來源/時代周報

撰文/周嘉寶

「消費100人」是一個傳遞商業領袖新聲音的訪談欄目，它輸出觀點、洞察和思考，以真知灼見啟發每一個對消費世界抱有好奇之心的人。此為第4期，看看美邦如何重回百億。

2024年，美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）重回“周成建時代”，這位“隱退”了7年的企業家向外界發出信號——要帶領美邦重返巔峰。

屬于創始人周成建的高光時刻，說遙遠其實也并不遙遠。16年前，美邦在深交所掛牌上市，那張周成建在上市敲鐘時拍的照片就擺在通往他辦公室的走廊上。照片里的他43歲。

△美邦上市，周成建敲鐘。企業供圖

那一年，周成建家族成為福布斯中國富豪榜中的最大“黑馬”，他坐上了中國服飾行業“首富”之座。在那張富豪榜中，排在他后面的有張近東、李彥宏和馬化騰這些日后叱咤風云的企業家。

從“草根裁縫”到“億萬富翁”，周成建成為讓人津津樂道的業界傳奇。一位從美邦離職的經理人對時代財經說，“周成建的確能代表中國服飾行業的黃金時代。”

當然，故事也會有轉折。行業環境變遷、國際品牌搶灘入華等挑戰接踵而至，走上資本市場的周成建和美邦多次錯過風口。達成百億目標后，公司業績頹勢漸顯。

周成建對經營的反思持續了很長一段時間，他并不否認過去深陷經驗主義陷阱、偏愛面子工程、脫離經營一線跑去“混圈子”等。直到今年3月與時代財經對話時，周成建對過去那個“周成建”的批判仍未停止，他在意“為什么事情（指美邦的經營改革）始終做不好”，他坦言“美邦如今這樣，他責無旁貸”。

美邦究竟出了什么問題？最優先解決的應該是什么？如何帶領這家企業重回百億規模？在決定回歸前，周成建心中的盤算才清晰起來。

以杭州電商總部落地為標志，周成建又一次主導了美邦的改革，這家老牌休閑服飾重押直播電商，投身全域新零售。今年1月，周成建對外官宣重回公司董事長之位，這距離其“傳位”給女兒已經七年之久。

重回臺前的周成建，狀態如當年敲鐘時般意氣風發。回歸后的半年，他接連發布了四封公開信，以示美邦轉型的決心。在與時代財經談起“三年重回百億規模”的目標時，周成建難掩興奮。

但歷經低谷的他也清楚地知道，那些伴隨周成建和美邦的光環已經黯淡。理解新戰場并試圖奪回份額，對于這位59歲的企業管理者來說，無異于一場賽博朋克的冒險。

面對這背水一戰，周成建決定“重塑”自己。

01

重新成為一名“學生”

美邦之所以能成為中國知名的休閑潮流服飾品牌之一，很大程度上是因為周成建過去總能在適當的時機做出正確的決定。這包括當年在步行街開出千平大店，還有集結了郭富城、周杰倫、張韶涵等超強的代言人組合。

“只要在一個城市轉一圈，在一條街道走兩遍，我就知道哪個位置是最有價值的。”周成建對時代財經說。

不過，一個階段的成功經驗未必具有普適性。過去十年，周成建和美邦都有些陷在經驗主義里。

“我曾經是行業里相對專業的角色，但現在就是一個學生。”在兩個多小時的對話中，周成建不太想強調過去“老板”“企業家”的定位，他給自己賦予了一些新的角色，譬如“學生”“小經理”“90后的朋友”。

他用這樣的定位提醒自己不要走老路，也希望讓外界更直觀地感受到他在改變。

周成建在重新理解市場。正式籌備美邦電商總部之前，他幾乎每天都要往返于上海和杭州，參加各種培訓，把自己當成一張白紙，吸收新知識。

“一開始去上課的時候，我心里也是忐忑的，教室里都是00后、95后，我能聽懂嗎？他們會不會覺得我很奇怪？”接觸新物種，“學生”周成建不無糾結。

邊上課、邊梳理公司的狀態持續了數月，周成建明白了為什么直播間的一句“1、2、3，上鏈接”能讓上千件庫存瞬時售罄，還看到了美邦在這一賽道上翻盤的機會。

他希望更多的美邦人也能完成認知體系的更新。去年7月，周成建將美邦內部供應鏈、生產、設計部門等傳統業務線員工，送去杭州3個月，在總部搬遷的空檔期學習直播電商業務。現在，美邦公司每周都會有與直播業務和新零售相關的外部培訓。周成建也會親自參與其中，與培訓講師商討課件細節。

如今，周成建會在抖音上看競品直播，關注幾百個直播間。從天貓服飾高層到店鋪小二，美邦與抖音和天貓的很多合作，都是他直接參與對接。“這樣我能高效地理解抖音生態、天貓生態都在做什么。日常我們遇到的問題，我會直接參與溝通，我現在不是老板，就是一個小經理。”

回歸經營一線的周成建，內外部會議一個接一個：內部會議的內容是不斷復盤，掃清障礙；外部會議則是尋求專業資源賦能。

但他逐漸發現，前一周會議提出的解決方案，在第二周的會議復盤還是老樣子。“怎么就推進不了？”他很困惑。

一天夜里，周成建有了新思考，“在天貓、抖音怎么玩，方法是很容易學到的。但是美邦的問題更加復雜，它已經是全民皆知、擁有全域渠道的品牌，團隊容易慣性地用過往的經驗和方法去應對。這是有問題的，要用我不懂的方法，用自己是學生的方法，真正用新的知識和路徑去做，讓行為也跟上認知的變化。”

周成建開始在內部倡議這種“從0開始”的學習精神。不論年齡、職級，美邦從上至下都要像他一樣，重新成為一名“學生”。

現在的周成建學會了不少“互聯網黑話”，“目標拉齊”“去中心化”“目標拆解”“復盤”這些詞一個個從他嘴里絲滑地蹦出來，成為其語言體系里一部分。盡管在2年前，他還理解不了其中的大部分。

在重新定位自己之后，周成建的朋友圈也有了微妙的變化。

從學習互聯網新零售開始，周成建就對團隊工作有了不同的理解。“進入新的時代，他們也是學生，我們在同一起跑線，沒做好是正常的。如果我對他們的期待值拉齊，工作氛圍就會改進了。”

此前，周成建的朋友圈星光熠熠，王石、郁亮、牛根生都曾做過美邦的獨立董事，這些人都是周成建和美邦背后的智囊團。

過去一年，周成建飯局上“老板”級別的人少了，更多的是業務線條的合作伙伴，還有部分從美邦離職、如今分布在各行各業的老同事。周成建說，和他們交流，可以了解到各行各業的變化，以及美邦的差距。

△美特斯邦威門店，圖源企業官網

02

發出四封公開信

周成建要重新定義美邦。

對他來說，現在管理美邦的思路與此前百億規模時已大不一樣，“美邦今天也就10億至20億元規模，要用相匹配的管理路徑，才有機會在20億的賽道里，跑出它的競爭力。”

重掌帥印的周成建很快發現，自己要面對的是一場接一場的“硬仗”。

他在今年1月、4月、5月陸續發布了四封親筆信，分別寫給“全體員工”“供應商伙伴”“購物中心”以及“投資者”四個群體。

周成建察覺到，美邦此前以職能部門為管控中心的組織架構，無法適應當下的公司需求。為此，他試圖在公司重新構建高度年輕化、扁平化，以銷售為導向的組織架構。

為了輕裝上陣，美邦大幅“瘦身”。財報顯示，2020年12月底，美邦在職員工數量還有2871人，但是到了2023年12月底，這一規模縮減至992人。同時，年輕的新鮮血液也在不斷涌入。

“我們公司就現在唯獨財務、供應鏈部門還有80后和70后，其他營運部門幾乎都是90后、00后。”周成建透露。

換血后的美邦站上新戰場，周成建瞄準了服飾直播的細分賽道，分別是防曬服、沖鋒衣、羽絨服，希望率先將他們打通，再拓展到其他品類。雖然這些都曾經是美邦的強項，但在業績逐漸走弱后，美邦的供應鏈話語權也持續削弱。

重拾舊時所長，周成建還交了一筆“學費”。美邦官方旗艦店在抖音平臺開播后，就錯過了第一波流量。

“去年10月份，我們做抖音直播，剛開始直播間在線人數很少。但借著一波‘國潮風’，直播間流量一下子就上去了，一天4場直播，16個小時，平均在線人數2萬人以上，高峰達到5萬人，這樣的情況持續了十來天。”周成建說。

按他測算，這個“打爆”的絕佳機會當天銷售額就能做幾千萬，但現實卻是，當天美邦直播間商品上架一分鐘就售罄，但卻陷入無貨可賣的窘境。

一位直播資深行業人士對時代財經說：“直播間爆單是不可預測的，返單效率要求高，臨時找工廠排單生產難度很大，就算找到了，質量和出貨速度也很難保證。這個問題的背后，是品牌沒有搭建好自己的柔性供應鏈。”

周成建承認，盡管彼時美邦已經釋放出直播電商轉型的信號，但供應鏈和商品企劃方案仍服務于線下消費場景。基于此，直播間的首次爆單，不僅沒承接住流量，消費者對產品的反饋也不太理想，包括性價比不高、品質不好等。

內部組織周成建可以掌控，但供應鏈出問題，僅依靠周成建的力量顯然不夠。美邦要想突出重圍，還需要更多“盟友”。

今年1月，周成建在微信號“美邦人”發布《致全體供應商一封信》。在信中，周成建痛批美邦“產品品質異常”“成本異常”“交期異常”以及“背后公司采購人員出現采購下單與資金結算‘兩張皮’”等多個問題，提出保質量、保成本、保效率的“三保政策”，呼吁供應鏈伙伴支持其改革。

公開信發出后，周成建很快收到了積極反饋，許多合作多年的供應商伙伴紛紛給他發來消息，“周總，你為什么不早點搞？”

今年5月，供應鏈改革已經成效初顯。周成建等管理層在美邦2023年業績說明會上表示，“供應鏈問題已經得到有效解決，公司會持續做品質供應，效率供應、產品價值供應的合作優化工作。”

03

“能被表揚的事情還不夠多”

時勢造英雄，周成建從不否認他是時代紅利下的受益者。

在高光時期，美邦營收規模曾觸及百億，市值達到400億元，創下國內服飾企業營收與市值紀錄。去年，美邦營收規模僅有13.56億元，市值跌至50億元以下。

從頂峰滑落后，輿論壓力隨之而來。褒獎與貶損一一壓向周成建，而他選擇全盤接受。

“外部對周成建沒有誤解，只是說好的聲音還不夠多，能被表揚的事情也還不夠多。我就跟公關團隊這樣說，黑紅也是紅，涉及道德問題和法律問題，是要澄清的；如果是商業行為評判好與不好，隨他去。”他認為，自己和美邦并非以失敗者的姿態，向市場講述東山再起的故事。

美邦曾經在規模、管理都有其先進性，這包括他和團隊過去對資產價值優秀的判斷能力。周成建認為，雅戈爾之所以多次接手美邦的店鋪資產，是因為那一直是品牌搶占線下渠道必爭之地。

當下，周成建正在試圖講一個全新的商業故事。他提出，美邦要在年內實現全面盈利，也提出了“重回百億”的愿景。

“我沒什么愛好，除了做衣服之外，沒有其他第二件事情陷進去。”周成建并不認為這個目標有多難，“做企業家和做裁縫不矛盾，我做到100億（規模）的時候，在企業界是很牛的。現在百億規模都是小企業了，現在都講萬億級。”

與數年前周成建提出的“百億”目標不一樣，現在，支撐周成建定下百億目標的，還有中國零售行業在全球市場話語權的提升。“在我那個時期，外國人就是比中國人厲害。在2005年左右，中國（企業）對零售方面的認知還是非常有限的。現在，中國經驗可以復制到全球市場，外國企業在管理中國市場時，反而有難度了。”

周成建為百億目標設置了期限——“如果三年時間沒有效果，那么五年也不會有。”

透過周成建辦公室的落地窗，能看到美邦全球時尚產業園二期的諸多空置地塊。周成建指向窗外隔街的一幢寫字樓，“這片地現在還都是我們的。那兒就是我們以前規劃的總部辦公樓。”“這里（現在辦公地點）在以前的規劃里只是一個接待酒店。”

不過，周成建的這份驕傲與這些資產無關，他說，“從來沒有因為資產而驕傲過，用經濟邏輯（來看），資產就是可交易的產品。我就是用盡一切辦法，盤活資產來解決問題。我唯一驕傲的是曾經把美邦做成中國第一品牌，我希望有機會重新回到中國第一品牌。”

周成建最在意的資產里，有美邦博物館。它記錄著美邦的興衰沉浮，承載著美邦人的光榮與夢想。美邦博物館是周成建對美邦百年規劃中的一環，也是美邦作為中國本土民族品牌的精神內核。

2005年成立的美邦博物館，曾展示包括嘉慶明黃的十二章緙絲龍袍、乾隆藏青織金妝花緞過肩蟒袍、苗族白鳥衣以及上萬件珍奇服飾和藏品。這家博物館曾象征著美邦的號召力，也一度成為服飾人的殿堂。

2021年，美邦盛極轉衰之際，美邦博物館也隨之閉館。閉館背后是周成建不得不出售其所在物業的無奈之舉，這亦被外界看做是美邦日落西山的印證。

在周成建眼里，閉館只是權宜之計，建博物館的初心至今未變。“賣掉的只是美邦博物館的殼，博物館真正的內涵，所有的藏品都還在。”

今年6月，全新的美邦博物館將在時尚產業園二期重新開幕，展覽面積較閉館前翻倍。周成建的夢想，又一次燃起來了。