出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

曾幾何時，大賣場占據了城市商業脈絡的重要位置，然而，時至今日，“大賣場式微”的話題不斷升溫，并引發了社會各界的廣泛關注。

據聯商網零售研究中心統計，2023年，13家超市上市企業中，僅紅旗連鎖和黃商股份兩家，在盈利的同時，實現了營收與凈利的“雙增”。從降幅來看，年報發布后隨即“披星戴帽”的人人樂降幅最大，同比下降28.15%。

人人樂再次面臨退市，被實施“退市風險警示”，若2024年末時，人人樂的凈資產依然不能為正，則將被強制退市，不免讓人唏噓。

01 

人人樂的三個發展階段

人人樂的企業史總的來說相對比較簡單，可以總結成三個階段：

第一階段：創業期

偷師家樂福，實現“抄、操、超”

1996年，已經44歲的深圳市金屬交易所總經理何金明，在一次歐洲培訓時發覺超市行業的潛力后，便下海在深圳南山區開了家2600平米的小超市（即人人樂南油店），每天銷售額6萬多，小日子過得挺滋潤。

然而好景不長，3個月后，全球第二大零售商家樂福進駐南山，與人人樂相距僅2.5公里。3公里內不允許同行的存在，這是家樂福一貫的競爭原則。 “當天我們的銷售就從6萬多掉到了4萬多，緊接著每天都在掉，不到一個星期，我們的銷售額就掉到了不足兩萬。” 是關門歇業還是繼續維持，何金明面臨艱難的抉擇。當時，支持他堅持下去的原因很樸素，把開超市的100萬貸款還上。 

“只有快速地學習家樂福，把經驗和知識拿過來，從門外漢變成門內漢，才是唯一成就我們的辦法。”何金明為人人樂的生存想到了應急的辦法。 

從那天起，何金明成為了家樂福每天出入的第一個顧客和最后一個顧客。為了方便記錄，他在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，50塊錢一天，每隔十分鐘出來記錄一次，記完又跑回去繼續觀察，在蹲點的37天里，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙。

回顧那37天，何金明感慨，學到了很多，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”后，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正內在的東西是在兩方開打后所汲取的。

“中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快。”何金明在學習中發現，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學會了對方的經營經驗和專業促銷后，他就開始與家樂福展開“閃電戰”。“他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次。在他市場調查前按兵不動，他一走我就馬上調整計劃。”

這場階段性的戰爭持續了一年半，最終的結果是人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福銷售額則腰斬。為了避免惡性的價格戰導致毛利率下滑，雙方握手言和。

“這場競爭讓我們學會了家樂福的狼性文化，學會了強勢促銷，學會了在市場上每分每毫份額的堅決不讓。”何金明慶幸能夠在與強手競爭中取其所長。

人人樂的崛起，再次讓我們看到在任何歷史階段榜樣力量的重要性。一個好的榜樣可以幫助我們在迷茫的時候找到方向，激勵我們在困難面前不屈服，并為我們提供寶貴的經驗教訓。然而，在當前的市場環境中，真正具有可復制性的榜樣卻是鳳毛麟角。這使得很多零售商陷入了無法突破自我、找不到前行之路的窘境。

在2024年的中國市場上，越來越多的零售商們感受到了一種深深的焦慮，這種焦慮并非空穴來風，在這個瞬息萬變的時代里，市場環境的變化速度超出了我們的想象。隨著科技的日新月異、消費者需求的多元化以及競爭壓力的不斷加大，許多零售商們都在尋求一條通往成功的道路。然而，當我們環顧四周時，卻發現那些曾經的成功案例似乎已經失去了它們昔日的魅力，而新的可復制的榜樣卻寥寥無幾。

第二階段：成長期

伏擊沃爾瑪，實現跨越式發展

平息與家樂福的戰事后，人人樂的好日子并沒能維持多久，迎接它的是更嚴峻的生死考驗。1999年6月，世界最大零售巨頭沃爾瑪宣布11個月后在距離人人樂南油店150米處開出一家2.1萬平米的大賣場，并表示會是亞洲地區面積最大最現代化的門店。 

很多同行都來勸何金明，切勿拿雞蛋碰石頭：“人家是世界老大，你一家才開業3年、6800平米的店，怎么干得過人家2萬多平米的全球大店，它拿手指頭不費吹灰之力就能滅掉你。” 走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過后他選擇留下。 

這次的原因不再如往昔那般簡單樸素，經歷過與家樂福的一役后，何金明意識到，競爭是不可回避的，他希望通過這場競爭使人人樂更具生存能力。 

“躲過了初一，也躲不了十五，不能永遠看著鬼子來了就跑，做個逃兵。危的反面就是機，度過這場危機后，我預感人人樂將會展現出非常好的發展契機。”何金明以此說服自己的團隊咬緊牙關把這場仗打下來。他翻查了沃爾瑪在加拿大、墨西哥、德國三個國家的發展案例和報道，進行反復研究，總結出了其在全球戰略里的兩種打法：全面地重點打擊和重點地全面打擊。前者應對強者，后者應對弱者。 

針對沃爾瑪的戰術，何金明和他的團隊在制定競爭策略的過程中，發現力量懸殊是臨陣迎敵的最大問題。人人樂只有一家6800平米的店鋪，而沃爾瑪已經在深圳開了五家門店，且即將開業的門店是23000平米。 

“基本上就是一個排去攻打一個軍，如果不改變力量懸殊的狀態，再有好的戰略計劃，都必敗無疑。擴軍是必須的，如果把一個排至少擴到一個團，我們大概還有40％的操縱把握。” 

此時，離沃爾瑪開業只有11個月，何金明迅速制定了擴軍策略：建二線保一線，建好后方“兵工廠”，確保一線的“彈藥”需求。他解釋說，“建二線”就是必須在其他地區迅速開出新的門店，讓它產生利潤，去保證在一線和沃爾瑪的競爭，并且，二線的門店一定要選擇非競爭地帶。

經過深思熟慮后，他首先將目標聚焦在深圳福田區，于1999年11月開出了人人樂的深圳福田店。由于擔心福田店的選址失策，無法保證利潤，他又決定脫離深圳，跳到另一個二線城市以分散風險。2000年4月，人人樂在廣東惠州又搶開了一家門店。 

零售業一般不會在剛成立兩家店就選擇跨城市發展，況且在市場培育期，80％的大賣場是沒有利潤的。行業人士當時就判定，這是個損招，會令人人樂雪上加霜。 然而，惠州店開業第一天就人山人海，更令人大跌眼鏡的是當天竟然做出了將近400萬的銷售額，何金明暗自松了一口氣，這意味著南油店擁有了一個非常強大的“兵工廠”。 

此時，距離沃爾瑪開業只有11天的時間了，卻發生了一件令何金明和他的團隊至今記憶猶深的事情。 財大氣傲的沃爾瑪并沒有把人人樂放在眼里，在距離人人樂超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。 何金明便借這個契機，把他的團隊帶到這塊招牌下，充分激發他們的情緒。他們大聲宣誓，一定要為民族商業爭這口氣。

緊接著，他們開始緊鑼密鼓地進行戰略研究。何金明預計，沃爾瑪對顧客產生的開業效應將非常之大，要用促銷效應來打掉它的開業效應，就不能只用常規的促銷辦法。一年多來學習家樂福的經驗讓他茅塞頓開，想出了一個絕招：做購物節。 在沃爾瑪開業的第一周，人人樂進行了七天不同商品類別的購物節，比如生鮮購物節、食品節、洗化節、家電節。“實際上我們很清楚，自己擁有的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，只要高度集中，每天集中一處打，其他按兵不動，就有可能贏。” 

 “它有大炮，但是我們近距離攻擊，大炮沒法發揮作用。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟著人人樂進行調整，但此時競爭開業的效應已經基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。戰場上誰掌握了這場戰役的主動權，誰就一定能取得這場戰役的勝利。我們用集中優勢攻其一部的辦法，就牢牢地掌握了競爭的主動權。以我之強攻其之弱，就能制勝。何金明這樣總結這場人人樂歷史上的經典戰役。

當人人樂憑借三間店在深圳站穩腳跟后，何金明在同高層討論下一步戰略時，提出了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的口號，引來了一片噓聲。僅開了三家店就想打入全國，他的團隊一致認為絕對不可能。 

而何金明卻認為，一個企業在初創期，如果沒有一個好的戰略做支撐，這個企業會消耗掉有利于他成長的市場時期，堅持要跨區域發展。人人樂特意避開東部，制定了“走中部延伸兩翼”的戰略部署。“當時我們的實力是不夠去攻打對手防御最強的地方。”何金明解釋說。 

他把中國分成六大區塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，并在每個板塊中制定一個區域中心。華南中心是廣州，西南中心在成都，西北中心在西安，華北中心特意避開競爭激烈的北京而選擇了天津，在人人樂上市前基本完成了在全國構建華南、華北、西南、西北這四個戰略區域的構想。 

第三階段：成熟期&衰退期

上市即巔峰，家族式管理埋隱患

縱觀人人樂的發展過程深受家族式管理的影響，其家族式管理的弊端也顯露無遺：

首先需要明確的是，家族式管理是指企業在經營管理和決策過程中過度依賴創始人及其家族成員的一種現象。這樣的模式固然有著決策迅速、執行力強等優點，但同樣也存在著諸多潛在的風險及問題。

1、缺乏透明度：家族企業管理往往具有較高的私密性，內部信息不公開或者僅限于核心家庭成員之間共享，這無疑削弱了外部投資者和其他利益相關者的信任感；

2、繼任者問題：依靠創始人的個人能力和魅力進行領導的企業，一旦面臨繼承人能力不足的情況，則可能導致整個公司戰略方向不明朗甚至出現重大失誤；

3、排外心理：家族企業可能存在排斥非家族成員的心理，導致人才流失嚴重，阻礙企業的長遠發展；

4、沖突難以避免：家族內的分歧往往會牽扯到公司的業務運營之中，影響穩定性和效率，而且這些矛盾處理起來相對復雜且敏感；

5、制度建設滯后：因為過分倚重個別領導者而非健全機制，容易忽視規章制度的重要性，使得公司在面對市場變化時調整不夠靈活。

以人人樂超市的發展歷程來看，它曾憑借早期的快速擴張以及對市場的敏銳洞察取得了顯著成就。但是隨著時間推移，特別是在市場競爭加劇的情況下，人人樂超市由于未能及時摒棄傳統的家族式管理思維，逐漸暴露出了一系列問題：

一方面，公司的決策層多為家族內成員，對外部聲音關注較少，無法充分吸收業界先進理念和技術革新；

另一方面，管理層間因血緣關系而產生的各種紛爭更是進一步拖累了公司前行的步伐，致使組織結構僵化，創新動力減弱。

尤其值得深思的是，當危機來臨之際，沒有強有力且高度協同的管理系統作支撐，公司將很難應對所面臨的巨大挑戰。因此，要確保一個企業的持續繁榮，就必須克服上述提到的各項弊端，逐步向現代化治理結構過渡。這意味著提高透明度、建立科學的人才選拔培養體系、加強內部控制和風險管理，并通過股權多元化等方式促進所有權與經營管理的專業化分離。

總的來說，雖然家族式管理為企業初期成長提供了強大的驅動力，但在長期發展中必須伴隨著不斷地自我改革和完善。只有適應時代變遷，引入更多元化的經營理念和更加開放包容的合作策略，才能真正實現基業長青的目標。

對于人人樂超市以及其他類似的企業而言，如何找到平衡家族影響力和個人專業技能之間的方法，將是它們未來能否走出困境并重新崛起的關鍵所在。

02

傳統零售該如何應對？

隨著科技的迅猛發展與消費者行為的變化，傳統的大型綜合超市（即“大賣場”）正逐漸失去它們往日的魅力。

首先，我們必須承認，大賣場曾一度憑借其海量的商品種類、低廉的價格以及一站式的購物體驗，在消費市場中占據了無可爭議的優勢地位。然而，時代在變，消費者的偏好亦隨之改變。如今，“便捷性”已成為消費者選擇購物渠道時的重要考量因素之一，而這正是許多實體大賣場所欠缺的。

其次，電子商務平臺的崛起無疑對大賣場構成了巨大的沖擊。電商平臺不僅提供了更加豐富的商品選擇，而且通過精準推薦等技術手段極大地方便了用戶的購買過程。此外，借助移動支付及物流配送的進步，線上購物幾乎可以在任何時間、任何地點實現，這使得大賣場的傳統優勢顯得不再那么突出。

再者，隨著人們生活節奏的加快，對于時間和效率的需求也日益增長。前往大賣場進行采購通常需要花費大量的時間用于挑選貨物和排隊結賬，而這些恰恰是現代快節奏生活中越來越稀缺的資源。因此，小型便利店等開始受到歡迎，因為它們能為顧客提供更快速且更為個性化的服務。

當然，我們不能忽視的是，大賣場自身存在的問題也是導致其當前困境的因素之一。長期以來，大多數大賣場未能及時更新經營理念和服務模式，致使客戶體驗陳舊單一，難以滿足當下多元化的消費需求。

面對如此嚴峻的形勢，大賣場該如何應對？一方面，數字化轉型無疑是必經之路。通過對大數據、人工智能等先進技術的應用，提升運營效率并增強用戶體驗；另一方面，則需調整經營策略，如縮小規模以提高靈活性、增加個性化產品供應以及強化線上線下結合的服務體系等措施都是行之有效的辦法。

但如果我們僅僅將目光聚焦于困境本身，則未免太過悲觀。逆境之中往往蘊藏著轉機與發展可能。“式微”并不意味著消亡，而是提醒我們必須進行變革與創新。對于大賣場而言，這意味著需要摒棄一成不變的商業模式，擁抱數字化轉型，提供更加個性化的服務，打造獨特的品牌體驗以吸引顧客回流。

當然，成功的轉型升級離不開對核心價值的堅守。無論是精心挑選的商品品質保證，還是人性關懷的服務理念，亦或是對社會責任的承擔，都是不可或缺的品牌基石。只有這樣，才能真正贏得市場和消費者的長久信賴和支持。而胖東來就是實實在在有血有肉的最佳案例。

總之，傳統大賣場正處于十字路口上，未來的道路既充滿了不確定性的陰霾，但也閃爍著無限機遇的曙光。我們需要有足夠的勇氣去接受變化，以智慧的眼光捕捉趨勢，并且憑借堅韌的決心去創造新的輝煌篇章。正如鳳凰涅槃般，期待這一昔日的商業巨頭能夠在新時代中煥發新生，書寫更多精彩的故事。

未來的零售行業將是多維立體的競爭格局，既有線上的激烈角逐也有線下的人性化服務比拼，而最終贏得市場的必將是以用戶需求為中心的企業。只有緊跟時代的步伐，不斷適應和引領變化，才能在這場零售革命中生存下來并且蓬勃發展。