調整之際，京東減持永輝1%股權只是開始。在新的消費環境與競爭格局下，京東與永輝超市或許不得不「分道揚鑣」。

永輝繼續「折騰」

“永輝將大力發展電商！”早在2012年，永輝集團副董事長張軒寧就高調確定電商戰略。

與京東合作后，永輝更是大刀闊斧啟動數字化轉型，接連推出永輝mini、永輝生活、超級物種等新業態，并以「永輝云創」為整體品牌，試圖引領傳統連鎖商超的新零售轉型。

理想很豐滿，但現實卻很骨感。

自2017年后，永輝云創就開始一路下滑，連續虧損導致集團的毛利率大幅下滑，永輝生活、mini店等業態在高速擴張后又失速關店。2019年財報顯示，永輝云創全年虧損高達12.83億元。

今天回頭看，永輝超市「大水漫灌式」的業態創新，并未捕捉到新零售變革的精髓，業態布局看似多元化，實則缺乏差異化優勢，比如mini店和永輝生活都是小型門店，二者在商品、選址和戰略定位上如何做出區分。

新零售變革浪潮中并非永輝超市一家遇到問題，彼時阿里、京東、蘇寧等都在業態創新，過去傳統商超的門店場景不斷煥新，頂部天花板增加了懸掛傳輸帶、大面積引入數字支付工具，就連燈光也變成了更像星巴克的暖光燈。

但最基本的門店場景升級不僅缺乏商業壁壘，也無法發揮傳統商超的既有優勢。

“互聯網公司不斷發力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累，我們有數千名買手來負責，很難用資本來趕超。”永輝創始人張軒松曾表示。

作為「農改超」的代表，永輝超市的供應鏈實力不俗，但在鏈果供應鏈創始人劉水生看來，相比于阿里、拼多多等持續發力農業科技的巨頭而言，永輝很難推行農產品全鏈路改造，規模效應不及互聯網企業，在部分區域也不占優勢。

最關鍵的，即使以現有一定區域的供應鏈優勢，永輝也未能將其與渠道創新、需求洞察結合起來，渠道端大多是跟風開店，需求端又因為「以我為主」的過度保護，放大自身的技術短板。

開店與商品創新互相割裂，永輝沒能放大供應鏈端沉淀的既有能力，更未能復制自身在特定區域的優勢，反而是「揚短避長」。

不過，為了不被新零售時代淘汰，永輝超市還得繼續「折騰」。

新冠疫情發生以來，國內消費環境發生根本性轉變，永輝也順勢創新不同業態。2021年推出永輝倉儲超市，主打「一件也是批發價」，巔峰期開店超50家；去年又啟動門店調優計劃，同步在全國范圍內的門店中增設「正品折扣店」。

今年1月，永輝首家「旗艦店」在昆明開業，門店面積近1.3萬平方米、SKU超1萬個，門店全面采用倉儲店模式的的高貨架、寬通道、多堆頭陳列，主打家庭消費性價比。

數字化方面，截至2023年9月，「永輝生活」自營到家業務已覆蓋930家門店，日均單量達31.1萬單。同時，業績預告顯示，永輝超市2023年科技投入約6.7億元。

和過去思路類似，永輝必須不斷創新業態以吸引客流；但不同的是，在新CEO李松峰上任并持續投入數字化建設后，永輝能更貼切地洞察消費需求，做出業態差異化。比如永輝生活到家滿足即時消費需求、「旗艦店」「倉儲超市」滿足中產家庭的「逛」需求，以及整體適應性價比為主導的消費趨勢。

當然，持續的業態創新和科技投入也拖累了永輝的業績。永輝超市預計，2023年凈虧損13.4億元、扣非凈虧損19.7億元。同時，永輝超市2020年-2022年的資產負債率一路增長，分別為63.69%、84.47%、87.68%。

2018年，永輝超市的市值一路飆升至最高點1100億元，此后便震蕩下跌，目前市值徘徊在200億元左右，較高峰期縮水近900億元。

業績不振，實體零售股被整體看衰，這或許也是京東要逐步剝離永輝超市的原因之一。

京東不得不聚焦

過去，在新零售變革的浪潮中，阿里、京東都是浪尖上的企業，劉強東更是對標馬云的「新零售」概念提出「無界零售」。

自2015年以來，京東將業務觸手不斷伸向線下實體店，標志性的業務包括面向縣鎮市場的京東便利店、在一線城市對標盒馬的7FRESH七鮮超市。京東還一度號稱五年內要開出1000家七鮮超市和100萬家京東便利店。

和永輝類似，當時京東也在大舉推進線下業態創新、投資入股實體零售，但在線下不斷燒錢之后，京東并沒有抓住新零售的變革核心，即傳統供應鏈的升級改造。

比如京東便利店，雖然通過加盟模式使其門店品牌深入到縣鄉鎮市場，但京東沉淀的商品能力并未在下沉市場有所體現，非連鎖商超經營者又無法完全與數字化經營接軌，而松散的加盟制管理最終只給京東留下一塊塊褪色的「京東便利店」招牌。

不過，京東還沒來得及梳理線下戰場，又必須面對內外部形勢的變化。

對內，劉強東因「明州事件」不得不暫隱幕后，徐雷時代的京東主打流量戰略通過各類營銷動作持續獲客，比如與快手結盟、與微信續簽合作協議。營銷是必要的，但根據“第一性原理”的法則，營銷不是傳統電商迭代的根本動力。

雖然多線程布局業務，但京東沒能在零售領域打出強品牌效應，在價格端沒有深耕性價比戰略，再多的營銷動作都沒能打透“低價”心智，更無法拓展消費人群的多元性。

對外，拼多多、抖音電商正在迅速崛起。2023年第四季度，京東實現收入3061億元，同比增長3.6%；同期拼多多營收889億元，同比高增123%。

強有力的競對正一步步蠶食京東原有的市場份額，其接連在核心戰場失利，電商主站的消費者流失、核心品類的交易額被切分，京東不能再忽視關鍵環節出現致命問題，必須聚焦主站找回增長。

過去一年，京東推出常態化的百億補貼、強化重構POP（第三方商家）生態，通過適應性價比消費增強主站的獲客能力，整個內部資源和變革方向也向主站業務傾斜。

京東不得不進行戰略聚焦，戰略地位相對次要的實體零售被剝離也是順理成章。

當然，京東從未放棄對零售市場的耕耘。今年年初，京東零售定下2024年「三大必贏之戰」，其中就包括「即時零售」，這也是去年「同城業務」必贏之戰的延續。

但即時零售這一戰，京東又要打一場硬仗。

零售回歸零售

京東對即時零售的重視，一部分原因也是競對的猛烈進攻。

2021年開始，美團閃購相繼與華為、小米之家達成合作，去年更是與全國超5000家門店共同參與iPhone15的首發，加大對消費電子品類的投入，這正是京東的核心品類。

數據顯示，截至2023年二季度，京東到家的合作品牌商約300家；同期，美團閃購合作的零售品牌超400家，還包括超4600家大型連鎖零售商和37萬本地小商家。

美團閃購能在即時零售賽道全面領先，源自美團深耕團購、餐飲外賣等業務多年積累的地推、門店運營等能力，這讓美團閃購得以鏈接更廣泛的非連鎖便利商家（俗稱夫妻老婆店）。同時，美團外賣所儲備的同城運力和配送規劃技術，也讓京東到家難以匹敵。

財報顯示，截至2023年底，達達快送平臺的年活躍騎手數超過120萬；而截至2023年一季度，美團外賣的騎手數量便超過700萬人。

即時零售的戰場上，美團在規模、經驗和核心能力上都相對占優，京東的優勢在于能調配更多內部資源，比如全國超1500家京東便利店現已上線京東到家。但整體來看，京東攻堅即時零售將是一場「硬碰硬」的較量。

當下，不僅即時零售賽道風起云涌，零售領域依然存在業態創新的空間，比如專注硬折扣的日本業務超市、專注中產家庭消費的Costco、山姆會員店，都成為國內零售業態的效仿對象。

實際上，折扣模式、會員店模式并非新鮮產物，但由于整體消費降級的大趨勢，「折扣價」「性價比」成為吸引消費者重回線下的關鍵武器。

和當年「一窩蜂」式的新零售變革不同，商品價格改革會觸動更多參與方的利益，傳統流通鏈路多年以來沉淀的中間商體系，以及KA品牌對定價權的嚴格把控，并非一家平臺的力量就可以推動改變，如何聚集更多愿意變革的供應商，將成為平臺改革的關鍵。

比如業務超市，其凈利率能超過沃爾瑪，關鍵在于背后龐大的全球供應鏈直采體系，以及對運營成本精益求精的理念，大到選品、小到商品包裝都必須符合降本增效的總體戰略。

業務超市的案例表明，新零售變革必須回歸零售的基本規律。

過去，巨頭改造傳統零售是強加互聯網模式，希望通過燒錢擴張疊加數字工具等傳統方法推動零售業數字化轉型。但今時不同往日，零售的基本規律不改變，巨頭只能以「降本增效」「打破信息不對稱」等互聯網思維，深度參與商品供應鏈、從細節處改變傳統鏈路。

零售是低毛利的慢生意，互聯網巨頭也無法改變其本質。據高鑫零售2023財年中期業績顯示，其公司擁有人應占溢利為-3.59億元。互聯網及零售巨頭不再尋求「以快致勝」、主動做慢生意，但消費環境和競爭格局又在變化，平臺方不得不順勢調整，以把握住新的市場動向。

慢生意與快調整并存，這或將是未來零售業態的整體趨勢。