來源/IT老友記

撰文/韓志鵬

進(jìn)入阿里十年的俞永福，如今又結(jié)束一段「救火隊長」的職業(yè)生涯。

3月31日，阿里2024財年的最后一天，本地生活集團(tuán)董事長兼餓了么CEO俞永福正式卸任，后續(xù)他將以 eWTP 基金為基礎(chǔ)、以投資的方式進(jìn)行更多國際化探索，同時保留阿里合伙人身份。

執(zhí)掌本地生活近三年，俞永福一方面內(nèi)部業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，重塑經(jīng)營視角，另一方面為餓了么減虧、鞏固高德的市場地位，相當(dāng)于給阿里本地生活業(yè)務(wù)來一次「全身調(diào)理」。

但自阿里「1+6+N」的變革后，新任領(lǐng)導(dǎo)者推舉敢創(chuàng)新、有干勁、對財富有渴望的年輕人上位，一批少壯派管理者接替老將走上業(yè)務(wù)一號位。

據(jù)阿里公告，接任餓了么董事長的原本地生活集團(tuán)CTO吳澤明、接任CEO的原蜂鳥配送負(fù)責(zé)人韓鎏均為80后，而高德的新任董事長和CEO也均為70后。

老將整合、梳理原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，年輕人借此闖出新的業(yè)務(wù)機(jī)會，變化看似順理成章，但俞時代更注重自我調(diào)整的阿里本地生活，能否在新管理者手中煥發(fā)生機(jī)？

相比俞永福剛?cè)胫鲿r，如今本地生活市場的競爭更加激烈，抖音和美團(tuán)要打一場「系統(tǒng)戰(zhàn)爭」，快手、小紅書等都是強有力的攪局者；相較而言，阿里本地生活的管理者們雖然年輕，但也缺乏「打仗」的經(jīng)驗，他們能帶得動阿里本地生活嗎？

01

餓了么放棄雄心

被阿里以95億美元全資收購的餓了么，一度肩負(fù)起阿里挑戰(zhàn)美團(tuán)的重任。

收購案后不到四個月，餓了么率先啟動「夏季戰(zhàn)役」、半年后又發(fā)起「冬季戰(zhàn)役」，重點聚焦消費者補貼和商家降傭，從市場和公關(guān)營銷層面全力出擊。

2018年10月，口碑與餓了么共同組建阿里本地生活服務(wù)公司，阿里全面整合本地生活到店與到家業(yè)務(wù)，時任阿里本地生活總裁王磊還提出經(jīng)典的「六樓打二樓」理論，幾乎要傾全力對決美團(tuán)。

據(jù)Trustdata，2018年上半年，美團(tuán)外賣與餓了么的市場份額還是5（59%）: 3（36%）。但戰(zhàn)爭打了一兩年后，到2020年一季度，美團(tuán)外賣與餓了么的對比卻變成7（67.3%）: 3（30.9%）。

份額不升反降，餓了么錯在哪？

收購案之后，阿里和餓了么希望以迅速而激進(jìn)的「燒錢補貼」打法，從美團(tuán)手中搶回市場份額，但餓了么顯然低估了內(nèi)部整合的難度和外部競爭的殘酷。

2019年后，餓了么經(jīng)歷過數(shù)次業(yè)務(wù)合并。2020年4月，餓了么的新零售業(yè)務(wù)被整合進(jìn)同城零售事業(yè)群；2021年7月，餓了么所在的本地生活業(yè)務(wù)與高德、飛豬共同合并為生活服務(wù)板塊。其中必然存在多次組織融合與分化的問題

2020年餓了么的一場內(nèi)部會上，王磊曾對內(nèi)表示：“當(dāng)美團(tuán)在2019年利用高頻帶流量，利用酒店、廣告、醫(yī)美做變現(xiàn)的時候，餓了么內(nèi)部正在做融合。”

貽誤戰(zhàn)機(jī)乃兵家大忌。

另外，那句經(jīng)典的「我們（餓了么）站在六樓了」，其設(shè)想正是餓了么融入阿里生態(tài)后，對接阿里的流量、零售體系，得到的資源支撐更強。

但在業(yè)務(wù)不斷被拆分、整合后，餓了么得到的資源支持很有限、業(yè)務(wù)間的壁壘很高。據(jù)虎嗅2020年報道，餓了么的員工一度看不了阿里員工交流的內(nèi)部社區(qū)「阿里味兒」。

雖然餓了么曾與螞蟻集團(tuán)嘗試過流量打通，但讓消費者能在支付寶里點外賣，還是難以抵御美團(tuán)在到店、到家及本地零售領(lǐng)域的全方位進(jìn)攻。

差距不僅體現(xiàn)在市場份額上。2022年數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)的騎手?jǐn)?shù)為624萬，餓了么旗下的蜂鳥騎手僅為300萬左右；據(jù)國聯(lián)證券相關(guān)報告，2023年10月，餓了么商家版日均活躍用戶為261.31萬，美團(tuán)外賣商家版則為488.61萬，幾乎是餓了么的1.87倍。

餐飲商家形成的「板結(jié)」、用戶久而久之形成的消費習(xí)慣，僅僅靠資本補貼是難以動搖的，并且美團(tuán)的資金儲備雄厚、可以集中資源長打「消耗戰(zhàn)」；但如果戰(zhàn)線越拉越長，反而對餓了么更不利。

在一場失敗的進(jìn)擊后，餓了么不再懷有「挑大梁、戰(zhàn)美團(tuán)」的雄心壯志。在互聯(lián)網(wǎng)下行的大環(huán)境中，餓了么也放低姿態(tài)、認(rèn)清現(xiàn)實，進(jìn)入俞時代后以減虧增效為核心目標(biāo)。

2022年二季度，餓了么首次實現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)正。2023年起，餓了么開始專注在全國約40個重點城市城市重點投入、精準(zhǔn)補貼；當(dāng)年四季度，餓了么的虧損同比大幅收窄30%，超出市場預(yù)期。

除延續(xù)減虧增效戰(zhàn)略外，餓了么目前的戰(zhàn)略新方向是即時零售。去年三季度數(shù)據(jù)顯示，以醫(yī)藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨五大重點細(xì)分行業(yè)為主，餓了么的非餐訂單均取得雙位數(shù)增長。

當(dāng)下，即時零售的競爭趨于白熱化，參與其中的美團(tuán)閃購、京東到家等各有優(yōu)勢。美團(tuán)閃購能快速復(fù)用美團(tuán)外賣的業(yè)務(wù)輪子，業(yè)務(wù)大底座穩(wěn)固、上限更高；京東到家則基于京東對實體零售的布局，對接的商家資源同樣豐富。

已然收縮資源、放棄雄心壯志的餓了么，短時間內(nèi)不可能在基礎(chǔ)更深的即時零售對手中拼到前列，維持與調(diào)理將是餓了么接下來最主要的戰(zhàn)略節(jié)奏。

02

高德的天花板

高調(diào)做事的餓了么之下，低調(diào)行軍的高德卻是阿里本地生活「全場最靚的仔」。

得益于俞永福接手后提出的「聚焦」戰(zhàn)略，高德在2019年后堅持「做好一張地圖」，相比于不斷增加O2O業(yè)務(wù)的百度地圖，用戶體驗明顯更勝一籌。高德的日活用戶也從最初的3000萬增長至2021年的1億以上，在去年國慶期間更是達(dá)到2.8億的峰值。

用戶量超越百度地圖后，高德也不再局限于只做地圖工具，逐步開始嘗試本地生活業(yè)務(wù)，最初的突破口正是與地圖導(dǎo)航高度相關(guān)的出行業(yè)務(wù)。

2020年，高德開始加大在出行和本地生活服務(wù)領(lǐng)域的運營權(quán)重；2021年，高德的品牌升級為「出門好生活開放服務(wù)平臺」，全面發(fā)力網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。

為避開滴滴的鋒芒，高德采取聚合模式，陸續(xù)接入200多家網(wǎng)約車平臺，其中大多數(shù)是僅在地方運營的小規(guī)模網(wǎng)約車平臺；借助聚合模式，高德打車得以在300多個城市開展業(yè)務(wù)。

2017年才推出聚合打車的高德，目前市場份額僅次于滴滴。據(jù)《晚點LatePost》，去年2月，高德聚合打車的日均單量超過800萬單，僅次于APP恢復(fù)上架一個多月的滴滴。

以導(dǎo)航工具為核心，高德打出了網(wǎng)約車這一業(yè)務(wù)長板。當(dāng)用戶在高德搜索地點時，APP可以無縫銜接推薦網(wǎng)約車服務(wù)，而基于聚合模式的低成本擴(kuò)張，加之滴滴遭遇的黑天鵝事件，高德成為了網(wǎng)約車市場難以撼動的第二名。

當(dāng)然，高德也被阿里本地生活賦予了進(jìn)入更大市場的重任。

2023年3月，阿里本地生活旗下的到店業(yè)務(wù)口碑與高德正式合并，隨后高德便推出星巴克咖啡「沿街取」服務(wù)，自駕用戶在高德下單星巴克后，開車途徑門店時可以直接在路邊取咖啡、無需再下車。

依托于高德過億的活躍用戶體量，阿里將到店業(yè)務(wù)嵌入高德APP中，希望借助導(dǎo)航工具的流量帶動到店業(yè)務(wù)，也為高德地圖增加交易量、提升GMV。

早在2021年，俞永福就表示「地圖是整個現(xiàn)實世界最好的載體」，他希望高德能做到用一張地圖承載衣食住行，讓用戶不僅在地圖上加油充電，還會尋找美食目的地和預(yù)訂酒店門票，成為本地生活的又一超級APP。

高德正在沿著俞永福當(dāng)初的設(shè)想去發(fā)展，但理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感。

高德做打車、做咖啡沿街取，都是基于導(dǎo)航工具屬性衍生出的強相關(guān)業(yè)務(wù)，但地圖APP的數(shù)據(jù)留存很淺，用戶搜索到定位、確認(rèn)好導(dǎo)航路線后，這次交互行為基本結(jié)束，用戶不會再單獨花時間去體驗工具APP內(nèi)的其他服務(wù)。

即使網(wǎng)約車服務(wù)讓用戶產(chǎn)生交易行為，但高德若想低頻帶高頻，依托出行業(yè)務(wù)反攻商家、消費者積累更深厚的餐飲服務(wù)，依然很難成功。

滴滴當(dāng)年也曾嘗試以網(wǎng)約車為核心構(gòu)建電商和本地生活的版圖，還在2018年推出外賣業(yè)務(wù)、在2020年進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購，但這些需要商品運營基礎(chǔ)和供應(yīng)鏈能力的新業(yè)務(wù)，反而暴露出滴滴的短板，最終均以失敗告終。

既然低頻難以帶動高頻，高德在推出「沿街取」后，暫時還未推出其他到店服務(wù)，關(guān)鍵在于高德做本地生活的業(yè)務(wù)天花板不可能太高，一旦脫離導(dǎo)航和出行的核心、激進(jìn)探索太多沒有高相關(guān)性的業(yè)務(wù)，失敗幾乎是顯而易見的。

自身天花板不高的高德，在本地生活領(lǐng)域還得低調(diào)前行。

03

飛豬再折騰

從阿里內(nèi)部長出來的飛豬，似乎總是走在「自我折騰」的路上。

2014年，阿里在美上市，并將「全球化」明確為集團(tuán)戰(zhàn)略之一。兩年后，阿里旅行正式升級為「飛豬」，宣布未來20年的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞是「全球游」。

服務(wù)于阿里彼時的全球化戰(zhàn)略，飛豬疏于開發(fā)境內(nèi)酒旅市場，這讓競爭對手有了「可乘之機(jī)」，比如美團(tuán)堅持「農(nóng)村包圍城市」的戰(zhàn)略，大力簽約低星級和經(jīng)濟(jì)型酒店，在2019年成為國內(nèi)酒店間夜量第一名。

另據(jù)浙商證券統(tǒng)計，截至2022年，美團(tuán)酒店間夜量市場份額約為52%，攜程系為42%，飛豬僅有5%。

2020年，突如其來的新冠疫情讓出境游不得不暫停，飛豬在新任CEO莊卓然的帶領(lǐng)下更加重視國內(nèi)酒旅市場么；再到2022年的組織架構(gòu)調(diào)整，飛豬明確將為未來獨立面對市場做好充分準(zhǔn)備。

飛豬逐漸尋求獨立于阿里之外發(fā)展，但戰(zhàn)略思路依然帶著濃濃的「阿里味兒」，尤其是飛豬一直堅持類傳統(tǒng)電商的OTP模式，相當(dāng)于飛豬只做酒旅的信息撮合平臺，一端連接消費者，另一端由航司、酒店等供應(yīng)商在平臺開店，飛豬從中賺取交易傭金。

2023年，莊卓然還表示希望飛豬做旅游市場的“安卓”，消費者可以在平臺上有更多的選擇，根據(jù)自己的需求進(jìn)行比價，獲得最高的性價比。

但設(shè)想歸設(shè)想，現(xiàn)實卻大相徑庭。

以攜程為代表的酒旅OTA模式雖然運營成本較高，但平臺更重視履約和運營，對供應(yīng)商的約束和話語權(quán)更高；飛豬的OTP模式雖然成本更低，但對酒旅最重要的線下交付環(huán)節(jié)缺乏掌控力。

酒旅產(chǎn)品不及實物電商的標(biāo)準(zhǔn)化，用戶下單后到店交付、享受服務(wù)的過程比交易完成本身更重要，其中的細(xì)節(jié)差異就會導(dǎo)致消費者產(chǎn)生不同的體驗落差。

專業(yè)人士指出，旅游業(yè)的消費端處于高度信息不對稱的狀況，用戶決策周期和成本遠(yuǎn)超電商。履約環(huán)節(jié)中機(jī)票、酒店、景區(qū)、線路等每個環(huán)節(jié)都有數(shù)十種種服務(wù)場景，每個品類都是一個小淘寶，平臺想做統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化運營的難度很大。

消費者總是用腳投票，商業(yè)模式的差異、對履約體驗重視程度的差別、消費習(xí)慣積累的深淺不同，最終導(dǎo)致各平臺的用戶體量差距懸殊。

易觀千帆的數(shù)據(jù)顯示，2023年一季度，攜程月活用戶約為5989.03萬；攜程系的去哪兒排名次席，平均月活為3486.61萬；飛豬排在第三，月活用戶僅為1824.36萬。

一路折騰卻一路落后，飛豬不得不調(diào)整戰(zhàn)略，更加重視自營產(chǎn)品和服務(wù)的運營，近兩年阿里也陸續(xù)增持或投資傳統(tǒng)旅行社、旅游分銷科技服務(wù)商等供應(yīng)鏈企業(yè)，為飛豬的發(fā)展提供助力。

但過去折騰欠下的「學(xué)費」，飛豬還得慢慢補。

今年3月，攜程在直播間推廣日本京都威斯汀酒店的套餐價，而飛豬幾乎同一時間針對該酒店開啟比價，其疊加部分優(yōu)惠券后的「攻城價」可以做到1249元/晚，明顯低于攜程的券后價1360元/晚。

但隨后，京都威斯汀酒店官方發(fā)布聲明稱：飛豬所售的1249-1519元京都威斯汀酒店住宿產(chǎn)品未經(jīng)官方授權(quán)，現(xiàn)已停止飛豬訂單核銷。

一場貼身肉搏的價格戰(zhàn)卻鬧成烏龍事件，本質(zhì)在于飛豬所提供的產(chǎn)品是否能真正做到合理合規(guī)的性價比、真正讓消費者享受優(yōu)惠，這考驗飛豬的服務(wù)、運營和供應(yīng)鏈等整體能力，而非利用所謂的「攻城價」做營銷噱頭。

如今，飛豬已經(jīng)被劃為阿里「N」系列的外部子業(yè)務(wù)之一，這意味著他將更加徹底地獨立于集團(tuán)體系、完全自負(fù)盈虧，但經(jīng)歷過去一系列業(yè)務(wù)反復(fù)后，未來面對競爭環(huán)境更復(fù)雜的酒旅市場，飛豬的盈利和發(fā)展壓力會越來越大。

04

本地生活的競爭激烈又殘酷

當(dāng)下本地生活的競爭格局，已經(jīng)與阿里收購餓了么時完全不同。

無論餓了么或高德，阿里本地生活的基本盤都由外部收購的公司組合而成，與阿里集團(tuán)的融合與打通本就是一道難題。飛豬雖然是從內(nèi)部孵化，但一直以來都處于邊緣地位，無法與攜程和美團(tuán)酒旅得到的資源支持相提并論。

延續(xù)阿里一直以來的投資風(fēng)格，外部并購的公司但往往要為集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略服務(wù)，包括給核心電商業(yè)務(wù)導(dǎo)流、與核心電商進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同等，這一定程度限制了各自業(yè)務(wù)的獨立發(fā)展。

阿里大拆分之后，本地生活集團(tuán)在自負(fù)盈虧的同時可以靈活經(jīng)營和發(fā)展，但在本地生活競爭愈發(fā)激烈之際，餓了么、高德得到的資源支持將極為有限。

資源投入的限制并不利于阿里本地生活參與競爭。

短視頻平臺目前已經(jīng)成為本地生活戰(zhàn)場的重要力量。據(jù)快手2023年第四季度財報顯示，其本地生活GMV同比增長超過25倍，日均支付用戶數(shù)同比增長近40倍。

最強競對是流量規(guī)模更龐大的抖音，其崛起之勢更是讓美團(tuán)感到巨大威脅，美團(tuán)內(nèi)部認(rèn)為：對手在變強，過去美團(tuán)打敗的對手都有弱項，現(xiàn)在都是全能選手。

抖音官方數(shù)據(jù)顯示，2023年抖音生活服務(wù)平臺總交易額增長256%，門店共覆蓋超過370座城市。另據(jù)海通國際研報，2023年抖音本地生活 GTV（總交易額）已經(jīng)約占美團(tuán)的三分之一，接近2000億元。

抖音增長勢頭迅猛，美團(tuán)同樣積極應(yīng)戰(zhàn)，不僅持續(xù)推出美團(tuán)直播、特價團(tuán)購等新產(chǎn)品對標(biāo)抖音，更是大幅調(diào)整組織架構(gòu)，力出一孔、全面整合核心資源以應(yīng)對外部更激烈的市場競爭。

今年2月，美團(tuán)整合平臺、到店、到家、基礎(chǔ)研發(fā)，由高級副總裁王莆中全面負(fù)責(zé)，相當(dāng)于美團(tuán)唯二的兩大事業(yè)群以及三個平臺（美團(tuán)平臺、智慧交通平臺、基礎(chǔ)研發(fā)平臺）中最重要的兩個均由一人領(lǐng)導(dǎo)；兩個月后，美團(tuán)將平臺、到店、到家、基礎(chǔ)研發(fā)整合成立核心本地商業(yè)板塊，王莆中出任CEO，權(quán)力再一步提升。

美團(tuán)全傾集團(tuán)資源以防守商業(yè)護(hù)城河；抖音將電商、本地生活視為短視頻之外最重要的業(yè)務(wù)增長曲線，資源投入同樣巨大。

反觀阿里，集團(tuán)「一拆六」后，阿里體系的資源幾乎全部向淘天集中，這也是阿里為守住電商市場地位、適應(yīng)激烈競爭的必然選擇，而本地生活集團(tuán)的增長顯然不是當(dāng)下最緊要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，本地生活集團(tuán)不能再依賴淘天的內(nèi)部支持，并且沒有明確的獨立上市計劃，在各集團(tuán)自負(fù)盈虧的大背景下，阿里本地生活未來的主要目標(biāo)仍是降本增效、優(yōu)化盈利。

俞永福曾認(rèn)為，本地生活是一場「不激烈但很殘酷」的競賽。不激烈是因為選手?jǐn)?shù)量不多，殘酷是因為沒有一招制勝的方法。但今天，本地生活行業(yè)入局者眾，不同對手從不同維度發(fā)力，對阿里本地生活的市場份額進(jìn)行擠壓，競爭同樣殘酷。

在這場「激烈又殘酷」的市場競爭中，阿里本地生活還能守成多久？