出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

幾年前在互聯(lián)網(wǎng)上看到的一句話，“你老了，就該死”！這句話看上去有些扎心，但也是規(guī)律。如今的傳統(tǒng)商超，也正面臨著不斷興起的新零售業(yè)態(tài)沖擊。

01

傳統(tǒng)商超的危機(jī)

近日，華潤萬家在廣州、佛山、上海等不同城市疑似陷入閉店潮的消息引發(fā)熱議，根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計，2024年4月，華潤萬家在全國至少關(guān)閉了8家門店；而2024年一季度，全國至少有31家超市歇業(yè)，涉及沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。

傳統(tǒng)商超的危機(jī)，是個老話題，每到知名品牌關(guān)店或出現(xiàn)負(fù)面消息，這一命題總歸會被提及，唏噓之后，許多人已經(jīng)見怪不怪了。

能夠印證的，還有各超市上市公司的業(yè)績：

5月23日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布2024財報顯示，公司實現(xiàn)營收725.67億，同比下降13.3%，年內(nèi)虧損16.68億，關(guān)閉了20家大賣場，虧損的主要原因為負(fù)現(xiàn)金流閉店、關(guān)店及關(guān)店的資產(chǎn)和商譽(yù)減值。

在營收上，大潤發(fā)近7年連續(xù)下滑，已從2017年的1023億跌至725.67億；還有永輝，2023財年營收786.42億，同比下滑12.7%，歸屬母公司凈利潤-13.3億，兩家標(biāo)桿企業(yè)的局面，正是傳統(tǒng)大賣場境遇的體現(xiàn)。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，2023財年，14家超市上市公司，營收增長的有4家且增幅均不超過10%，占比不足三成，而凈利增長的有10家，只不過8家出現(xiàn)虧損，占比近六成；到2024Q1，統(tǒng)計的9家超市上市公司中，營收增長的僅有3家，利潤增長的有4家，與復(fù)蘇態(tài)勢相比，形勢依然不樂觀。

財報亮點陳述中，大多乏善可陳，即便有諸如數(shù)字化、新業(yè)態(tài)等業(yè)務(wù)，對業(yè)績的拉動作用也非常有限，其中的利潤改善跡象，多以成本費(fèi)用節(jié)省為主，放到趨勢里，仍缺乏長久動力。

但最讓人無奈的，還是企業(yè)策略上，面對一個龐大的實體系統(tǒng)，許多企業(yè)陷入了幾近躺平的境地。

02

電商的沖擊

與之對應(yīng)的，是頭部電商公司，他們似乎更快的得到了復(fù)蘇。

2024Q1，頭部電商公司一家就可秒掉幾家實體零售的業(yè)績，相對而言，利潤更是有大幅的提升。

電商公司近幾年也曾遭遇過質(zhì)疑，特別是阿里和京東。近兩年，也成了電商們的調(diào)整和反思期，隨著創(chuàng)始人的回歸，大廠們采取了有些相似的動作：

（1）用戶戰(zhàn)

無論阿里的三大回歸(回歸用戶、回歸淘寶、回歸互聯(lián)網(wǎng))，還是京東三大必贏戰(zhàn)(內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時零售)，電商公司最明顯的都是扛起用戶大旗，百億補(bǔ)貼、以舊換新、送貨上門、升級VIP服務(wù)等，都在死磕用戶效率。

近期京東將小時達(dá)和京東到家升級為京東秒送，即時零售領(lǐng)域也在向極致卷。

（2）吸納優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商

京東的2023年開啟春曉計劃，通過“0元試運(yùn)營”“新店大禮包”、取消平臺使用費(fèi)等12項扶持舉措吸引商家入駐，2024年先后與聯(lián)想、3M、雙匯、九牧、小米等達(dá)成戰(zhàn)略合作，2024年618更是制定了超級增幅計劃；阿里更改供應(yīng)商考核方式、加強(qiáng)與核心商家的互動，唯品會推動與供應(yīng)商的合作定制；抖音也是通過各種政策吸引商家。

核心一點，都是著力改善平臺的供給側(cè)生態(tài)，提供更多的用戶價值。

（3）人工智能戰(zhàn)

幾乎所有的大平臺都推出了自己的AI工具，阿里推出通義千問并強(qiáng)化月之暗面等AI投資，京東發(fā)力言犀大模型、京麥平臺及數(shù)字人，唯品會的“朝徹”大模型注重AI生成提升運(yùn)營效率，抖音推出豆包等多款A(yù)I工具，拼多多雖然沒有公布大模型名字，但其一直在研發(fā)方面投入，推動產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級。

所有這些動作，形式并不重要，重要的是整個生態(tài)的利益和效率邏輯；有豐富的供應(yīng)商、優(yōu)質(zhì)低價的商品、高效貼心的服務(wù)和高效自洽的運(yùn)營體系，不管是傳統(tǒng)零售還是電商，企業(yè)無外乎是融合了用戶、供應(yīng)商、員工及企業(yè)價值的生態(tài)體系。過去傳統(tǒng)大賣場風(fēng)火的時候，處理的是同樣的問題。只不過時代推動了工具和方式的升級。

但比較傳統(tǒng)零售與電商企業(yè)的作為，我們能看到明顯的差距。如果這是一場戰(zhàn)爭，形式上已經(jīng)不再對稱，這樣一比，許多傳統(tǒng)商超必死無疑。

過去，電商對實體造成很大沖擊，但比較當(dāng)下企業(yè)的作為，我們判斷，下一階段，這個沖擊只會更大，而不會更低。

03

胖東來能救誰？

英偉達(dá)CEO黃仁勛曾經(jīng)講了一個“未來成功早期指標(biāo)”的概念，他說，“你應(yīng)該尋找未來成功的早期指標(biāo)，越早越好，原因是你想盡早的看到自己走在正確的方向上”。可能那是科技行業(yè)，對線下零售來說，更需要思考的是自己的“新線下”，到底要有什么支點？

2024年4月以后，胖東來幫扶步步高得顯赫成績，在行業(yè)樹立了救贖的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)胖東來成為一種解決方案。

但整個行業(yè)的進(jìn)步，靠胖東來一家?guī)筒贿^來，也并不是所有的企業(yè)，都會學(xué)胖東來。但這并不重要，重要的是企業(yè)是否也走在通往美好的邏輯之上。

胖東來最值得珍惜的，還應(yīng)該是其價值體系，但最終的價值實現(xiàn)，還是靠企業(yè)的現(xiàn)有資源。

什么是好企業(yè)，胖東來曾經(jīng)給了11項標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)的背后，是胖東來對于員工、商品、供應(yīng)商、賣場及顧客這些資源的定位思考，更是如何優(yōu)化這些結(jié)構(gòu)要素價值動能的規(guī)劃，他應(yīng)該是中國超市零售業(yè)自我參考的坐標(biāo)和積極踐行的階梯。

只是我們不知道，面對如此繁重的門店存量，傳統(tǒng)商超可以用怎樣的勇氣和魄力，去破去立，給市場一種徹底的改變，包括員工面貌、商品表現(xiàn)、供應(yīng)商層級、合作政策等。

許多事情，如果當(dāng)前已經(jīng)失效，并且沒有未來成功的早期特征，盡快修正可能是最佳選擇！即便胖東來，也會有力所不能之處，就像虧損門店，于東來也說，虧損大了，做的不好，關(guān)閉了也是好事。

這樣企業(yè)就有更多的資源，能把好店守住，讓基本盤資源有更好的體現(xiàn)，也可以有更多精力，去做一些杠桿價值更大的事情。

04

實體零售的自救

但做好，還是我們的期望，對很多大店來說，畢竟在解決就業(yè)、服務(wù)輻射和連帶產(chǎn)業(yè)方面，還是有很大的作用。

近兩年傳統(tǒng)商超也做了大量的轉(zhuǎn)型動作，比如轉(zhuǎn)型會員店、嘗試折扣化、壓縮面積、精簡品項、調(diào)整賣場、做小業(yè)態(tài)，還有開展數(shù)字化等，但對于大盤，似乎總體效果不大。

實體零售也無法像線上公司一樣，一夜之間讓顧客界面大變樣。在傳統(tǒng)的管理體制下，不管是全國總部還是區(qū)域總部，似乎都很難在短時間，讓品牌形象有大的改觀，一家一家的調(diào)整，最后往往成了蹺蹺板游戲。

經(jīng)過近十年新零售的沖擊，今天我們更能夠清楚地看到，實體零售業(yè)本質(zhì)上是一個慢生意，所以他也需要用慢邏輯，踏踏實實的把生態(tài)圈每個環(huán)節(jié)做好，而胖東來、山姆還有開市客，都在一直這樣踐行。經(jīng)歷過浮躁、沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)更需要回歸它的本來邏輯。

對許多門店來說，商品老化，價格虛高，員工也沒有激情，賣場沒有煙火氣，從總部到門店缺乏活力，許多生意變得惡性循環(huán)，而組織層級、腐敗問題，使整個企業(yè)組織顯得非常笨重，改變的難度不是一點半點。

就像華潤萬家，企業(yè)還在立足轉(zhuǎn)型精品超市，可能看到以下的對比，我們就很難有信心。

所以今天閉店的，更多是過去問題的積累，隨著線上進(jìn)一步開卷，整個市場的供給結(jié)構(gòu)可能出現(xiàn)進(jìn)一步過剩的局面。

對于那些低效的門店來說，當(dāng)一切進(jìn)入惡性循環(huán)，也許早些關(guān)閉，是最好的局面。