來源/新眸 

撰文/鹿堯

美團網(wǎng)成立在2010年，但直到2015才剛剛開始自建配送體系。

在哪之前，雖然在2013年就推出了外賣業(yè)務，但美團其實是不管配送的，大多由商家自行送餐，要不就雇傭一些兼職配送員，或者交給第三方的配送公司。這中間的問題也比較多，比如配送效率不高、服務質(zhì)量參差不齊，消費者也很容易投訴。

直到美團開始自建配送體系，一邊招募“專送”，一邊整合“眾包”，配送流程由平臺控制，效率和服務質(zhì)量提高不少，還直接催生出一個新的群體“美團騎手”。消費者的感知可能更加明顯，點餐之后能在手機上實時查看送餐狀態(tài)，因為服務是有保障的，所以人們逐漸習慣了平臺提供的配送。

從當時的招股書來看，自建配送體系之后的三年里，美團的收入持續(xù)翻倍增長，外賣漸漸成了主要的收入來源，截至2017年達到210億元，占比約6成，但對應的毛利率僅為8.1％；相比之下，毛利更高的到店、酒店和旅游等業(yè)務的收入占比卻急劇下降。

除此以外，這三年里，美團整體的毛利連續(xù)遞減，從2015年69.2％縮減至2017年的36％。后來分析師們在研究美團時，都得出了比較統(tǒng)一的結(jié)論：外賣其實不掙錢，甚至是送一單虧一單，更大的作用是引流，年輕人越來越?jīng)]時間做飯、下館子是現(xiàn)實，外賣成為剛需是趨勢。

不過值得注意的是，中國在線外賣2017年的市場規(guī)模增長率為23%，用戶規(guī)模超過3億，雖然高于餐飲的大盤增速，但規(guī)模和用戶的增長率同比都有所下降。

彼時的美團，已經(jīng)擁有數(shù)量超過五十萬的騎手大軍，但除去早午晚高峰外，騎手的大量時間處于閑置狀態(tài)。運力作為這家公司最堅不可摧的護城河，理應在餐飲外賣之外，同樣發(fā)揮出更大的效用，幫助這家公司重回高增長。

于是，就有了美團即時零售的故事。

01

“即時零售”一直是美團的基本盤

王莆中是美團最年輕的高級副總裁，也是王興之外的主要話事人。

在王莆中接手閃購之前，期間換過好幾任負責人，曾任外賣高級總監(jiān)的馬宏彬、到家事業(yè)群研發(fā)平臺負責人韓建都帶過業(yè)務的前身“商超生鮮”運營團隊。

2017年的一次大會上，他總結(jié)了外賣行業(yè)的發(fā)展變革，同時展望未來的方向。王莆中認為，“廣覆蓋、全場景、新物種、強配套”是當前的行業(yè)特征，而美團外賣要在“供給、需求、配送”三端持續(xù)去發(fā)力。

這是一個很關(guān)鍵的節(jié)點，也基本回答了至少未來5年內(nèi)，美團外賣的發(fā)展方向：在供給側(cè)加速下沉、擴張品類，和品牌合作品質(zhì)外賣，拓展跑腿業(yè)務；在需求側(cè)，除了探索不同的場景和人群，還要在不同的時段推不同的品類；而外賣的物流，要向更多同城配送和到家服務轉(zhuǎn)型。

次年盛夏，公司就發(fā)生了大事，原歸屬外賣業(yè)務的“速購”獨立出來，更名“美團閃購”正式登陸主站，優(yōu)先級很高，入口放在主頁下菜單欄第二個位置，涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等零售品類，提供30分鐘上門，24小時無間斷的配送服務。

一開始，閃購的重點是放在生鮮電商。

內(nèi)部的判斷源于幾點，很多用戶下單偏好生鮮水果，銷售額以及相關(guān)門店規(guī)模的擴張都非常迅速。除此以外，當時家電、服飾、美妝等品類的線上化率都很可觀，但作為非標品類的食品生鮮，囿于運輸倉儲條件等限制，線上效果并不好，也讓這一時期的叮咚買菜、樸樸超市成為資本的寵兒。

當時人們總把美團閃購和每日優(yōu)鮮拿出來對比，兩者差別其實很大，每日優(yōu)鮮是自營前置倉，有完整的供應鏈，客單價偏高；閃購最開始是平臺思維，延續(xù)餐飲外賣的玩法，沒有供應鏈，也沒有倉。

按照王莆中當年的說法，原來的B2C模式在食品生鮮領(lǐng)域很受限，更為快速、覆蓋率更高的O2O，將會帶來新的增長點。這樣的結(jié)論，是建立在“計劃性購買減少，及時性消費增加”的判斷之上的。

與此同時，美團占據(jù)了外賣市場超六成的份額，日單量超過百萬的閃購被美團寄予了厚望，內(nèi)部覺得可以憑借閃購給用戶帶來新的認知：美團外賣不止能送餐，還能送萬物。王莆中也多次公開表示，零售是美團的基本盤，未來會把更多的時間花在閃購上。

有媒體報道，獨立出來的閃購，每年日單量的增長基本都高于50%，財報電話會時，管理層也總用“增長強勁”來形容這個新業(yè)務。但現(xiàn)實情況是，和外賣送餐動輒千萬的日單量相比，閃購的單量基數(shù)過小，平均三四百萬單，最高翻一番，對比外賣的成長路徑，生長得相當慢。

原本的思路是，用高頻的場景把一些低毛利的業(yè)務串起來，從而發(fā)揮出規(guī)模效應。然而，“所有人都低估了‘送萬物’這件事有多復雜。”有前美團員工表示，不同的品類有不同的運輸和存儲模式，品控也難以做到統(tǒng)一，“并不是都可以參照送餐來完成任務的”。

就連王莆中也頻頻與員工開會，研究做閃購要先從哪里入手，怎么規(guī)劃，但很長時間都沒有確切的答案。

閃購獨立的第二年，這個業(yè)務里長出來一個“菜大全”。這可能是美團最早的前置倉模型，在菜市場里設(shè)個柜臺，再從旁邊攤販手里進貨，閃購的工作人員負責采購、品控、加工和定價，放到閃購里用“菜大全”的品牌營業(yè)。

菜大全是美團閃購在生鮮領(lǐng)域的長成物，但對于這家公司來說并不新鮮，同一時期的“小象生鮮”、“美團買菜”，業(yè)務上和閃購有重復；菜大全想用加盟方式加快擴張，但難點出在定價上，不同地區(qū)菜價有差別，平臺想控制溢價區(qū)間，加盟商想賺的更多，兩者之間的矛盾難以解決。

考慮到菜市場的營業(yè)市場和sku有限，團隊還想過在市場里開大倉或做倉超，不過現(xiàn)實情況是都沒推行下去，具體原因尚不清楚，但菜大全的項目優(yōu)先級是實打?qū)嵄唤迪聛砹恕?/p>

據(jù)了解，一些參與孵化“菜大全”的人員，后來又把目光放在酒水領(lǐng)域。酒水毛利高，市場大，客單價更高，所以美團又推了“歪馬送酒”，由平臺統(tǒng)一自營供應鏈，省去采購環(huán)節(jié)，加盟商自己租中心倉或前置倉送酒，美團騎手提供配送。

相比同期的前置倉玩家，歪馬跑的并不快，2021年上線，前兩年的時間基本聚焦在廣東一帶，去年才布局到中部的四川、湖南兩省，全國統(tǒng)計僅400家左右門店。運營方式也有差別，相比在主站消費，用戶更傾向在微信小程序、社群等私域里活躍。

閃購嘗試過做品牌館方向，很早之前與海瀾之家合作試點，但是用戶沒有在美團上買衣服的習慣。相比起來，鮮花、醫(yī)藥這兩個追求時效的品類，才是美團閃購里的重頭戲。

不過這也投射出閃購自身難以逾越的邊界，消費者選擇它，更多是為了解決應急，一旦沒有時間帶來的緊迫感，“萬物”就沒辦法構(gòu)成美團閃購的吸引力。

02 

像點外賣一樣買everything？

不知道是不是因為在獨立的頭兩年踩了過多的坑，吃了不少純平臺邏輯的苦，所以2020年，閃購內(nèi)部啟動了一個新項目，閃電倉，美團開始意識到后端的重要性。

閃電倉的本質(zhì)是前置倉，不過和叮咚買菜這類不一樣，美團的閃電倉仍然不是自營，開倉經(jīng)營的還是加盟商。美團的角色是幫助商家數(shù)字化運營，指導他們選址、選品、定價和營銷。

大部分的閃電倉都以快消日百作為主要的經(jīng)營品類，倉儲環(huán)境要求不高，因為是純線上經(jīng)營，對門店、裝修、員工等要求都很低，甚至可以是地下室，這種輕成本帶來的效果就是擴張快，在官網(wǎng)也能看到很多的案例介紹。

這里的問題是，閃電倉商家一般靠低價食品引流，比如1分錢可樂，但20元起送，在搭配其他商品湊單的過程中，就產(chǎn)生了利潤。平臺雖然不直接經(jīng)營，但對每個倉都有指標要求，比如sku采購、利潤多少，這也間接告訴我們，開倉的門檻雖然不高，但想開好并不容易。

那么到此為止，代表美團即時零售的閃購業(yè)務基本拆為兩類，一是本來就有門店，想入駐做外賣的；其次就是像歪馬送酒、閃電倉這類，商家開倉專門做線上30min急送的。

從整體上來看，閃購的日單量確實有幾百萬。但和京東到家對接永輝、沃爾瑪這類大型商超不同，據(jù)《晚點》報道，早期閃購的商家以散店為主，截至2021年閃購上有50多萬家散店。這些單量如果無差別均攤到每家散店，每天的單量其實非常少。

另一方面，如果真按媒體說的那樣，閃購的商家除去付給平臺5%左右的傭金，還要全額承擔運費，買流量參加活動，那么至少前三個月都是虧錢的，后期為了盈利，這些商家不得不漲價。作為對比，品牌商家由于自帶流量，在閃購會獲得不一樣的降傭和補貼優(yōu)待。

閃電倉推出后不久，閃購事業(yè)部被一拆三，分為閃購、醫(yī)藥和團好貨三個獨立部門，直接向王莆中匯報，這個變化意味著閃購的戰(zhàn)略地位升級，畢竟此前，閃購還只作為內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務的存在。

與此同時，閃購“即時零售”的味道間接被稀釋，團好貨其實是“近場電商”（后期的確更名‘美團電商’，快遞遠途發(fā)貨，并不依賴騎手半小時配送。這么做的意義，在外界看來是為了對沖當時風頭正盛的拼多多。彼時美團優(yōu)選和多多買菜競爭，團好貨同樣是采用拼團低價的模式，目的就很明確了。

不過也有美團內(nèi)部的人員不這么認為，他們覺得不會沿用燒錢補貼來打一個成熟市場，而是從供需角度思考用一種新的模式來做 B2C，雖然這種新模式至今還很模糊。

另一邊，醫(yī)藥是即時零售里能夠扛鼎的版塊，也是閃購最能拿得出手的品類之一，據(jù)說全國每晚光安全套就有幾十上百萬單。拆分之后，醫(yī)藥成了唯一獨立出來的品類，但它也最復雜和特殊。

由于美團對接的藥店往往是大型直營連鎖，只要談攏一個總部，那么全國上千家門店也就都拿下了。但另一方面，處方藥、非處方藥，醫(yī)生線上開方，醫(yī)療器械，每個步驟都有嚴格的資質(zhì)和監(jiān)管審查，也不適合激進的營銷。

原本歸屬在大類里的醫(yī)藥，用戶是可以享受與外賣同等的優(yōu)惠措施，不過近幾年這個板塊一直調(diào)整，購買流程單獨設(shè)計。美團內(nèi)部也設(shè)立了專門負責品牌運營的藥廠組，在給品牌做宣傳同時，讓藥廠保證平臺藥品供給，給門店一定的線上價格自由度。

就個人而言，買藥并不是個高頻的場景，尤其是緊急用藥。所以為了提升用戶活躍度，美團從藥店延伸出互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，一邊賣藥，一邊提供線上咨詢。但現(xiàn)實情況是，很多人登陸后只咨詢不買藥。對于美團來說，未來如果想發(fā)展成阿里健康、京東健康，就是進入另一個維度的競賽場了。

03 

這個行業(yè)，仍躲不過看天吃飯

2021是讓美團相當難忘的一年，年初市值超過2萬億港幣，成為國內(nèi)第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，比2019年剛上市翻了四倍。美團一直難賺錢，但股價還不低，而這次2萬億的巔峰背后，有屬于這家公司的天時地利。

在特殊時期，外賣、團購的重要級被擺在了最前沿。據(jù)媒體報道，美團調(diào)整了配送規(guī)則，將原來的傭金細化為根據(jù)距離、價格、時段三個部分計算的服務費，在優(yōu)化運力的同時，根據(jù)整體距離的遠近和價格的高低收費，實行后間接提高業(yè)務收入。

彼時美團外賣日訂單達到5000萬，閃購貢獻了近一成的訂單量，其中以果蔬生鮮、快消和醫(yī)藥為主的品類的增幅巨大。無論是散店，還是大品牌KA，在美團閃購推行的“十億品牌成長計劃”和連鎖商超“百城萬店行動”里，都得到了為數(shù)不多的增長機會。

王莆中則為閃購定下了5年內(nèi)助力100個品牌交易額破十億元的宏偉目標，CFO陳少暉在財報中強調(diào)，美團閃購的訂單規(guī)模將會超過1000萬。但和餐飲外賣不同，即時零售的sku和品類更廣，美團打了階段性勝仗后，賽道的潛力被越來越多的友商重視。

其中就包括京東的“全品類小時達”，餓了嗎的即時電商，抖音商城的小時達，還有很多像永輝這類的實體大型商超，開始重點布局即時零售業(yè)務。美團閃購2021年實現(xiàn)了 600 億左右的GTV，原定2022年達到1100億，但隨后將增速從下調(diào)了10%左右。

隨著玩家的涌入，市場并沒有變得更擁擠，容量反而水漲船高，無數(shù)券商在研報里里強調(diào)，未來五年內(nèi)，即時零售將會成為萬億市場。這個過程中，零售的本質(zhì)并未改變，但方式變了。

美團對即時零售的理想定位并不是應急零售，而是一種高確定性的生活方式。換句話說，能夠在sku和履約上，滿足消費者日常的所有需求，決定成敗的是平臺對供應鏈的把控和強大的交付能力。

供應鏈是美團的軟肋之一，京東、阿里有七鮮、盒馬，有合作緊密的商超，天貓超市動輒40000個SKU，平臺邏輯下的美團，雖然有閃電倉，有小米、蘋果的部分授權(quán)，但在品類和多數(shù)貴價商品上，還不足以支撐用戶的認可度，即時零售的利潤持續(xù)低迷。

去年，為了在消費者心中建立起超市的心智，美團買菜正式更名“小象超市”。美團買菜定位為社區(qū)居民的“30分鐘快送超市”，通過在社區(qū)設(shè)立集存儲、分揀、配送為一體的服務站，提供生鮮食品日用品及配送服務。內(nèi)部逐漸認識到，生鮮雖然是高頻品類，但損耗太大，倉儲配送成本過高，而升級為超市的另一面，是為了優(yōu)化sku來緩解盈利焦慮。

另一方面，每談到相關(guān)的話題，會發(fā)現(xiàn)，美團底層的營銷邏輯并未改變，長此以往用單一會員、紅包、滿減券提升消費者消費頻次。對于即時零售，不同品類有不同的模式風格，美團似乎也一直在研究完善會員體系，讓不同業(yè)務相互導流，但由于不同業(yè)務的經(jīng)濟模型、口徑、計算方式不同，從未真正立項。

即時零售是否會構(gòu)成美團的第二增長曲線？這個問題意義其實并不大，畢竟本身就是基本盤之一。如果涉及到同城即時配送的業(yè)務總會殊途同歸，就像過去的每日優(yōu)鮮后來也想做綜合類超市，真要回答的問題是，“萬物30分鐘送達”是否真的剛需，以及對一個低利潤的業(yè)務給予過高的利潤期望，對于一家走過上升期的公司來說，是否足夠合理。